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汇源果汁集团“去家族化”失利

作者:孟亚勇 发表于:2014-09-23 汇源果汁集团“去家族化”失利

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8月31日晚,中国汇源果汁集团有限公司(以下简称汇源)发布公告,汇源元老、集团常务副总裁于洪莉将出任执行总裁,原行政总裁苏盈福将于9月30日结束任期,转任董事长特别顾问,以协助汇源国际业务以及运营策略支持。此时距苏盈福空降汇源,尚不足一年时间。

在这次人事变动中,被称为“小朱总”的汇源创始人朱新礼的女儿朱圣琴,被提名为执行董事。而曾担任过朱新礼办公室主任的于洪莉也被认为是朱新礼的“自己人”。

朱新礼寄希望于苏盈福,带领汇源从可口可乐收购未果的后遗症中走出,转变为强大的综合性饮品集团。显然,朱新礼的希望落空了。

业绩下滑催换帅

尽管此前汇源果汁方面表示,苏盈福辞职是其个人原因,但与其离职消息一起公布的汇源2014年上半年的业绩,却让人不得不将苏盈福的“下课”与公司业绩下滑联系起来。

8月31日,汇源果汁集团在香港发布2014年中期业绩报告显示,截至2014年6月30日止,汇源果汁销售收入为人民币19.66亿元,同比下降4.7%,净利润为人民币2047万元,同比下降82%。

接任苏盈福担任总裁的于洪莉9月1日在业绩报告会上说:“我告诉你过去一年发生了什么,汇源开始聚焦中高端产品,但这一策略的执行时有偏差,导致财务数据不好看,毛利率也受到影响。”

分析认为,除乏善可陈的业绩之外,更重要的原因可能是,苏盈福激进的改革措施与汇源的老管理层发生了矛盾。

多位研究人士也表示,汇源果汁此次人事调整最终失败是影响业绩的一个很重要的因素,从苏盈福上任一年便辞职可以看出其内部管理混乱。

回溯2013年7月15日,朱新礼重金礼聘的原李锦记总裁苏盈福,空降汇源出任行政总裁一职,服务合约期为五年,这被业内视为汇源国际化的标志。

当时汇源集团官方声称,朱新礼辞任总裁一职,由苏盈福接任,是为进一步加强集团的企业管治,使汇源的管治架构与国际标准并轨。为表明汇源去家族化的决心,当时的朱新礼表态称,“就算招来的人把汇源折腾死了,我也认。”

公开资料显示,55岁的苏盈福加入汇源之前,曾出任金宝汤亚洲区总裁,并曾在菲利普-莫里斯烟草、卡夫食品、吉百利、李锦记酱料集团等多个外企任职。而他因曾帮助家族企业李锦记理顺现代企业治理机制架构而闻名。

上任初始,苏盈福马不停蹄地走访汇源在全国设立的事业部及分公司。两个月后,苏盈福按照他对市场的理解,对汇源实施大刀阔斧的改造。他首先撤掉所有事业部,将原来汇源全国20个市场大区,划分为七个大区。

为保证改革成功,苏盈福带来30多个自己的人马,分别就任汇源管理、生产、营销、财务、人力资源管理等中高层管理岗位。如汇源销售副总裁孟晓强、规划与业务支援副总裁钟嘉祺、人事副总裁余琳娜等,都与苏盈福之前的任职经历有过交集。

但汇源不是李锦记,激烈的改革措施,遭遇到惊人的阻力。汇源某大区销售负责人刘涛(化名)接受企业观察报记者采访时表示,汇源许多人认为苏总不懂汇源,抵触情绪很大。“有些高管仍直接向朱总汇报工作,苏盈福带来的人,没人服从。渐渐地形成了两套管理体系,一套是苏盈福推行的,一套是汇源的人实际仍在遵守的原有管理体系,反而浪费了公司的行政资源。”

刘涛认为,当两套管理体系都似是而非地出现在汇源时,苏盈福的离任,是早晚的事情。

苏盈福主政时期,重视利润,曾要求各大区的销售人员必须要砍掉一切影响利润的流程。在新品方面,则推出了“跟果混”混合果汁饮料系列、“爱上小时光”植物蛋白饮料系列,还有“飞能”活力补充饮料等新品,意在果汁饮料市场打开一片天地,但这些产品推出较晚,对上半年业绩贡献不大。

“苏盈福不太懂融合,使老汇源人跟他形成对峙,上传下达和磨合出现很大的障碍,政策执行力肯定是大打折扣的。”汇源果汁一位离职的管理层表示。

由此,苏盈福的改革,从公司高管至下面的销售团队,均遭遇强烈反弹。2014年5月,汇源对管理层重新进行了分工,苏盈福原来所主管的汇源日常工作与人事等职能,改由时任副总裁的于洪莉兼职常务副总裁主管公司日常经营管理工作,并直接分管人事工作。苏盈福则改为协助董事长朱新礼主管战略规划、行业并购和食品业务整合工作等。被削权的苏盈福有意辞职的消息也正是在此时传出,时至今日得到了验证。

刘涛告诉企业观察报记者,苏盈福辞任执行总裁时带来的职业经理人,就算现在不走,也会在将来陆续离开汇源。“汇源仍将是家族化的企业,朱新礼是老大,未来很长时间或许都不会改变。”

企业观察报记者就相关问题多次致电汇源公关部,截至发稿前未得到回应。

家族化管理心病难解

有分析认为,朱新礼对现代化企业治理机制的追求,也正是来自业绩的重压。

2008年前后,由于收到可口可乐收购邀约,汇源大举扩充产能,以进入可口可乐全球供应链系统。随后,商务部否决了汇源与可口可乐的联姻,也让汇源庞大的产能就此闲置。资料显示,近两年,汇源的五六十家工厂的产能利用率仅有30%。

这之后,汇源股东对业绩增长的要求与现实的业绩低迷,一直困扰着朱新礼。

企业观察报记者梳理汇源公司年报发现,2008年汇源总收入为28.197亿元,净利润为8890万元,同比猛降86.1%。2009年,汇源果汁净利润增至2.335亿元,但随后在2010年发生首次亏损。2011年扭亏为赢,但剔除政府相关补贴后,利润仅为3690万元。2012年年报显示,该年度实现归属于上市公司的净利润1616万元,较2011年的3.10亿元大幅下滑94.8%。

2013年,销售下滑的局面仍然难以改观。在这一年中汇源产品销售额百分之百果汁贡献26.7%,中浓度果蔬汁成为上年最大的收入来源,占比32.3%,而果汁饮料的销售额占比为22.5%。相比之下,果汁以外的其他饮料产品销售额占比为18.5%,下滑14.3%。

陈玮表示,业绩之所以下滑,与汇源现代化企业治理机制尚未完善有重要关系。他认为,家族式的管理风格,当职业经理人无法在企业实现管理的愿景时,底下的人不执行或者消极对待,就会出现战略执行偏差,造成管理失控。“在汇源创业初期,处于高速增长阶段,家族化管理的问题被掩盖。而到了发展增长缓慢时期,仍然受到家族式管理影响,最直接的结果就是销售下滑,根源说到底还是管理层的问题。”

然而,苏盈福辞职,重用于洪莉、朱圣琴等元老与亲人,家族化管理重回汇源。这一困扰朱新礼多年的心病,尝试解决却从来没有真正解决。

营销专家肖竹青曾公开表示,汇源的经营管理一般是朱新礼一人说了算,70%~80%的员工和管理层是山东老乡,外来的“空降兵”难以处理。不仅如此,朱新礼甚至在山东沂源县举办培训学校,专门为汇源储备后备人员,在当地招学生,培训完毕即拉到北京顺义汇源公司入职。

汇源家族化管理的特点是老乡多,亲戚套亲戚。刘涛告诉企业观察报记者,汇源内部有这么一句话,“没有山东籍,当不上地市一级区域经理”,可见家族化的管理有多严重。“在中层以上的管理人员中,大多数要么姓朱,要么是山东籍老乡。外来者很难立足。”

朱新礼的女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属都在汇源出任要职。朱新礼的女儿朱圣琴多年主管汇源广告业务,现任汇源执行董事。新上任的执行总裁于洪莉曾担任朱新礼的办公室主任,被看做是朱氏“自己人”。朱新礼的女婿高勇曾任汇源集团副总裁,胞弟朱新德曾是汇源集团总经理,侄子朱胜彪曾任汇源饮用水有限公司总经理。

汇源家族化管理的水到底有多深?朱新礼曾在一次汇源举办的中秋节聚会上公开表示,员工哪一个跟我没感情?哪一个中层不是我手把手培养起来的?他甚至放出豪言,“就是将汇源送给哪个企业,我要不合作,它也玩儿不了。”

汇源根深蒂固的家族化管理风格,正源于朱新礼的用人理念:内不避亲,外不避仇。朱公开声称,“如果山东人确实行,我首先用山东人。”

但家族化的管理方式,为汇源带来重重问题。比如高勇因被爆出涉嫌利用汇源广告业务牟取巨额利润后,逐渐淡出汇源;朱胜彪因汇源商标权纠纷案辞任相关职务。陈玮认为,汇源创业初期,家族化的企业风格有利于攻占市场。“当汇源进入到一个发展阶段,便成为羁绊。”

不放权 无良药

家族化管理对汇源继续发展形成了阻力,为解决这一心病,朱新礼希望通过引入外智改变汇源的想法一直没有停止。曾任职可口可乐、健力宝、瑞典利乐等其他名企的中国区高管被请到汇源任职高层。

此外,在与统一、达能等巨头合作时,朱新礼也总是希望对方企业能派些有经验的管理人员到汇源任职,而合作方为推进项目进程,往往也会派一些高管进入汇源。刘涛表示,有时候朱新礼对于这些派进来的高管的关心要远超他的老部下。当合作期结束时,他甚至开出双倍的高薪期望留住这些高管,但仍然未能如愿。

数据显示,自汇源2007年2月上市以来,从汇源离职的副总级别的经理人超过10个,最新递交辞呈的就是苏盈福。分析认为,职业经理人在汇源集团很难取得成功的原因,就在于朱新礼家族式的管理方式,“汇源从上到下到处是朱新礼信任的人,外来经理人怎么做?架空你很容易,干不下去只能走人。”

2006年,汇源重组在香港上市后,朱新礼就把主管销售的胞弟朱新德挤出上市公司,气得朱新德差点投靠农夫果园。随后,朱新德的接任者——从可口可乐挖来的陈志强主管销售。陈志强一上任就发现他自己无法改变汇源家族式的企业管理模式,并在三个月后奋然离开。2007年为汇源的几次融资重组立下汗马功劳的执行董事路长青也因内部排挤离开汇源。由达能派驻到汇源负责战略规划的副总裁毛天赐,在汇源内部也没有得到参与企业决策的机会,自嘲为“汇源的首席模特”。

朱新礼一方面表现出对人才的渴望,另一方面却没有充分利用和留住人才,导致人才外流,企业管理滞后。最要命的是他到现在为止还没有找到一合适的接班人。

在陈玮看来,朱新礼去家族化最好的时机是在2007年,汇源香港上市的契机,“这个时候对于公司的治理机制、提升管理水平都是极好的窗口期,但最终朱新礼并未抓住机遇,未能完成从家族企业到现代公司治理结构的转变。”

陈玮认为,朱新礼要对家族化管理的问题承担责任,比如说他的一言堂管理风格。“汇源没有太成熟的董事会,战略确定大都朱新礼一人说了算。严格来说,这些应该由董事会集体讨论,但现在看来董事会完全是虚设的。”就算是可口可乐收购汇源这么大的事情,也是朱新礼一人做主,此前没有和任何人沟通。

整个汇源,围绕着朱新礼这一核心,员工及中高层彼此间基本上是以情感为纽带,形成忠诚的上下级关系。最直接的表现,就是朱新礼极为爱惜旧部。刘涛举了个例子,朱新礼对于这些山东籍的老乡们情感难舍,曾经,在可口可乐收购汇源的关键时期,一些高管担心收购之后会遭遇裁员,朱新礼当时直接表态,“可口可乐如果哪一个不要你们,不喜欢你们,我朱新礼就是你们最大的收容队。”

如今这些“旧部”,却成为朱新礼难以言说的心病。

长期关注汇源的食品饮料营销战略专家徐雄俊对企业观察报记者表示,引入职业经理人,唯一的使命就是为汇源建立完善的管理体系,建立现代公司治理模式。“但如果朱新礼不放权,去家族化式管理基本不可能会实现,请来多少职业经理人,也只能是走过场,问题仍然存在。”

陈玮则认为,放权之外,破除家族化管理弊症,还要通过与核心高管结成利益共同体。比如可以调整企业管理构架,通过股份、期权等建立有效的高管团队激励措施。此外,对于那些会对职业经理人施政产生影响的创业元老,可以安排其他适合的岗位调离,以减少去家族化的阻力。“另一方面,绩效考核方式应更加透明公开,既要考虑到元老的利益,也要对职业经理人开展工作形成良好的氛围。”

目前汇源仍有多名空降兵任职高层,比如全面负责汇源果汁生产运营,出任高级副总裁的梁家祥,曾在可口可乐(中国)任职15年、百事可乐(中国)16年,有着30多年国际饮料公司生产运营的管理经验。陈玮说:“梁家祥的本意是和苏盈福搭档,这是朱新礼尝试推进公司治理管控措施的举措之一,但如今他是否会重蹈苏盈福复辙,还要看朱新礼去家族化的决心究竟有多大,否则再多的人来也根本不会有结果。”

朱新礼:出售资产步伐不会停止

朱新礼对于出售汇源,有一套奇怪的理论,他称之为养猪理论。“中国企业家把企业当儿子,欧美当养猪,我认为既要养猪又要养儿子。但是儿子也并不愿意你一直养着他,他要成长,大了你管理不了了,再不卖就会在沟通、管理、创新上出现很多问题。”

2008年,朱新礼尝试将汇源出售给可口可乐未果。对于这次失败的交易,正和岛创始人刘东华曾说过一句话,“如果朱新礼真的扛不住了,汇源果汁即使真的卖个猪价钱也无人问津时,我们会不会有负疚感?”

在可口可乐之后,市场上曾多次传出汇源出售的消息,收购方名单堪称个个财大气粗。比如说统一集团、中粮集团和广药集团等等,但每次均被汇源否认。

饮料行业资深专家陈玮告诉本报记者,整体出售汇源虽有变数,但朱新礼并未真正停止出售汇源的想法。顺鑫牵手果蔬汁总经理侯亚利也认为,“出售汇源的想法在朱的潜意识里很早就有,只是没有遇到合适的价格。”

事实上,朱新礼在2013年度股东大会上就明确表示,出售资产的步伐不会停止,不排除未来三至五年继续出售资产,以达到优化资产结构的目的。

随后,朱新礼将想法付诸实践。2013年6月与8月,汇源果汁出售了上海与成都两地工厂,两项资产转让共获得收益4.26亿元。今年5月13日,汇源以3.6亿元人民币向独立第三方成都汇欣出售直接全资附属公司北京汇源集团黄冈公司的全部权益。

陈玮分析,汇源接连出售的都是低效资产,属于优化生产及分销网络范畴,汇源也公开声称出售资产是为改善营运效率。自可口可乐收购被否事件之后,汇源业绩一直不佳,有意愿整体接盘汇源的买家几乎没有。因此朱新礼通过出售不理想的资产,将汇源结构调整至最优状态之后,才能将汇源卖个好价钱。

“朱新礼仍然会出售汇源,这符合他一贯以来的想法,只不过他在等待最佳的机会和出价最高的人出现。”陈玮最后说。

本文来源:企业观察报

 

 

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