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高管告状记

作者:慕凤丽 黄铁鹰 发表于:2011-06-30 高管告状记

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2010年新年小长假的最后一天,彩虹集团总裁程开远收到一条短信,短信是无锡分公司财务经理刘丽云发来的,说无锡分公司的八位高管正在赴京途中,准备第二天一早到总部告状,要求罢免他们的新任总经理楚婕妤。程开远得到消息后,马上冒雪出门,连夜去这八人下榻的宾馆听取汇报。



两年前,彩虹集团调整了经营战略,准备赴美上市。董事会对程开远提出了更高要求,各分公司也感受到压力,纷纷调整步伐,只有无锡分公司没有任何动静。无锡分公司是集团内唯一的设备生产企业,是彩虹集团十年前与无锡当地一家国营设备厂合资成立的,公司原任总经理老汪从年轻时就在这家国营设备厂工作,与公司有很深的感情。但程开远对老汪这十年的业绩很不满,因为无锡分公司的地位在行业内一直在下滑;而且每次集团公司对各业务单位考核,它也总是垫底儿。总部早有换将打算,但迟迟找不到合适的接替人选,加上老汪在无锡分公司有一定的影响力,所以这事就拖下来了。转眼老汪就该退休了,时不我待,程开远再三考察后,选定作风硬朗、业绩突出,又与老汪私交甚好的楚婕妤去无锡分公司担当重任。他万万没想到,自己费尽心机做出的人事决策这么快就出现了问题。

程开远一到宾馆,先找了无锡分公司财务经理刘丽云,刘丽云是楚婕妤在无锡分公司最倚重的人,她的角色也相对中立。程开远想,只要刘丽云还支持楚婕妤,那么他就会想方设法去做老汪他们的工作。然而,从刘丽云那里他没有得到想要的回答。虽然刘丽云认同楚婕妤的精细化管理,但她并不认同她的管理方式。她不想继续夹在老汪和楚婕妤中间左右为难,所以她也主张调离楚婕妤。

程开远接着找到老汪。老汪对楚婕妤的声讨则更加激烈。他说楚婕妤根本不信任原来的领导班子,大权独揽,武断专横,是个“一霸手”,还说无锡分公司再任由楚婕妤折腾下去,非关门不可,他们就是为公司的前景担忧才来上访的。面对着疲惫而忧愤的老汪,程开远感觉十分挫败。

第二天,楚婕妤从无锡赶到北京面见程开远。她认为无锡公司以往的管理作风太拖沓太随意了,自己推行精细化管理的做法无可指责。她只是希望大家改变做事方式,并不是对哪个人有恶意。她要求大家做事走流程,也并不是不相信谁,而是想以此来训练员工规范化的工作习惯,因为有流程才有规范,有规范才能有质量和效率。她恳请程开远再给她三个月的时间,许诺说一定能把无锡分公司带上正轨。

程开远何尝不想再给楚婕妤三个月的时间?也许三个月之后真的就柳暗花明了。多年的经历告诉他:商场上有太多成功往往就取决于再坚持一下的最后努力。而且,否定楚婕妤也就等于承认自己的失败!还有,如果让这种集体上访的做法得逞,将来谁还敢去无锡做总经理? 而无锡公司不变革是不能重生的。最关键的是,楚婕妤走了,谁能顶上?要是让她再坚持三个月,最起码自己能争取点时间去寻找下一个总经理……

可是,来上访的那八个人能善罢甘休吗?楚婕妤现在已是众叛亲离,如果让她继续留任,肯定要触犯众怒,那么无锡分公司的经营还如何开展?程开远到底该怎么办?请看四位专家的点评。

本文刊登于哈佛《商业评论》2010年02月号; 如需阅读全文请到相关杂志文章用积分购买,谢谢您的理解!

 

“‘管理艺术家’比‘管理技术家’更适合变革期或人际关系复杂的企业。”




彭锦根
——北京建工金源环保发展有限公司总裁。


作为案例中程开远的原型,我认为无锡设备公司的“换将”之举无疑是失败的。回顾这个过程,我认为自己犯了两个错误。第一是“换将不敢”。当我确定老汪已无法胜任无锡公司的“领路人”时,因为没找到合适的接班人,就没有果断地调离老汪,这使得无锡公司内部与集团整体发展战略不协调的因素不断滋长,业绩不良的情况迟迟没有改观。从一定程度上说,给无锡公司后来的精细化管理变革失败埋下了隐患。第二是“换将不当”。任命楚婕妤前,我和我的人力资源团队评估了她的管理能力及变革推进力,也考虑了她与老汪之间融洽的私交,认为她是无锡公司总经理的最佳人选。但我忽略了她管理风格强势以及处理团队关系能力较差的特点,并一相情愿地认为楚婕妤和老汪之间的私交可以弥补她在团队融合上的弱点,这些失误最终导致了整个人事任命的失败。从教学与研究角度讲,这个案例也许就到此为止了;但在实际中,因为这次失败,楚婕妤和无锡公司老部下的感情都受到了无法弥补的伤害,这让我深感内疚。

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[  标签: 人力资源  公司  HBR案例  领导力  员工管理  hbr案例首页推荐  ] 63636 次阅读9 次评论
  • 梁钧平
     

    梁钧平

    “获得企业成员的信任是变革者的第一要务,因为信任是变革最重要的润滑剂。”

    水能载舟,也能覆舟,众叛亲离的楚婕妤如今在这个企业的职业生涯已走到尽头。程开远没有选择,必须换将。企业中经常有这样一种现象,即变革措施虽然有利于企业长期发展,但推行变革的领导在操作中缺乏把握企业成员心理动态的能力,不能顺应人们的情感需要。如果幸运的话,这种领导对企业贡献可能很大,但很多时候这种领导往往缺少为企业做贡献的机会。为什么?因为他们很难得到人们的拥护、推崇和尊敬,领导地位也就不稳固。这就是

  • 彭锦根
     

    彭锦根

    “‘管理艺术家’比‘管理技术家’更适合变革期或人际关系复杂的企业。”

    作为案例中程开远的原型,我认为无锡设备公司的“换将”之举无疑是失败的。回顾这个过程,我认为自己犯了两个错误。第一是“换将不敢”。当我确定老汪已无法胜任无锡公司的“领路人”时,因为没找到合适的接班人,就没有果断地调离老汪,这使得无锡公司内部与集团整体发展战略不协调的因素不断滋长,业绩不良的情况迟迟没有改观。从一定程度上说,给无锡公司后来的精细化管理变革失败埋下了隐患。第二是“换将不当”。任命楚婕妤前

读者评论

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  • 异端儿

    异端儿:

    很实用

    ( 2012年10月 )回复(0)

    • 郑小宁

      郑小宁:

      这篇文章说出了我们很多的问题,尤其是用人的问题

      ( 2012年08月 )回复(0)

      • zhchf66

        zhchf66:

        这一方面是换将本身出了问题,如是否了解新将的管理方式文化与老班子之间是否融合;另一方面是新将个人的领导与管理方式和艺术出了问题。其实改革的成功与否,最重要的在于改革决策前的充分沟通和交流工作是否做得充足和完备,是否让所有需要为改革作出调整的人意识到改革的意义,并愿意为改革付出具体行动等等。

        ( 2012年02月 )回复(0)

        • 邓志林

          邓志林:

          改革必然会很残忍,改革的过程就是让很多人从舒服到不舒服的过程,只有经历了不舒服,才能够实现将来的舒服;而改革的推动者,在整个改革推动的过程中,首先:应当在团队中建立自己的威信与绝对的管理地位,不能一味的上来就推行新的变革;这就像中国革命,首先要取得坚实的群众基础,否则所有的革命与变革都将被消灭在萌芽阶段;其次:在变革的过程中推行改革必须要循序渐进,不可能一步到位;关键一点:要与整个团队建立利益共同体;

          ( 2011年10月 )回复(0)

          • weinanliu23@gmail.com

            weinanliu23@gmail.com:

            点评很精彩

            ( 2011年09月 )回复(0)

            • weinanliu23@gmail.com

              weinanliu23@gmail.com:

              点评很精彩

              ( 2011年09月 )回复(0)

              • 413601445@qq.com

                413601445@qq.com:

                很受用的,不错的文章。

                ( 2011年09月 )回复(0)

                • 陈晨晨

                  陈晨晨:

                  很有感触的一篇文章~~~

                  ( 2011年07月 )回复(0)

                  • 贺际明

                    贺际明:

                    大学有在诸子百家中看到一个故事,只记得大意了: 有一个君主让一个臣子去管理某个地方,给他一个任务就是兴修水利,臣子知道那个地方很穷,修水利需要很长时间,也需要动用大量人力,一定会引起民怨,于是要求君主,将来就算民怨难平,即使杀了他,也不要停止兴修水利的工程,君主同意了。果然后来民怨很厉害,后来是不是杀了这个臣子我不记得,不过君主又派了另一人去管理,还是要求他继续完成前一个人的任务,最后结果是兴修水利成功了。 是不是后一个人做事与前一个真的不同,书中没有交代,不过可以肯定的是,来一个新人时民众的心理也肯定是有了变化的,预期方面也会降低,同时因为时间方面也有了缓冲,这样就能看到改革的成果了。一个企业要改变企业文化不是件容易的事情,一定会影响到一批人的切身利益,所以只能说真的很不容易,呵呵。希望这个故事对大家有用。

                    ( 2010年02月 )回复(0)

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