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如何抓住创新的本质

作者:大卫•史密斯 克雷格•米哲姆 发表于:2009-02-20 如何抓住创新的本质

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成功创新的关键是建立一个良好的内部网络,这个网络能使企业上下所有员工都积极参与到探索、交流中去,并且它还具备一种良好的机制将交流的成果转化为能够创造价值的想法。

公司高层和管理思想家们对于“创新”的认识正变得越来越深入和细致。与一些管理者夸夸其谈的口吻不同,很多研究都把创新话题阐述的不再那么神秘。人们就创新的定义以及创新问题的诸多方面正逐渐达成共识。

然而,这里还是存在一个重要的问题:基于这些认识的企业创新实践是否带来了切实的改善,这些创新是否推动企业实现了卓越绩效?

对上面这个问题的回答充其量是喜忧参半。如果我们把创新泛泛地定义为“新事物”,那么我们的确有不少值得高兴的理由:全球每年有60多万项专利获得批准,仅在美国每年就有3万多种新型消费产品面市。但是,如果将创新定义为“能够创造股东价值的新事物”(这是埃森哲发现的一个很有用的非正式定义),结果就没有那么振奋人心了。因为只有很少一部分专利能够创造显著收益,而超过90%的新型消费品会被市场淘汰。

况且,产品创新只是整个问题的一个部分,甚至可能还不是最重要的部分。事实上,真正使得企业卓尔不凡的通常是流程与管理创新——它是企业竞争优势中不太显要的那一面(而且坦率地说,远不如产品创新引人注目)。试想一下,是Google搜索引擎技术背后严格保密的算法规则更吸引人,还是Intel公司发现的一种新材料(能用来研制速度更快、价格更低廉的微处理器)更引人注目?显然,产品创新更受人关注。

但是, 不管是哪种形式的创新,有一点是很明确的:能带来增值的创新总是有一个出处的, 或者更准确地说, 它一定是来自某人—— 那些构成企业智力资本的人。然而,大多数企业根本没有这种机制,根本无法找到企业员工的思想和经验的成果,因此也就错失收获创新果实的良机了。

对于企业保持卓越绩效而言,构建一个知识和想法可以双向沟通的创新网络与取得IT技术突破或者推出革新产品同等重要。由于创新的源泉是人才、尤其是那些工作在一线的人才,所以企业内部负责学习与知识管理活动的部门特别有必要促进这种创新网络的形成。

 

全球背景

大多数企业在鼓励创新方面存在不少突出问题。一方面,很多企业的创新基础设施存在瓶颈因素的制约,限制了它们发现好的想法并将其转化为盈利性产品或服务的能力;另一方面,很多企业的创新基础设施极端匮乏,更别提创新瓶颈了。它们的问题不是渠道拥堵,而是根本就没有渠道。

无论是哪种问题,管理者都意识到,创新的基础设施必须重新构建在全球化与更加整体化的基础上。埃森哲在最近开展的关于“多极世界”研究中再次强调了全球经济力量不断变化的特性,而创新也同样处于不断变化之中。

随着发展中国家在世界总产出、贸易额和投资活动中所占的份额越来越大,美国、欧洲和日本(即所谓的三大经济体)在经济上的集团主导局面正让位于一个更加多元化的世界经济格局。而随着经济力量分布的日趋分散,创新力量的分布也日趋分散。

一段时间以来,三大经济体在创新、尤其是研究和开发领域一直处于世界领先地位。而在价值链的另一端,新兴经济体传统上都被视为低廉劳动力的主要来源地和低附加值加工活动的主要集散地。可是,这种格局现在正在发生变化。新兴经济体,如中国和印度,正在积极寻求向价值链上游转移的途径。它们不再甘于做其他国家思想的模仿者或执行者,而在力争成
为真正的创新者。

这幅新的创新图景的最大特点在于创新活动中心向世界各地的分散——尤其是向中国和印度,以及捷克共和国和巴西这些国家分散。创新世界的重塑吸引了发达国家跨国企业的注意力。为了从这种变化中获益,这些企业纷纷采取了研发地点多元化的策略。
 

例如,通用电气公司(General Electric Co.)和微软公司(Microsoft Corp.)目前都在班加罗尔建立了研发中心,而华尔街则将全球资本市场的高级研究外包给了印度企业。为了将新加坡建设成为生物制药研发与临床实验的主要基地,当地政府采取了一系列积极措施。受其影响,礼来公司(Eli Lilly & Co.)、葛兰素史克(GlaxoSmith-Kline)和诺华制药(Novartis)等公司先后在当地设立了药品研发机构。

经济力量平衡的转移,意味着企业不仅要面临全球化的增值创新竞争,同时还要面对一个日益增长的、遍布世界各地的人才网络上的竞争(他们是创新的源泉)。如果企业对于创新活动的理解过于狭隘,认为创新主要由管理推动,企业将难以从各地员工的知识和经验中发现新的盈利性想法。

 

新思维,新模式

在多极世界里,我们需要一种新的增值创新模式——这一模式应当认识到:

a)世界与市场已经变得异常复杂,因此,没有哪个管理团队有能力给出所有的好想法和正确答案;
b)智谋、经验以及相关而又可行的创新不仅存在于管理层,而且还存在于企业的广大员工当中,因为他们的大多数工作时间都用在落实各种想法上;
c)让广大员工集合起来,进行对话与合作——真实的、虚拟的或者兼而有之,是激发隐藏在他们思维和日常生活中创新思想的关键。在这种模式下,公司不会简单地抛给员工某个既定的理念来让他们照办执行,也不会再把创新活动视为研发部门或其他专家的专属领地。相反,这种模式会使企业上下所有员工都积极参与到探索、交流中去,并且它还具备一种良好的机制将交流的成果转化为能够创造价值的想法。

虽然没有哪个创新模式能够把所有员工的想法、感受和观点都采纳进去,新模式仍然有其独到之处,它向所有员工都传达了一个明确的信号:您的才智是公司的智力资本,您提出的有关公司未来走向的建议是有价值的。

一些公司已经在着手建立这样的模式了。以英国电信全球服务部(BT Global Services,BTGS,是这家国际电信公司的一个下属部门)学习战略与公司事务部门经理大卫•瓦谢尔(David Vachell)近期负责的一个项目为例,他的任务是帮助销售部和客户服务部员工适应以价值销售和解决方案销售为中心的新型销售环境,而不再是传统的单个产品或服务的销售。

为了实现这一目标,瓦谢尔采取了他称之为“合作网络”或“社会学习”的方案。他说:“首先,我们把一大群人聚集起来,每次有40到50人,组成一个集中的研讨小组。这个研讨小组最重要的活动就是成员之间的对话。事实上,大家通过对话交流,自然而然就确定了新的经营环境和学习内容。”

在随后的三个月时间里,多个小组分头就各自面临的具体经营环境展开研究。然后通过与同事及高级协调员或教练员的相互沟通,对这些“现实工作项目”(瓦谢尔是这么称呼它们的)进行修正。三个月后,所有小组再聚集到一起,交流彼此的项目成果。

瓦谢尔指出:“实际上,我们要求他们在推动企业事业发展的同时,也要注意发展自身能力。利用从研讨小组以及后来与同事的对话中获得的变革思想,他们提出了富有见地的计划,这些计划直接影响到了BTGS如何调整其销售和服务人员。”

这个方法的成效如何呢?瓦谢尔说:“我参加了该项目的所有结业活动。很多参与者(包括经验丰富的员工)都表示,这对他们来说是一个变革性的项目,因为他们在这过程中的确发生了重大转变。他们说,这种方法在改善销售方式方面远远超出了策略性方法。他们的确有理由对自己刮目相看。”

仅仅这样描述还不足以证明该项目的成功。瓦谢尔和BTGS的管理团队得出的数据显示,该项目的投资回报率超过了500%。

在瓦谢尔看来,BTGS项目的成功有赖于如下几个方面的特点:该学习项目借助了大家的力量;获得但没有拘泥于管理层的指导;以相互帮助和对话为基础、而不是以训导为主。

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