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组织变革中如何发展领导力

作者: 发表于:2010-04-23 组织变革中如何发展领导力

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1. 领导力是实现企业组织变革的关键成功要素

詹姆斯•库泽斯、巴里•波斯纳在他们的经典著作《领导力》一书中对领导力给出的定义是:领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。这个定义很有意思,它强调了两个理念:一是要带领他人,二是要走到没有走过的地方。宝洁公司对领导力的定义为5E,即:Envision;Engage;Energize;Enable;Execute。5E强调的是领导能力的5个不同的侧面,即能够高瞻远瞩、调动他人积极性、激励斗志、授人以渔和卓越执行。

翰威特通过近70年的管理咨询以及大量企业组织变革的实践,认为领导力是实现企业组织变革的关键成功要素。企业之所以要组织变革,关键是企业当前所拥有的组织能力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距,而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变革。企业要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求,在这个过程中,领导力的强弱决定了企业变革是否成功。

首先,领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求。詹姆斯和巴里认为领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体现,也只有对这种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在1987年接任会长后,居安思危,在三星如日中天时,引导三星展望未来。经过10年的“新经营”,终于浴火重生,在2003年超过索尼成为全球最大的电子企业。2004年三星的利润相当于索尼的10倍多。Interbrand与《商业周刊》在2005年7月21日公布的调查显示:在全球品牌100强排名中,三星电子超过索尼,排名第20位,索尼则落到第28名。可以说没有李健熙的领导力,就没有三星的组织变革,也就没有今天的三星电子。

其次,领导力决定了组织变革的方向。在宝洁公司的领导力定义中,我们看到一个有着170年历史的公司,强调领导力首先是强调“高瞻远瞩”,即能够根据今天企业所面临的商业环境,对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性的战略方向。杰克•韦尔奇在上任通用电气CEO六个月后,提出了著名的“数一数二”的战略方向;John Reed在1984年成为花旗银行全球CEO时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20多年后的今天,我们看到,通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革。

第三,领导力决定了组织变革的执行和落实。组织变革是痛苦的,没有持续的领导力是无法落实组织变革的。1999年,日本的日产汽车与法国雷诺公司联盟,执行长Carlos Chosn担负起组织变革的重任。他向董事会承诺,2000年如果不盈利,他和高管团队集体下台。结果他成功了,在2001年甚至达到7.9%的利润率。Chosn的成功归结为强有力的领导力。他的主要措施包括:废止以年资为基础的晋升制度;改变薪酬制度,采取高薪反映高绩效的做法;变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工;在全球组织架构下,去除多余的高阶主管职位以及取消所有非必要的应酬预算。

第四,领导力决定了组织变革所需要的资源。组织变革需要建立新的组织模式,新的模式的运行需要新的能力来配合,而新的能力通常不能一蹴而就,需要投资和培育。只有强有力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。吉姆.柯林斯(Jim Collins)在《从优秀到卓越》(Good to Great)中谈到卓越企业的成功奥秘时讲到“先人后事”重要理念。在这里,人就是资源,是组织变革成功不可缺少的资源,没有这个“人”的资源,就成不了“组织变革”的“事”。而这个资源,来自于领导力。

如前所述,领导力是组织变革的关键成功要素!翰威特认为,组织变革是企业必然面对的经营议题,组织变革无法回避,变革成功的关键同领导力的强弱息息相关。因此,企业家想改变企业首先需要改变自己,只有具备变革领导能力,才可能变革组织能力!

2. 匹配企业组织变革需要的领导力

企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革,另外在变革过程中,企业对各个业务所关注的策略重点也可以分为关注回报和关注增长,基于这两个不同的纬度,翰威特总结了领导力需求矩阵,参见图1。

由图可见, 不同的变革需要以及不同的业务策略,要求的领导力是不同的。而这一点,对于我们的企业来讲其意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革的深度和力度达成共识,这样才可以根据业务发展的需要选拔和培养领导力。也就是说,企业先要对自己的领导力需求有深刻的共识,然后才可以制定企业的领导力发展策略。

图2展示了施乐、IBM、微软在组织变革阶段所经历的领导力需求转变的路径:

1. Kearns时代的施乐处于剧变的过程中,并且专注于扩张与增长,到了Allaire时代企业依然关注增长,但是企业的组织变革的方式非常柔和,今天的施乐(Mulcahey时代),关注的是利润回报,并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革。

2. IBM经历了类似的领导力需求过程,以Gerstner为例,当他开始领导IBM时,董事会最关注的是增长,持续不断的增长。围绕这一策略,IBM必须进行深刻的组织变革(业务流程的重组、业务组合的选择、组织能力的调整等)。在这种情况下,IBM选择了Gerstner,虽然他并没有在IT行业工作的经验,但他的领导素质满足这个时期IBM所需要的领导力的要求。

3. 微软从Gates时代到Ballmer时代领导人的更换,也可以从企业的变革诉求来解释。今天的微软,需要的不是革命性的变革,而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的发展。当然,华尔街对微软增长的要求是不变的。Gates之所以“禅让”给Ballmer,正是因为Ballmer更适合领导一个稳定变革的组织。

翰威特认为,组织变革是企业必然面对的经营议题,组织变革无法回避,变革成功的关键同领导力的强弱息息相关。

3. 制定企业组织变革的领导力发展策略并有效执行

翰威特从2001年开始在全球范围内发起最具领导力公司研究,旨在:
1)探索有助于企业领导力发展的方法;
2)观察组织如何识别和发展潜在领导力人才;
3)分析领导力措施和组织绩效之间的相关性。

到目前为止,该研究已经进行了四次,研究范围涵盖亚太地区、欧洲、拉美和北美,研究主要集中征询高层管理人员(包括CEO、CFO、COO、CHO等)和高层人力资源管理者对组织领导力的洞察和见解,是目前全球市场上最全面的领导力措施研究。

翰威特全球最具领导力公司持续的研究让我们得到关于领导力三个不变的主要结论。全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展示这三个主要结论:

1. 领导力发展的工作必须得到总裁和董事会的参与和支持,并由高层管理团队来推动。以2003年美国最具领导力公司Cisco为例, 他们在领导力发展方面从董事会到CEO都投入了大量的精力:

1)CEO和其他决策层人员积极参与未来领导者的培养。他们通过担任讲师、和高潜力领导人才进行答疑等活动来培养人才。

2)Cisco也非常重视领导人才的多元化。CEO需要知道,最高管理职位是否有多元化的继任者,他们的发展计划如何。每年,Cisco都会举办高级女性管理者论坛,CEO会向她们分项组织多元化情况的数据和目标,并进行答疑。

3)CEO也积极介入领导层与员工的沟通。每年,CEO都会和总监以上级别的人员进行战略回顾,客户也会参与到这样的会议中。通过讨论执行战略所需要领导力模型和领导行为,CEO将战略和领导力连接起来。他也会为中层管理人员和员工召开业务战略和对管理人员的期望的会议。这些会议都会包括答疑部分。Cisco充分利用技术经验,通过各种渠道帮助CEO与员工进行沟通,回答问题。

4)董事会也积极介入领导力的培养,他们深入讨论在未来的12-18个月内,谁可以成为关键领导职位的继任者。董事们手上都有高潜力领导人才的名单,并经常与这些人才见面以增进了解。

2005年美国最具领导力公司GE应该是大家都很熟悉的公司,GE在领导力的发展和提升方面都有许多传奇的故事。在领导力发展的过程中,董事会和CEO都起到了巨大的作用,并且将其制度化。比如:GE的董事会有一项政策,即每位董事会的成员都会各自与新加入的高管人员进行2个小时的会谈,熟悉彼此。

2.领导力发展的基础在于对高潜质人才有清晰界定。每个公司都希望发展适合企业未来需要的领导人才,但只有基于对企业业务策略的共识以及对未来组织变革方向的清晰预见而制定的领导力需求,才可以作为高潜质人才确定的标准,从而确保企业发展的是“正确”的领导力。

大部分最具领导力公司识别高潜质人才,并且会选择告诉这些高潜质人才公司正在关注他们的能力发展以使他们承担更大的责任。

另外, 最具领导力公司会跟踪每一个高潜质人才的离职情况。比如Colgate(高露洁)要求对于任何高潜质人才的离职以及挽留的策略都必须在24小时内直接通知到CEO。

最具领导力公司会向高潜质人才采取更高层次的发展投资。比如支付高于其他员工的薪酬,运用股权/长期激励等计划来达到挽留高潜质人才的目的。在Pepsi(百事),长期激励计划的应用是透明的,其目的在于向所有人传递一个关键的信息:这些员工是公司的核心资产。

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