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如何设计你的绩效管理体系?

作者: 发表于:2010-04-23 如何设计你的绩效管理体系?

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要想成为高绩效组织,不但要在信任的基础上设立“遥不可及”的目标,还要能够激发员工潜能,帮助他们拓展自身能力,并给予不同绩效的员工恰当的评价和奖励。

许多企业都希望自己成为高绩效组织,但并不一定都能成功。我们的研究发现,那些高绩效的企业不但改变了传统的绩效管理机制,重新设计了更加务实和实用的绩效管理体系,并且为员工创造了能够发挥最大潜力的环境。

超越常规,制定“遥不可及”的目标

在宝洁,具有潜质的员工会被推向“关键职位”——充满机会和挑战的(跨界)工作任务。在这种环境下,员工不得不积极思考如何应对挑战,这使得宝洁成为有名的“创新中心”。高绩效人才往往对那些能够拓展他们的才智、满足他们成就感的工作非常感兴趣,因为在这种充满“刺激”的环境里,他们必须批判性、创造性、战略性地思考问题,这样能够发挥他们最大的潜力。因此,高绩效的首要推动因素就是工作的挑战性和成就感。

在很多公司中,获得最高奖励的往往是那些非常可靠,并且能够完成目标的人,而不是为企业付出最多的人。因此,那些设定了积极的目标的员工,虽然为企业做出了巨大贡献,但是由于没有达到预期,他们实际上会因这些目标而受到惩罚。这种工作环境使得人们纷纷将目标设低,以提高实现目标的概率,从而获得更高的奖赏。这种追求“刚刚好”目标的行为,与高绩效的环境格格不入。

为了取得高绩效,企业的目标必须超越利用现有条件就可以达到的水平。正如通用电气前CEO杰克•韦尔奇曾说的:“我们发现在追求那些看似不可能的东西的时候,我们实际上都达成了不可能的目标;即使我们无法完全实现这种不可能的目标,我们也能比预期做得好得多。”这种不可能的目标,就是韦尔奇所提出的延展目标。在这种思想的指导下,通用电气为其员工设定了较激进的目标,并赋予他们充分的自由来实现这些目标。这使得通用电气不仅获利丰厚,而且其产品、服务、顾客体验和商业模式等都具有原创性。

高绩效的组织还需要建立起一种确保追求高目标的人不受到惩罚的机制。为此,企业必须改变原有的评价和奖励机制,尤其是高级管理人员的思维习惯及领导方式,使他们明白:企业要奖赏的是那些真正有价值的行为。这就要求管理者不但要彻底改变以完成任务为终极目标的观念,而且要以更加宽广的视角来看待业绩,除了关注目标完成的情况,还要关注员工承担风险、解决困难和争创佳绩的勇气。

激发员工潜能

英国维珍集团的董事长理查德•布兰森认为维珍成功的重要原因“在于你拥有什么样的员工。如果员工每天面带微笑,以工作为乐,他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你打交道。”而要实现这一点“你需要的,是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”。

高绩效的企业注重培养经理人管理绩效的能力。在这些企业中,经理人的角色与其他企业有着显著的差异—他们并不是在传统的命令—控制模式下进行微观管理,而是业绩教练,是帮助开发员工潜能和创造力的合伙人。

我们的一项调查显示,企业领导人认为,绩效管理机制发挥效用的最大障碍在于经理人缺乏对绩效管理的指导能力。大部分企业期望管理者掌握更有效的技能以激励员工提升业绩,并对他们进行直接而真诚的反馈。因此,经理人实际上处在一个中间位置—他们要指导员工,帮助员工成长;同时又是领导的“执行者”。那么,如何才能扮演好这个双重角色呢?在与员工开展关于绩效的对话前,经理人最好先理清思路,明白哪些是员工不用做的,哪些是应该开始做的,或者做多少等等。

业绩评价更贴切

有时,业绩评价体系也会传递一些错误信息。在传统的“5分制”评价体系中,大部分员工(业绩稳定者)的得分都比表现最佳者低2分,这在不经意间会挫伤他们的积极性。因为这些“表现既不是最好,也不是最差的”员工会认为,即使他们做得很棒,也只是拿到一个“C”而已。那么,企业能不能建立一种广泛适用的能够评价员工贡献并且激励他们的业绩评价体系?在这一评价体系下,要能够使激励表现不佳者继续努力提升业绩,使业绩稳定者获得成就感,并且给予少数表现优异者以殊荣和认可。

一家美国生物技术公司想破解这个难题。在引入传统的业绩评价和奖励机制之后,这家公司内部逐渐滋生了保守和讽刺的风气,甚至影响到了对业绩评价的客观性和真实性。管理者认为,有必要对业绩评价体系进行变革了。这家公司重新构建了评价体系,取消了“C”等评价,还给绩效评价的等级赋予了更贴切的名称:表现卓越(授予那些有突破性贡献的员工),表现优秀(授予那些业绩稳定的员工),继续努力(授予那些有潜质但仍需努力的员工)。这些名称向大部分员工(获得中等评价,即表现优秀者)传递了一个信息:他们对企业成功有着重要贡献,不可或缺。

提供“恰当”的奖励

激励员工更努力、更有效工作的最好办法,就是对他们达到或超越目标给予认可和赞赏。传统的牺牲大多数员工利益来奖赏最优秀员工的做法,在高端人才紧缺的今天已经不适用了。因为在高绩效环境里,奖励要投向那些关乎企业盈利能力的人,即明星员工、业绩稳定者以及一些重要人物。

另外,很多企业的补助政策都没有将薪酬与绩效充分挂钩。在预算约束的限制下,企业往往觉得要想在不同业绩的员工之间拉开薪酬差距的空间并不大。但是薪酬的差距对于持续创造较好的业绩却是非常必要的,因为这种差距可以激发员工的内在潜力。

引导员工拓展自身能力

如今扁平化的企业结构使得很多人自身的成长和为企业创造的价值并不必然促进其职位的晋升。所以企业应该战略性地管理每项工作的发展空间,引导员工将注意力集中在在各种工作及经历中拓展自身能力,并为企业创造更大的价值。

高绩效企业能够准确地发现企业中的成长机会,并且将人才配置到对企业当前和未来发展最有价值的岗位上。我们的一个客户设计了专门的表格,清晰地说明了企业的商业战略应当如何调整,以适应关键职位的技能要求,并为员工描绘了日益重要的技能的蓝图,以促使员工培养这些技能。

此外,管理者在帮助员工实现成长和发展的同时,还必须经常思考以下问题,以做出适时的调整:
这项工作是否具备足够的综合性和完整性?从事它的人能否在一定时期内看到工作成果?
这项工作是否有顾客?除了管理者之外,是否还有其它个人或组织应被视为从事这项工作的员工的顾客?
员工在工作中或从顾客那里是否能够得到工作质量的直接反馈,从而及时改正和完善?
这项工作是否为员工提供了足够的决策权,使员工能够选择完成工作和应对复杂情况的最佳方式?

建立信任的基础

在高绩效环境里,管理者与员工之间是一种开放的、互相信任的关系—管理者相信员工是有能力的,而员工相信管理者能为自己的成功提供保障和支持。管理者与员工之间的这种信任关系的建立没有捷径,信任是建立高绩效组织的关键和基础。不过,有5个C可以帮助建立这种关系:
■ 清晰(Clarity),能够明确、清楚地预期未来将发生的事情,明白个人的工作如何与组织的目标相一致。
■ 真诚(Candor),直接与人分享自己的所思所想,不暗地里搞小动作。
■ 承诺(Commitment),要履行自己的诺言。
■ 关切(Caring),要全身心投入,在与别人真诚、亲切谈话的时候不要做其他分心的事情。
■ 交流(Communication),要向各个层次的员工提供恰当的商业信息,使他们觉得自己是局内人。在AES公司内部,财务和战略信息是可以自由共享的,而且公司鼓励员工提出自己的看法。谷歌邀请员工参加每周的“感谢周末光临”(TGIF)会议,企业的创立者会与员工分享一切信息,包括财务、营销以及产品开发等;员工还通过博客记录工作活动,讨论相关议题,分享信息。

本文摘编自《难忘2009——翰威特文选》一书,由翰威特咨询授权刊登。要阅读更多该书内容,请登录http://www.hewittassociates.com/Lib/assets/AP/zh-CHT/pdfs/remarkable_2009.pdf

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读者评论

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  • daveinchina@126.com

    daveinchina@126.com:

    Prformance evaluation

    ( 2012年08月 )回复(0)

    • 王飞

      王飞:

      请问,我从事的是航空公司维修,对于我们航空维修行业的绩效KPI,目前存在几个问题,第一,对于项目部门的KPI是很好设定的,可是无法细分到每一个员工层面,因为拿不出一个标准参考值,他不是像工厂,制造多少个部件就拿产出和他使用的成本材料为主,我们是投入的人力,一个同样的故障,有可能有很多种可能,不同的可能又会衍生出更多的可能,这种情况怎么办呢?请指教,谢谢。 bretafei@126.com

      ( 2011年01月 )回复(0)

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