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中国企业转型方法论

作者:许 正 发表于:2014-09-02 中国企业转型方法论

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彼得·德鲁克说过,我们要洞悉那些正在发生的重要但是可能看起来微小的事件,这些事件未来可能会极大影响产业和企业经营。他将此称为“正在发生的未来”。对中国企业的转型变革来说,正在发生的未来有四个不可忽视的重大趋势:一、全球产业要素的重新布局。二、产品思维到商业模式思维的转变。三、移动互联网对产业的重新整合。四、创新中群体智慧的崛起。

企业需要根据行业和市场的变化,完成对自身商业模式和运营模式的重塑。商业模式和运营模式回答了企业经营中的两个最根本问题:如何进行价值创造?如何进行高效率的价值创造?然而,我们的问卷调查结果显示,中国企业并没有为转型做好充分准备。企业之所以要转型,从根本上说是为了创造新的客户需求,满足客户的需求。因此,必须先重新界定企业价值主张,在此有三种基本设计方法可以使用:寻找价值缝隙,蓝海战略的思维,跨界逆袭。绿山咖啡、新辣道火锅、阿里巴巴的支付宝和余额宝都是这方面的典型案例。

重塑客户价值主张之后,需要设计新的商业模式,这时企业要把视野从单纯的产品拓展到整个价值链中价值要素的分布,在价值链乃至价值网络中找到自己的定位。设计新的商业模式,涉及四个关键部分——客户选择、赢利模式、战略控制以及产品服务,这四个关键要素相互关联、相互支持、相互影响,组合出六种商业模式转型:客户模式转型、渠道模式转型、赢利模式转型、价值系统转型、产品模式转型和服务模式转型。这六个模式的案例分别有:邀请客户共创价值的红领集团、线上线下一体化的V&D公司、采用他方收费模式的四川航空、建立行业标准的科沃斯机器人、构建价值链系统仅一包装、通过供应链金融强化收益和供应商协同、向大健康产品模式转型的天士力集团、转型车联网服务模式的陕重汽。

新商业模式的设计必须搭载在更优化的运营模式之上。这样的运营模式必须具备四个条件:一、一个能创造价值的高效流程,帮助新商业模式胜出;二、一个扁平的组织结构,支撑上述价值流程;三、一套人才发展体系,匹配新商业模式和运营模式;四、一套绩效管理体系,对整个运营系统进行目标管理。在此,小米手机、GE公司、澳洋顺昌都做出了典范。

企业在思考转型路径时,首先需要明确自身是准备进行商业模式的创新,还是在既定的商业模式下进行运营模式的优化或者再造。如果身处激烈变革的行业,或者既有模式的瓶颈已经凸显的行业,进行商业模式的创新可能是不二之选。因为如果不主动创造新的商业模式以图新的发展,就会被别人颠覆。

不过,企业在进行商业模式创新的时候,要清楚地知道自己关注的转型重点是什么。虽然在商业模式创新中有六种模式,而且六种模式在任何一个企业的转型实践中往往是混合运用的,但是,一定要有一个统领性的模式。比如我们最关注的是客户模式的转型,就要以这个关键作为牵引,在这一个点上形成突破和优势,其他要素的转型,是对这个转型模式的支撑和促进。

对于运营模式转型的四种方式而言,通常是在给定商业模式下的新设计。对于很多习惯于甚至擅长于模仿别人的商业模式并进行效率提升的企业而言,最大的挑战恰恰在于如何把握变化的节奏,在实施跟进策略的时候,不至于被变化了的新模式彻底抛在后面。

 

  

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