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人力资源管理是企业顾问

作者:周正勇 发表于:2014-04-09 人力资源管理是企业顾问

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说到HR,无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块,而联想的HR 组织结构则另辟蹊径。其主要有三大功能:第一是人事服务,包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续,员工福利等。第二是人力资源政策,制定HR 业务流程并保证合规,主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询,在联想把它叫做HRBP(Business Partner),与业务部门在一起工作,扮演顾问角色,针对各业务线或区域的情况制定人力资源策略,推进人力资源管理项目实施等。 HRBP(Human Resource Business Partner)又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者,主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实,协助业务单元完善人力资源管理工作,并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

 一、HRBP要扮演哪些角色 当前,中国企业面临越来越激烈的市场竞争,不确定性和复杂性程度越来越高,这都促使企业人力资源部门工作职能发生转变——由以事务管理为中心向支持组织战略转变,战略伙伴的角色日渐突出。在中智刚刚发布的《2013白皮书》中,对本土企业HRBP实践及对企业提升人力资源管理效能提出了很多有价值的参考。HRBP应在企业中应扮演好以下四种角色。 战略伙伴(Strategic Partner)。战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标。

作为战略伙伴,人力资源管理者担负的任务有很多,如洞察组织经营环境的变化,并据此对人力资源战略进行及时调整;通过对企业人力资源的选拔和培训等实践,培养企业未来的领导者;根据企业的发展战略分析人力资源管理效能,确定不同阶段衡量人力资源管理效能的关键指标;设计适应企业新的业务需要的人员配备战略,以及促进人力资源效能提高的组织架构;从员工的角度出发,分析公司内部人才发展的需求,并依据组织战略确定各种需要的优先顺序,为优化激励效果提供依据等。战略伙伴这一角色的特殊性,不仅要求HR能够管理企业已有的人力资本,还要求HR能够有效地预测以及管理未来的企业智库,不断培育与梳理企业内部的沟通渠道,使企业获得持久发展的新鲜血液。

运营经理(Operations Manager)。运营经理一职是所有HRBP都期望能够扮演好的角色,也是每个实行BP制的企业期望实现的目标。运营经理这一角色,对HR提出了诸多要求,如:能够及时评估并追踪员工的工作态度,能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程,确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。 紧急事件处理者(Emergency Responder)。紧急事件处理者是当前众多本土企业HR日常工作中最常扮演的角色,因此也就得到“救火队员”这一雅号。“救火队员”的角色,要求HR能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉,要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。然而,紧急事件处理者经常疲于奔走在各种繁琐的事件之中,人力资源管理效率并不高。

员工仲裁者(Employee Mediator)。与紧急事件处理者一样,扮演员工仲裁者也是当前众多本土企业HR的常态。扮演这个角色,意味着HR能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾,然而这些矛盾很难通过人力资源部的一己之力得以解决,因此许多HR往往感叹左右为难、受尽指责。

二、实施HRBP的关键成功因素 一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现,有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的,原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP的关键成功因素有如下几点:

1.发展HRBP的技能:如前所说,提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识,又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业,很多HR是业务出身的,这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势,但是,仅仅有业务背景是不够的,尤其中国的管理者,由于普遍比较年轻,往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么;这就需要系统提升HRBP的咨询技能,沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识,以准确挖掘内部客户的需求,并转化为HR的需求。在转型到HRBP岗位之前,候选人需要精心的选拔和充分的准备;

2.帮助业务主管的做好准备:HRBP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么,因此还是回到老路来要求HRBP;因此在推行之前,应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色,会做什么,不会做什么,做好期望管理。很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行HRBP时,建议HRBP向业务汇报,这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人,有足够的ownership来发挥HRBP的作用;

3.帮助HRBP从事务性工作解脱出来:HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间,在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担,导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色,他们帮助有经验的BP去分担事务性角色,让他们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后,这些角色将逐步转移到共享服务中心。

三、提升胜任力的五大挑战 研究表明,作为成功的HRBP,其角色特点主要可以归纳为:善于用业务语言描述HR问题、善于结合HR专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。 HRBP之所以能够成为成功的战略伙伴,主要依赖于个人因素、岗位设计以及HR组织架构和预算。事实上,前两项所占的影响比重最大,而个人因素的比重在三者中最高,其中HR的胜任能力起到了最为关键的作用,然后才是经验、动机和受教育程度等。

HRBP的每一种角色都需要相应的能力素质,并可以借助有针对性的策略提高相应的能力。

挑战一:提升专业知识。成为一个有效的战略型HRBP,起主要作用的首先是其胜任能力,其次才是经验,而动机和教育背景的作用最少。也就是说,是否具有丰富的人力资源管理专业知识并非HRBP成功的关键因素。然而现实中,“缺乏人力资源管理专业知识”往往成为HR最致命的短板,并已经成为制约HR体现自身价值的主要障碍。尽管具有专业知识并不会出现增量效应,可是缺乏专业知识,则会产生极大的消极作用,阻碍HR日常工作的顺利推进,也将影响HRBP作用的发挥。因此,注重提升HR的人力资源专业知识是基础中的基础,不容忽视。

挑战二:增强商业意识。不少企业在人力资源管理的转型过程中,会从业务部门抽调精干人员组建HRBP团队。这种做法能够在一定程度上缓解HR管理人员在业务把控能力方面的欠缺。 许多企业认为,HR专业知识相对于其他业务能力更容易获得与培养,从业务部门选拔HRBP团队可以通过短期培训掌握HR专业知识,再加上对业务的了解以及敏锐度,这个团队就能够迅速进入HRBP的角色。事实也证明,不少企业的HR高管并不都是人力资源专业科班出身,有的甚至没有任何相关工作经验。而恰恰是这些高管,往往能够跳出HR固有的思维模式,赋予人力资源管理以营销意识,为组织提供更具战略性的参考建议。诸多成功的范例显然为专业出身的HR敲响了警钟,科班出身的HR高管需要反思自身的弱点与竞争者的优势,并积极从商业知识方面提升自己的胜任力。 与其他业务部门出身的HR相比,人力资源管理专业出身的HR在人力资源专业知识方面具有比较优势。但在企业中,正体现HRBP战略价值的并不是人力资源专业基础,而是其是否具备“商业意识”,即能够推动业务发展的能力。HRBP在具有战略上的超前意识的同时,更应该优化企业内部的工作流程,用更贴近业务部门思维的方式解决人力资源管理中的种种问题。 目前虽然一些企业HR正在朝这个方向努力,但大多数HR还处于就人力资源管理谈人力资源管理的层面,HR的商业意识普遍薄弱,对于企业业务流程知之甚少,对运营管理方面的专业知识也比较缺乏。

挑战三:培养变革管理能力。变革管理能力指管理企业战略变革相关的知识,包括文化管理、变革管理、参与战略决策等,是HR胜任力中非常重要的一个层面,也是体现HR战略地位的关键。中智进行的专项调研表明,在企业的HR胜任力中,变革管理能力的得分均值仅为3.4,在各方面能力中得分最低,亟待提高。 事实上,不少企业反映HR无法参与企业战略决策,企业高层是否能够对HR充分授权,是制约HR变革管理能力提升的主要因素。因此,有效提升HR的变革管理能力不单单是HR部门面临的任务,也是企业本身面临的重大挑战。有效提升HR的变革管理能力,不但能帮助HR提高自身的绩效,还能帮助企业获得持续发展所需的相应人才支持,全面提升企业的竞争力。

挑战四:将胜任力转化为管理效能。中智通过调研发现,有些参与调研的企业的HR胜任力评价并不低,但他们的人力资源管理效能却不尽人意。其中的一个主要原因是,HR思维和行为模式没能够及时转变,即没能将对业务环境的认知与把控转化为具体的管理行为,没有及时促成传统的人力资源管理方式的改变。此外,不少企业HR并非不想“华丽转身”,而是缺乏相应的大环境支持,比如有的企业组织架构并不清晰,还有的将HR放在组织架构的基层位置,没有给予HR充分授权,没有提供让他们能够充分发挥自身优势的平台。

事实上,将HR胜任力转化为管理效能是一个较为复杂的系统工程,需要企业内部多方面的协调与配合,这对本土企业在其管理运作与战略谋划方面都提出了挑战。

挑战五:明确角色归属。目前,国内HR业界对于HRBP的角色定义和职责分工并不清晰,这导致了许多企业在设置HRBP职位时无法清晰划分其角色归属。在调研中我们发现,一些企业将HRBP设置在人力资源部门之中,还有一些企业将HRBP归属于业务部门。事实上,不同的组织架构设置对于HRBP的发展有着重要影响。这种划分不明晰的现状,对企业本身、企业内部的人力资源管理者和业务部门主管都提出了巨大的挑战。

在我看来,HRBP要成为业务合作合作伙伴至少有5个衡量指标:1.是否了解行业发展趋势;2.是否深悉现在和将来本企业的嬴利模式;3.是否能与BU Head一起用兵布阵;4.是否掌握快速有效的人才招聘和培养方法;5.是否能为一线主管提供有效的人力资源管理工具和咨询服务。

——本文所评书籍:《管理人力资源》(第7版)(美)杰克逊 舒勒 欧阳袖 张海容 等 著 中信出版社

来源:价值中国网

 

 

 

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