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中国企业海外并购六大关键要素

作者:亚瑟•伯特(Art Bert) 思安(Andrew Sleigh) 谢德健   发表于:2009-07-27 中国企业海外并购六大关键要素

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虽然在当前经济环境下全球并购(M&A)活动有所减缓,但在中国境内涉及中国公司的并购活动却仍然保持强劲势头。2008年间,全球并购活动的总价值从历史高点下跌了约40%,但同期中国企业间的国内并购交易额却增长了约10%。(参见图1)

中国国内并购活动持续增长的原因有二。第一,政府主导了很多国有企业为龙头的行业的整合。这些并购整合交易是中央政府产业发展计划的一部分,旨在创建实力强大的国有企业,在国内和国际市场都能与全球领先企业正面竞争。当前的经济困难正给了政府机会促成一难度很大、过去很可能受到抵制的一些整合交易。

第二,资产负债状况良好的中国企业抓住机遇,收购实力较弱的本地企业。收购方期望通过并购增加国内市场份额并提高战略地位。其中,卓越绩效企业竭力通过并购实现在行业价值链上纵向和横向提升,从而能更多地控制其产品和服务的终端价值,摆脱对低成本优势的依赖。

虽然2008年中国国内的并购交易很红火,中国企业在国外的并购活动却相对清淡很多——大大少于前三年间的并购交易。那段时期,跨国并购在全球并购交易活动中蔚然成风,也是在当时,中国企业的跨境并购活动相当活跃。2004至2007年间,中国企业收购海外资产交易额激增了六倍之多,从50亿美元跃至310美元。但2008年中国企业海外并购交易额比2007的峰值减少了67%。

2008年,金融海啸造成全球市场的巨大动荡,使中国企业在一些主要的跨境交易方面有所顾忌。许多潜在的收购方宁坐壁上观,静待其变;而那些敢于在海外冒险的公司也只通过简单的资本注资取得少数股权,而非多数股权及董事会控制权。

除当前全球经济危机的影响之外,决策者戒于采取大胆并购行动的原因要复杂得多。其中个很重要的原因是,在并购交易活跃迸发的2004至2007年间,中国企业成功者寥寥。随着很多中国企业的海外并购案陷入困境,中国企业高管也变得更加务实,他们逐渐意识到在确定合适的并购目标及制定成功的并购整合策略方面经验不足,管理能力尚有欠缺。他们更多地认识到文化差异带来的挑战。他们现在也了解到新并购交易将受到社会公众和股东的挑剔和审查。

然而,随着全球经济放缓的延续,有迹象表明,中国企业正准备重装上阵。中国许多最具实力的企业财务状况良好,并得到国有银行的强大信贷支持。埃森哲在最近与许多中国企业高管的交谈中发现,这些高管们都感觉到并购时机已然成熟。资产价格和估值比过去20年来的任何时候都要低;其他国际竞争对手或不如从前,或更加小心谨慎;中国政府积极鼓励企业考虑世界各个地方的并购机会。根据牛津分析顾问公司的研究,中国开发银行和中国进出口银行等政策银行给中国铝业公司(Chinalco)提供了强大的资金后盾,支持其收购力拓股份,并向中国五矿集团公司(Minmetals)提供贷款,支持其12亿美元收购OZ矿业集团(OzMinerals)的要约,同时,国有银行也提供贷款支持。

随着中国企业开始重新谋划海外并购宏图,他们需要展现出并购流程及实践方面的卓越才能和技巧。埃森哲认为,这些企业需正确处理好下列六项关键要素:

1. 着力积累并购知识和能力

中国企业需尽早进行内部并购能力评估,此举会使企业受益不浅。过去5年来,埃森哲参与了500多项并购活动,这些经验证明,那些不断取得成功的企业将内部并购能力视为其业务
运营的关键部分,就如IT、营销、融资或其他业务一样重要。

这种内部并购能力包括分析交易周期的关键部分,也包括估量交易周期的每个阶段——从并购策略制定到甄别并筛选并购标的;从尽职调查,到执行整合及进程评估。在任何需要的时候,这一职能的“工作机制”必须发挥效力,并产生可预测、可复制的结果。同时,它必须与企业的整体并购策略紧密配合,也必须与公司战略协调一致。

通过认真学习其他企业的成败经验,尽快迅速并全面地融合最佳实践经验,那些尚未具备强大内部并购能力的中国企业仍然能够提高其并购的成功率。这些企业应建立高效快捷的方法,总结和积累每桩交易中的并购知识,这一点非常关键。并购“实用手册”是总结和积累并购最佳实践的上佳工具,他们随着企业并购经验的增长而日渐丰富,成为与时俱进的工具。在跨国并购活动中,与拥有丰富经验的独立专家合作,利用其已得到验证的方法和工具,可加强并加快这些“从做中学”的业务流程。同时,并购专家也能帮助企业估量其并
购能力水平。

2. 不要等到“低得不能再低”时才出手收购

人人都喜欢物美价廉的东西,但刻意伺机等待抄底时机从长远来看可能有害无益。虽然收购企业理应争取最佳价格达成每一宗交易,但是研究表明,获得最佳价格并非并购成功的最主要三大因素(参见图3)。对于收购企业来说,合理策划和执行并购要重要得多。从长远来说,增加收入和实现成本协同效应、改善运营和创新能力才至关重要。正因如此,巴西矿业巨头淡水河谷公司(Vale)通过开展一系列收购活动,终于跻身全球最具实力的矿业企业行列。(副栏1)
 

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[  标签: 留人  并购  管理智库  质量管理  观点  战略  埃森哲  ] 8468 次阅读2 次评论

读者评论

(评论内容为网友针对本词条展开的讨论,与本网站的观点立场无关。)


  • 余阳

    余阳:

    一个企业要想长期的生存和发展,就必须能够预测未来市场的需求,引领潮流,满足消费者潜在的需求,制定长期的战略,要求公司的领导者有战略的眼光,甚至要有放弃眼前利益的气概。

    ( 2009年09月 )回复(0)

    • syechenzg

      syechenzg:

      同感,不能做鸵鸟,那样最终不知道自己是怎么去的

      ( 2005年03月 )回复(0)

      • 王华东

        王华东:

        保洁,在中国的日子也不好过了。

        ( 2005年01月 )回复(0)

        • 徐立健

          徐立健:

          LetsDo说得好,我觉得这是一箭双雕的事情。但是每个企业都有自己的一个度,想商业评论先锋所说。

          ( 2004年12月 )回复(0)

          • 苏建军

            苏建军:

            其实在外资时装行业的连锁加盟经营中,早已实现了专利、商标的许可证盈利模式。只不过各自企业许可证制度对自身的收益率和长期发展产生了截然不同的效果。

            ( 2004年12月 )回复(0)

            • 史翔

              史翔:

              一个企业要想长期的生存和发展,就必须能够预测未来市场的需求,引领潮流,满足消费者潜在的需求,制定长期的战略,要求公司的领导者有战略的眼光,甚至要有放弃眼前利益的气概。

              ( 2004年10月 )回复(0)

              • 程韬

                程韬:

                这就象网络外部效应一样把,借大家之力炒热市场,比自身之力让市场认同来得快。同时自己作为行业老大,只要不失误别人很难撼动它。

                ( 2004年10月 )回复(0)

                • sailfxj

                  sailfxj:

                  宝洁教会了中国的竞争对手,现在,需要新的理念,否则,它如何在中国市场上发展?自我封闭,自我自大,现在,开始放下面子了

                  ( 2004年10月 )回复(0)

                  • LetsDo

                    LetsDo:

                    同企业和行业的生命周期也有关联 在成长期,很多公司,特别是一些技术先导型的START-UPs,就靠技术上的某点优势立足,等到了成熟期和衰退前期,企业,特别是大型企业,希望借助开放技术屏障,分散市场发展不确定的风险,同时利用技术纽带,把自身的竞争地位框定在市场的核心区域,在周边链接一些中小企业

                    ( 2004年10月 )回复(0)

                    • 21mba

                      21mba:

                      是啊,一个固步自封的年代早已经成为历史了.

                      ( 2004年10月 )回复(0)

                      • 洪子皓

                        洪子皓:

                        核心竞争力的下降! 原因:竞争战略没及时的调整或缺乏灵活性。 没法维持领先地位或没能再改变环境/规律,只能适应/跟随。 其实股东们一个味地赚钱也是挺闷的!

                        ( 2004年09月 )回复(0)

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