用微博账号登录:

当前位置:首页 > 翰威特咨询公司 > 从战略到行动计划:通过EVA驱动企业价值创造


从战略到行动计划:通过EVA驱动企业价值创造

作者: 发表于:2010-04-23 从战略到行动计划:通过EVA驱动企业价值创造

推荐度:

EVA(经济增加值),是由美国的约尔•思腾恩(Joel Stern)与贝内特•思图尔特(Bennett Stewart)最先正式创立的。经过多年的发展与完善,EVA已经扩展成为一个集业绩评价、资本预算、财务决策、奖金计划与价值评估等功能于一体的管理系统。目前,EVA已在全球数百家企业中应用,许多跨国公司,如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空公司等纷纷将EVA引入企业的经营管理并取得了成功。我国引入EVA只有短短数年的时间,目前已有部分企业采用和实施了EVA管理体系,并取得了一成效。本文拟通过案例的形式解析EVA的4M价值管理体系在企业中的具体应用。

EVA的4M价值管理体系

EVA价值管理包括利润表管理与资产负债表管理两个方面,同时揭示了企业的经营效率和资本的使用效率。EVA应用在企业管理系统中,并非简单的财务指标,而是一套完整的价值管理体系。该体系以“4M”理论为基础上,围绕企业的“价值链”和“制度链”,构建了EVA管理体系的模式。该体系由业绩考核体系、管理决策模式、企业激励机制和企业经营理念四部分组成。

下文我们将通过案例来解读EVA 4M价值管理体系在企业中的应用。

案例分析1:EVA在企业业绩考核(Measurement)中的应用
企业背景:大型多元化国有控股企业A,电气与电子行业
应用背景:在20世纪90年代末,A已经是一个庞大的、多元化的集团企业。公司一味追求大规模快速增长,旗下部分业绩表现不尽人意。2002年,该公司决定将EVA指标引入原平衡计分卡(BSC)考核体系之中,根据集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和BSC指标的达成情况,来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励办法,以此作为催化剂来改革公司文化,提升业绩。此外,公司也希望明确整体目标,建立一个能横跨其下属不同产业的共同目标。

方案实施:

1. 培训和教育。一开始,A公司就意识到对EVA认知会成为价值管理过程的一个巨大挑战。因此,公司组织了一个专门的任务小组制作培训材料,包括相关的案例学习和EVA如何应用于管理者经常要面对的商业决策,并统一开展培训和教育。

2. 建立内部绩效控制部门。EVA价值管理中一个重要环节是由绩效控制部门来进行全程管控和支持。作为一个“内部分析”的角色,该部门为A集团及其下属各公司追踪和报告价值创造;明确价值驱动因素和价值创造动机;在公司内部的各价值中心、营运部门落实价值创造责任与价值管理机制;关注关键的价值驱动要素及能够提升价值的战略举措;战略规划、计划预算、业绩考评与股东价值创造紧密衔接;对价值提升目标执行状况进行详细的动态对比分析。

3. 建立战略牵引的考核模式,将EVA和平衡计分卡相结合。以EVA为中心的平衡计分卡体系把EVA作为BSC财务维度的考核指标之一,有效平衡财务指标与非财务指标。平衡计分卡能够向员工传递公司的远景目标,而EVA能有效地衡量员工是否取得成功以及是否应该获得奖励。平衡计分卡拓宽了业绩考核的范围,把考核扩展为财务、客户、内部运营以及员工学习与成长四个方面;EVA却提供了决策、考核、激励、管理之间的联系,使经理人着重于价值创造。

4. 完善与EVA考核相关的配套制度。EVA考核激励体系的建设是一个系统工程,它需要其他相关制度的配合和支持,共同促进,形成良性互动。为配合EVA考核激励体系的实施,A集团对相关的配套制度进行了完善,对列入EVA调整事项的研发费用、战略性市场投入和IT建设投入的支出项目进行规范。其中,资本成本率的确定是EVA考核激励体系设计的关键点和难点。EVA考核范围覆盖多个产业,每个产业的成熟程度、进入早晚、平均利润率,以及资本承担的风险度是不一样的,A集团通过资本成本率的设计,将各经营单位和各产业尽可能拉平到同一个竞争起点上去。

实施效果:

1. 建立了股东和经营者风险共担、利润共享机制。经理人开始关注企业长远利益、关注股东价值创造。“强调责任”,经理人要对自己手中的资本的保值增值负责。

2. EVA创造了一种适用于高管和普通员工的共通语言。使由于存在几种不同绩效衡量标准所引起的混乱消失了。

3. 有利于集团各产业的横向比较。经过计算EVA值,可以在一个平台上评价集团旗下各产业的经营效率和资本效率。

案例启示:

1. 计算资本成本是手段而不是目的,资本成本率差异化体现公平。资本成本的计算是为了扭转经理人“权益资本免费”的意识,引导经理人更有效地使用资金,行为牵引是根本,而不在于将资本成本计算得精确无误。此外,可通过资本成本率的设计平衡多元化企业各产业成熟度和风险度差异。

2.关注员工的EVA培训工作。从集团开始,要层层进行EVA培训,直至培训到每一个员工,使他们清楚哪些因素是要破坏企业价值,哪些因素有利于提升价值,从而推动管理水平提高。

3.循序渐进,先试点,后铺开。该公司先选择了数家子公司和事业部试行EVA考核试点,取得了一定经验之后,对EVA考核方案进行了补充完善,再在集团范围内大面积铺开,对条件成熟的企业都引入了EVA绩效考核体系。

4.强调责任,平稳过渡。EVA考核的目的,是通过对企业实现EVA的分享,建立经理人关注企业长远利益、关注股东价值创造的风险共担、利润共享机制。“强调责任”是指经理人要对自己手中的资本使用权负责,要保证资本保值增值。“平稳过渡” 指为了实现原考核方式向新方式顺利过渡,EVA考核激励实施的第一年要保证“EVA不减则薪酬不减”。

5.探索EVA与其他管理手段的结合。公司要建立以追求股东价值最大化为目的,以基于EVA的价值管理系统为核心,以平衡计分卡为战略执行与提升EVA的手段,全面提升公司的核心竞争优势与持续发展能力。

案例分析2:EVA在企业激励机制(Motivation)中的应用
企业背景:业务多元化国有控股上市公司B,主要从事电子制造、地产发展等业务
项目背景:为了更好地调动下属企业总经理的积极性和创造性,进一步完善激励和约束机制,促使下属企业总经理不但关注企业的当期效益,而且更加关注企业的长远发展,2004年,B集团新班子上任后,决定引入EVA年薪,作为下属企业总经理薪酬结构中的重要组成部分,经过5年的探索,初步摸索出一些EVA在经营管理中的作用,并逐步建立起以EVA为核心战略导向的绩效评价和激励机制。

方案实施:

步骤一:高管薪酬现状诊断。发现主要问题如下:
1.基本年薪占总薪酬的比例与外部市场相比过低
2.效益年薪随企业效益的好坏产生的波动较大,薪酬的整体连续性不够
3.总经理薪酬与其个人绩效及企业战略目标没有达成紧密关联
4.无法兼顾到不同企业、或同一企业不同发展阶段的薪酬激励性问题等

步骤二:确定激励机制设计原则。主要有以下几点:
外部竞争性:考虑企业的行业特点及市场薪酬水平等因素,保证总经理薪酬水平有一定的市场竞争力
内部公平性:考虑企业在不同发展阶段总经理所做贡献的差异性,尽可能保证内部公平与企业战略的关联性:强调总经理薪酬与其个人绩效及企业战略目标有效达成紧密关联

步骤三:调整高管年薪结构。原高管年薪结构为基本年薪、效益年薪和奖励年薪。调整后为基本年薪、绩效年薪和EVA年薪。其中EVA年薪根据企业年度经营业绩完成情况,以经济增加值EVA为指标进行核算。
EVA年薪 = EVA X M2 (M2为调节系数,根据薪酬调研情况适时调整);
当年度经济增加值EVA≤0时,其企业总经理EVA年薪=0。
EVA的计算公式为:EVA=NOPAT–TC × WACC。具体调整事项如下所示。

步骤四:实行“奖金池”计划。EVA激励机制本身无上下限,即上不封顶,下不保底。但为了鼓励管理层做出有利于企业长远发展的决策,避免短期行为,公司设置“奖金池”。在奖金池中保存部分EVA超额奖金,只有当EVA在未来能够达到预置的增长水平时,这些奖金才会发给管理层,从而实现价值创造能力的持续提升。

《商业评论》网iPhone客户端

请关注我们的新浪微博官方帐号:

@商业评论网(http://weibo.com/ebusinessreview

@商业评论杂志(http://weibo.com/hbrc)

无觅相关文章插件,快速提升流量
[  标签: 战略  管理智库  管理系统  eva  企业价值  翰威特咨询公司  ] 5239 次阅读1 次评论

读者评论

(评论内容为网友针对本词条展开的讨论,与本网站的观点立场无关。)


  • 吴刚

    吴刚:

    EVA看似强大,但缺陷似乎也不少。看看《Boston on strategy》一书中对它的批评就明白了。

    ( 2010年05月 )回复(0)

    该文章只有登录后才能评论。请先登录

    分享到:QQ空间 腾讯微博

    评论

    声明:本文由 @商业评论网 http://www.ebusinessreview.cn(转载请保留)拥有版权或由内容合作伙伴授权提供,未经商业评论网书面许可,对于商业 评论网拥有版权和/或其他知识产权的任何内容,任何人(包括博客及个人空间)不得复制、转载、摘编或在商业评论网所属的服 务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。


    您也可以直接 在线订购 或致电 800 820 5396 购买刊登本文的当期杂志。 电子版全文将于本月内更新发布,届时您可购买在线阅读卡阅读全文。

    帐户如果还没有点数?立即 购买阅读卡,在线阅读更多精彩文章 注册冲值后仍打不开全文?请点击“ 常见问题”。如需更多信息,请进入 帮助页面
    订阅热线: 800-820-5396    邮局订阅代码: 80-115
    共2人分享过本文,他们是:
    关注我们
    怡安翰威特咨询公司怡安翰威特咨询公司

    怡安翰威特是全球最大的综合性人力资源外包管理和人力资源管理咨询公司(纽约证交所代码NYSE:HEW),自1940年起为客户提供全面的人力资源管理咨询服务。怡安翰威特咨询为全球2300多家企业提供

    十大热门

    相关博文