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在不确定的经济环境中创造价值

作者:李忠宝 Brian McCarthy   发表于:2009-08-21 在不确定的经济环境中创造价值

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经济动荡期的管理是一种至关重要的商业能力。在经济低迷期,良好的企业管理不仅能够使企业的经营业绩优异于竞争对手,而且,在经济低迷期建立起来的竞争优势更具有可持续性。

过去十年里创记录的经济增长,让许多管理人员忽视了经济萧条的存在以及如何未雨绸缪,积极应对经济萧条。当前的经济环境提醒我们:经济动荡时期的管理是一种至关重要的商业能力。获取这种商业能力的秘诀就在于采用逆向思维,即把经济萧条看作是一个机会,而不是威胁。

然而,尽管有相当数量的企业管理者认为经济萧条是提高企业经营业绩的良机,但他们企业的经营业绩却相差甚远。

为什么企业管理者的观点出奇一致,而实践结果却背离?通过采访经历了1990-1991年间全球经济萧条的企业高管,并结合我们对美国850家企业财务业绩的分析,我们得出以下几个结论:

  •  通过有效地应对经济低迷,精明的管理者改变了其企业的竞争地位并创造了价值。
  •  胜利者始终会坚持价值管理,当经济低迷时, 他们往往会因此脱颖而出。在经济繁荣时期,所有企业都能生存和发展,而在经济低迷时期,却只有优秀的企业才能立足。
  •  在经济低迷时期,胜利者不是建立其战略定位,而是巩固他们已经取得的战略定位。简单照搬常用的在经济衰退期所采用的战术并不能帮助企业获得成功,胜利者往往是利用经济低迷这个机会,巩固和强化他们已经制定的方针和措施。

经济低迷时期会有什么发生?

我们对全美850家大型企业的财务结果进行了分析。利用投资回报率这一指标,我们将这些企业划分为三类:胜利者——这类企业在1990-1991年经济萧条之后六年里的经营业绩要优于行业内其它企业;失败者——这类企业的经营业绩不如行业内其它企业;以及居中者。平均而言,胜利者在1990年经济萧条开始的时候就能够提高其竞争能力,并在随后的几年里保持其投资回报率不减。而在同一时期,失败者却持续下滑。

从投资回报率来看,我们发现,企业在经济萧条三年后,如果拥有最高的投资回报率,那么,在随后7年左右时间里,不论市场上出现其它什么不利因素,它依然能保持其领先地位,获得16%以上的投资回报率。即在经济低迷时期将竞争对手甩在身后的企业,往往拥有更长久的优势,而不仅仅只是昙花一现。

新的逆向思维者

那些在1990-1991年经济低迷时期创造了巨大价值的企业,践行了一种 “返璞归真”的新逆向思维主义。他们不会为了增长而增长,而是选择可盈利的增长;他们坚持从投资中获得价值,无论是投资收购还是投资内部基础设施建设;他们会根据以价值为基础的根本原则而不是根据金融工程学或华尔街的所谓魔力来建立长久、稳固的公司经营法则。这些企业多会在经济形势好的时候打好基础,确立自己的领先地位,而在经济低迷时期充分利用这一优势。

有三个因素可以将这些具有新逆向思维的企业同其竞争对手区分开来:

一、专注于现金流

新逆向思维的管理者往往采用不同于大多数管理者的财务方案。在业绩突出的企业中,83%的管理者认为自己采取的财务方案相对保守。在经营业绩欠佳的企业当中,持同样观点的高管却只有45%。经济繁荣时,胜利者往往会注重资金积聚,减少债务并专注于现金流,以保持财务的灵活和顺畅。他们因此而有更大的自由度,更有利的位置利用经济低迷时出现的良机。德州仪器公司正是由于积聚了雄厚的资金实力,因此在经济低迷时期就有能力进行积极扩张。一家大型金属企业的管理人员也表示,“在经济繁荣时期,我们通过精益经营积累了大量的资金。而现在我们则四处收购,寻求增长。资产负债表中的良好业绩,让我们有经济实力去做这些事情。”

雄厚的资金实力,使创新型企业能够继续投资于企业未来的增长。他们为产品研发、拓展以及市场营销活动提供资金支持。聪明企业会持有优良资产和半流动性资产而不是现金, 这样他们可以获得财务收益并缓冲业绩下滑。

相比之下,花旗银行的做法截然不同。由于一直以牺牲现金流和收益率为代价追求市场份额的增长, 花旗银行在1990年陷入困境。花旗银行高管说:“一旦寻求增长, 银行就会扩张性地放贷,信贷控制就会做得不好,而过去我们总是在强调市场份额。”为防止花旗银行倒闭,联邦监管机构在随后几年里都会介入监管,以指导其恢复到良好的财务状况。

二、在经济繁荣时期进行战略性定位

我们研究发现,成功的管理者并没有预测到下一次经济萧条会何时到来。但他们认为行业必定会经历兴衰浮沉, 因此在经济繁荣期,他们就对企业准确定位。他们如何做到这一点?答案是:制定富有弹性的战略并坚持这一战略不动摇;专注于管理好少数几个重要业务;重视被收购企业的有机增长。也即领导者非常清楚什么样的价值观能够推动自己企业的发展,并相应地制定自己的企业战略。在许多情况下,这也包括采取与竞争对手截然不同的发展路线,并抵挡住华尔街对其非常规姿态的批判。

这一组内的所有企业管理者,在经济萧条到来之前就已对企业进行了规划。“其战略应该远在经济低迷到来之前就已经存在,”零售行业的某位高管强调道。“2 0 世纪7 0 年代后期,我们选择了一个与竞争对手完全不同的企业战略。在整个8 0 年代我们都在推行和贯彻这一战略,并因此将竞争对手甩在身后。”在20世纪9 0 年代初期的经济萧条期间及萧条结束之后,这位高管所在的企业都设法保持着其投资回报率不变,而最为势均力敌的竞争对手却下降了许多。

高科技行业的胜利者往往会专注于寻找本行业中的稳定获利业务模式而不是大众化的硬件商品。一位从事半导体产业的管理人员解释说,“存储器和处理器生产环节是很不稳定的。我们很好地将自己定位在信号处理这一行业内最稳定的环节上,当你进入充满挑战的经济低迷期时,这一定位尤为重要。”一家汽车软件供应商通过创建一个经常性收入数据库来处理周期性问题,其营销副总裁说,“我们构建了自己的收入模式。通过这个收入模式,我们就能够初步确定下一个五年里与每一个客户之间合同价格的40%-50%。我们的客户,也就是汽车经销商,通过专注于服务而非销售,也同样做到了这一点。结果在经济低迷时期,我们双方都轻松地度过了这一难关。”
 

在最近的经济萧条时期,哈拉斯娱乐公司(Harrah’s)的首席运营官加里•拉夫曼表示,“公司的经营业绩比整个行业高出一大截”。20世纪90年代中期,哈拉斯娱乐公司将赌场的投资重点放在诸如密西西比州Tunica之类的地方而不是拉斯维加斯,同时将目标客户锁定为个人而不是大集团。公司的这些做法受到了许多分析家们的批判,但哈拉斯娱乐公司仍旧坚持建立一种迎合个体消费者而非集团消费者的弹性商业模式。公司利用一个拥有2500万人信息的数据库,逐次为其中的一些人创造需求。拉夫曼继续说,“为了推动增长,我们始终坚持这个在任何经济环境下都是充满活力的战略。我们的竞争对手更依赖于大集团客户,可这些大集团客户往往是集体来,集体去,就很容易出现经营空档。”

多元化经营的企业缩小了业务范围,甚至剥离了一些可以赢利但却无助于形成明显优势的业务。他们将自己所有资产和精力集中在一些处于领导地位的业务领域上。就职于德州仪器公司的Rasor回忆,“在我们总销售收入高达120亿美元的巅峰时期,我们却出售了40亿美元的盈利业务。在经济繁荣时期所出售的这些业务,让我们获得了大量的现金流。如今我们就可以利用这些现金流来加强产品研发,以巩固我们在数字信号处理业务上的优势地位。”美国伯灵顿北方圣太菲铁路运输公司前董事长RobertKrebs也讲述了发生在其企业内的类似经历。在他接管时,该企业是一家大型联合企业,下属企业包括一家铁路公司、一家采矿公司、一家租赁公司、多家油气管道公司以及一家房地产开发公司。Krebs出售和交换了大量资产,直至处于营运的公司缩减到只剩下其核心的铁路公司。随后他又缩减铁路公司的业务范围,推动成本下降,努力将圣太菲铁路运输公司打造成生产成本最低的企业。

胜出的企业往往会推动企业内部增长而非开展简单的并购,除非被收购业务能够巩固既有的业务。在1990-1991年经济低迷时期,只有8%的胜出企业加速了收购计划的实施,相比之下,在失败企业当中,加速收购计划实施的却高达45%。胜利者非常清楚哪些业务将推动企业获得最大价值,并采取相应的行动。

百思买公司也专注于内部增长,并在20世纪80年代后期成了消费电子零售巨头。1991年,公司销售收入增长了40%,店铺数量增长了30%。尽管经济萧条也影响到了其净收益——当年的利润只增长了1%,但近年来,百思买公司在盈利率上却超越了同是消费电子零售商的电路城公司(Circuit City),如图4所示。百思买公司的总裁兼首席运营官Al Lenzmeier解释说,“1989年我们还没有能力同行业内的领导者电路城公司竞争,因为我们没有它那么大的规模。当公司实施重点人群管理后发现,顾客想要的一种没有压力的购物环境。于是我们创建了专注于效率、速度和低价的自助消费模式。随后我们继续积极地发展这种模式以扩大市场份额,这就让我们的销售成本、综合开销及行政管理费用成了行业内同等规模企业中最低的。后来我们一直保持这样的优势和发展势头。当Federated公司倒闭后,我们就接管了他们的店铺,要不然的话,我们所有的增长都是属于内部有机增长。”
 

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