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澳洋顺昌:绩效考核进行时

作者:王苏娜 发表于:2014-07-07 澳洋顺昌:绩效考核进行时

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“企业和员工之间应该是什么关系?”澳洋顺昌总经理陈锴的认识是:员工是合伙人,在分享公司赋予的权利和利益的同时,承担相应的风险和责任。

秉持着这样的管理哲学,陈锴花了近3年时间,创造性地建立起内部公司制:公司的所有部门,根据业务性质被划分成30多个核算单元。每个单元就是一个自负盈亏的小公司,核算单元负责人和公司高管共同确立本单元的考核要素和核算规则。公司每季度根据绩效考核方案核算出各单元的绩效奖金,然后由单元负责人根据员工个人的绩效考核结果进行二次分配。

澳洋顺昌的绩效考核方法主要有两类:直接效益法和工分法。对于可量化的工作,100%采取直接效益法,考核结果全部由公司自行开发的ERP系统自动生成;对于难以量化的工作,则借用从前生产队的“工分”概念,采取工分法考核,即根据一项活动的难度系数和工作量,确定活动的工分数,再通过每季度的评分确定一个活动的实得工分,由此核算岗位的实际收入。对于这部分工作,考核则通过每季度的流程评估会,由评委在调查后与被评估人一道核定工作结果。

对于难以量化的工作如何给出准确评价,这是绩效考核制度设置中的普遍难题。澳洋顺昌的流程评估会,通过评委和被评估人面对面的回顾、打分以及当场申诉,虽不能全然避免评价的主观性,却越来越趋近精准和公正。这主要体现在:1.对于岗位操作者的问题,究其原因对症下药;2.对于规则设置的问题,更新评价要素及其权重;3.对于超出预期的工作成果,与绩效奖金挂钩,给予奖励。

流程评估会的一个目的是评价以工分法核算的岗位绩效,但它的意义远不止于此。每一次评估,各项活动的漏洞和闪光点得到地毯式的检视,漏洞及时补缺,闪光点得以发扬,在日常管理得以落实的过程中,评价也越来越全面和客观。

在澳洋顺昌的26个流程中,流程管理流程的评估放在每季度流程评估的最后。这个流程旨在从全局的高度审视全公司的流程设置,以保证每个流程的运行与公司战略目标环环相扣,同时培养中高层员工的管理意识。

而直接效益法考核,也非一劳永逸。根据市场环境的变化,以及对人性理解的深入,考核指标的设置也在不断探索之中:从“小锅饭”到核算到人,为防范新出现的市场风险增设指标,借鉴遗产税制度保障调岗人员的利益⋯⋯为了激励员工,同时维护股东利益,澳洋顺昌从来不怠于探索更好的指标设置。

“我觉得我们的制度,是找到了一个中间的状态,让员工当了一个‘不伦不类’的老板,在他可以承担的责任下,给他权和利。”陈锴这样评价他主导的制度设计。而制度中的人则坦言,“从员工到生意人”的思维方式的转变,是澳洋顺昌带给他们的最大收获。

  

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