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以人力资源角度观察电力市场改革

作者:Philip Wixon 发表于:2008-05-09 以人力资源角度观察电力市场改革

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电力行业改革背景

从20世纪90年代早期开始,电力行业经历了翻天覆地的变化。此前,电力产业大多是国家有的,政府出于各种理由要求改革他们的电力市场,其中最重要的两点是:筹集资金、引进竞争机制以提升效率。以英国为例,政府重整了电力行业的产业结构,组建了若干家发电公司(并且创建了一个用以实现电力竞价上网的电力库系统),一家输电(电网)公司,以及12家配电公司(这些公司可以跨地域范围竞争)。此后再着手对这些企业及其资产进行私有化,并从中获取了可观的收益。在澳大利亚的维多利亚州,州政府也走了相似的路线:通过出售三家发电公司,一家输电公司,和五家配电公司,筹集了高达200亿澳元。而美国的情况稍有些不同,因为大部分美国公用事业公司起家时都是私有企业,其中一些还是上市公司。其电力行业改革更加侧重于“厂网分离”——即把发电和输配电业务明确分离,并清晰界定两者的成本分摊。同时,改革也使企业的竞争能够跨越州际限制,竞相在其他州争夺新的电源点。无论在哪个市场中的改革,我们都能够看到一波兼并收购的浪潮。

无论何种电力改革模式,最终都对电力行业的人力资源部门的管理工作产生了一定程度的影响。其中最显著的包括:行业中人员的减少,对于专业技术人才的需求,企业重组并注重全面管理潜在资产。

 

更大的产能,更少的人员

据估计,在20世纪90年代初,澳大利亚电力行业员工人数超过10万,各州政府将电力公司作为一个政府部门的副业经营。而到了2006年,员工人数锐减至35000人(资料来源:澳大利亚统计局),与90年代相比减少了60%以上,但是产能却在持续上涨。在此期间,澳大利亚的电力企业提供了2480亿千瓦时(TWh)的电力,比1990年增长了60%(年均增长率为3.2%)。同样,90年代后期在英国电力行业改革经历了10年后,其产电量比改革前增长8%,就业人数减少约50%(资料来源: www.eia.doe.gov )。

伴随着电力行业变革和澳大利亚越来越趋向服务业为主的经济体系,目前对澳大利亚电力企业来说最大的问题就是专业工程师的缺失。基本上,澳洲的年轻人对于成为工程师缺乏兴趣,这使得人力资源部门不得不去寻找海外工程技术人才。在澳洲,私有的电力企业具有一定的优势,因为其母公司在自己的本地市场拥有一定的资源。以香港的中华电力为例,其在澳大利亚墨尔本拥有TruEnergy业务,而许多从事TruEnergy工作的工程师均来自中华电力在香港的电厂。

 

新规则,新技能

或许在电力行业中最基本的变革就是私有化以及竞争机制的引入。

私有化是指通过首次公开发行股票(IPO)或者“贸易销售”(由本地财团或者其它国有电力企业进行招投标)的方式,将原先一个国有企业转变成为一个私有化的公司。无论通过哪种方式,私有化的其中一个结果是那些公司可以被自由收购或者出售。先前电力企业的业务重点是保证电力供应,因此关键人才是工程师,而如今企业关注的人才重点已转向设法雇用和留住具有资本运作经验和企业并购知识的人才,以及具有并购后企业整合经验的高级管理层。如何采用结构化的公司股权计划,用以长期激励高层管理人员和高级职员是私有化和并购活动所必然引起的人力资源管理问题。因此,在进行并购交易时,企业必须设立长期激励关键人才的机制,这一点尤为重要。对于人力资源部门而言,认识这些激励计划,如何设计它们,以及如何执行它们,这本身就是一套新的技能,必须掌握。

竞争是日益变化的电力行业中一项主要的驱动力。发电市场方面,发电公司每天进行公开竞价,并基于竞价的结果每天派发给不同电厂不同的配额。对于发电公司的管理层而言,必须熟悉电力的边际成本,才能确定准确的竞标价格。同时,应掌握能源交易的新技能:即了解相关的套期保值风险管理及金融知识等。从输电和配电行业来看,线路业务是自然垄断行业,本质上不存在直接竞争(在每条街重复搭建电力线路是不经济的行为),所以政府及其监管机构通常都采用了“基准对标”的竞争形式,对每家公司的生产效率进行比较,并据此确定合理的“价格上限”,限制这些自然垄断企业赚取更多的回报率,同时设定足够的激励机制促使他们提高效率。这样的基准对标通常每四到五年修改一次。公共事业企业,应围绕自己的资本支出计划,采取更加注重成本分析和投入产出分析的方法。在90年代后期,澳大利亚的一个配电企业使用了6000万澳元来满足旗下公司提出的改造计划,然而这些计划没有足够的数据或者财务分析方案支持,这足以解释明确把握其成本基数及未来资本需求的重要性。配电公司作为发电公司的主要消费者,还必须具备能源交易能力,为自己的电力争取最佳的价格,确保在限价的条件下公司仍然可以盈利。

掌握新技能对于发电公司和输配电公司的重要性是显而易见的。公司必须提高其财务分析的技巧和能力,以及建立良好的投入产出分析能力(要求加强对净现值法和现金流量折现等概念的理解)。他们还必须培养以前没有考虑过的风险管理和电力交易方面的技能。如今在澳大利亚,投资银行家转投于能源交易工作的现象比比皆是。

 

资产管理

即使在较基础的工作实践中,发电企业和公用事业企业也有进一步变革。在过去的十几年中,资产管理这一术语一直被用来描述一种新的哲学观念。许多公用事业企业宣称自己已经采用资产管理,但是除了维护、更新和更换厂房和设备,他们还做了什么?在本质上,资产管理是采用经济分析的方法来解决传统的资产计划问题。按照传统的资产计划方式,维修和更换电厂设备通常要遵循设备制造商的指导或基于突发的事故,与此不同的是,资产管理通常关注资产的生命周期,以全面的资产数据(包括年限,状态,使用率,运营绩效,停机/故障,历史成本等),来确定适当的维修或更换策略,并在可接受的风险范围内,保持可靠性水平和经济回报之间的平衡。此时,投入产出分析的意义就体现出来了,它有利于决策层决定是维修还是更新设备,同时可以进一步确保对于资产的处理能为公司创造价值。因此,有必要加强财务分析技巧以及对风险管理实践的理解。

在组织架构方面,资产管理对企业也产生了影响。资产管理的基本理念是将“资产计划”和“资产服务”进行分离。资产计划关注的是用多少资金、以何种方式来进行资产的维修和更新,而资产服务侧重的是资产维修的实际操作和更新工作的效率和结果。这两方面需要不同的技能。资产计划需要同时掌握工程及财务分析技能,同时对资产的生命周期具有长远的战略眼光。在这里,关键绩效指标包括资产利用率,故障停机率,以及投资回报率。另一方面,资产服务则需要关注“有效”及“高效”的工作管理方式,合理调度工作任务,并分配资源(员工和设备),关键绩效指标包括工作成本、工作质量、工作时长。在英国,美国和澳洲,大部分公共事业单位以成立集团式的资产管理部门的方式来解决以上问题。集权使得新的资产管理部门可以集中企业内最优秀的工程师,扩大了集团的财务和业务分析决策能力。

 

作者:Philip Wixon
Philip是翰威特香港分公司组织与人员价值管理部门总监。在过去的10年中,他曾为澳大利亚、印度尼西亚、泰国、菲律宾、香港及中国大陆的电力行业提供咨询服务。他的早期咨询项目还包括澳大利亚新南威尔士州的电力市场改革及电价调整。
电邮:philip.wixon@hewitt.com
电话:(852) 2877 8600
 

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