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火星撞地球

作者:聂开锦 葛伟炜 张媛媛 发表于:2013-10-30 火星撞地球

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【编者按】本案例将刊登在2013年12月号杂志上。在案例正式刊出前,先行以精编版的形式与网站读者分享。欢迎广大读者踊跃评论,我们将从中选取高质量的点评刊载在杂志上。被选中的读者,将获赠《商业评论》杂志。

作者聂开锦为上海对外经贸大学国际经贸学院副教授。葛伟炜为本刊高级编辑。张媛媛为中信银行信用卡中心培训与发展中心企业文化室副经理。作者将参与案例点评互动。本期点评截稿时间为2013年11月22日(周五)。请您务必在网站注册资料中留下您的真实姓名、单位名称、职称、联系方式,便于我们与您取得联系。线上讨论我们将永久保留。

富德银行信用卡中心市场部总经理程乔治感受到互联网给卡中心带来的强大冲击,竞争已经不仅仅来自银行业同行了。程乔治明白,卡中心要是还保持以前那种一板一眼慢吞吞的工作节奏,很快就会被web3.0时代淘汰。

意识到这个问题的并不只有程乔治一个人。卡中心总裁梁总约程乔治在著名的互联网餐厅蓝玛丽见面,商讨卡中心变革大计。梁总提出:“真正在互联网领域里创新,最终的出路在哪里很难说,应该找出一批人,鼓励他们去发现出路,只要有一个人出去了,大家就活了。”程乔治建议,卡中心的变革应该从寻找一群具有创新意识且不安于现状的 “火星人”开始。梁总最终确定,在卡中心发起“火星计划”,由程乔治的市场部负责,随后他在卡中心高管微信群发布了“我们要上火星!”的信息。

程乔治看到这条信息,激动不已,觉得自己终于可以放开手脚做些事情了。然而深圳分中心客服部高级经理向荣对梁总的这条微信却是另一种反应。向荣在卡中心工作了十五年,从客服部的基层员工做起,是个老银行了。他认为,卡中心的变革就应该是和风细雨式的,绝对不能搞得太激进了,毕竟完成本职工作才是最重要的。同时,向荣也担心:“不知道这次的变革会带来什么样的后果。上次营运部的一个团队就硬生生被砍掉了,希望这次不会影响到我们部门。”

很快,卡中心市场部就通过公共微信账号发起了“寻找火星人”的活动,整个过程中不仅穿插了饶有趣味的游戏,而且选拔流程与规则公开、公平,这吸引了不少年轻员工的参与。最终,富德银行信用卡中心选拔出了150位火星人,深圳分中心客服部的甄美、刘旭宁都在其中。

不久,程乔治在微信群中询问火星人:“如何用创新的方式吸引更大的客户群?”火星人们争先恐后地献计献策,其中甄美提出的“奥比号”项目——结合电影《奥比号》的首映,针对其他银行从未重视的儿童群体,完成一次事件营销和传播——得到了大家的一致赞赏。

按照惯例,卡中心若要组织一场全国性市场活动,至少需要2周时间。然而这一次,由各地分中心的火星人自发组成了奥比号项目组,通过“奥比号”微信群沟通交流,只用了48小时就成功实施了一场由35家分中心参与、波及全国43个城市、97家影院的营销推广活动。只是整个过程中发生了一些小插曲:项目组最初确定由总部统一将礼物——限量版奥比号精灵配送到影院,但是礼物中有一块磁铁,只能以陆运方式配送,这意味着距离较远的分中心将无法及时收到礼物。甄美将自己想到的好几条主意——例如可以由分中心自行采购替换礼物——发到“奥比号”微信群中,程乔治立即回复:决定采购替换礼物的分中心不用再向总部报批,分中心在“奥比号”项目中拥有绝对自主权。

甄美在奥比号项目中感受到了工作中的创新乐趣,还能为公司的未来出谋划策,她觉得找到了自己的价值。刘旭宁也是一样。虽然他感到身体严重透支,还耽误了不少本职工作,但他觉得这一切都是值得的。因为“火星计划”的激励机制相当诱人,真金白银兑现奖金不算,还有机会直接同卡中心的大老板们沟通汇报。这些都更坚定了刘旭宁要当好火星人的决心。

见到甄美、刘旭宁等年轻人的积极干劲,程乔治十分高兴,他觉得卡中心变革的大方向是正确的,卡中心的创新就应该依靠这群火星人。

紧接着,又有一位火星人提出可以组织全国分中心开展一次“街舞秀”活动,由参加活动的员工在闹市区同时表演一段街舞,从而实现以较小的成本宣传推广卡中心的公众微信平台“小秘书”。于是“街舞秀”项目团队就此成立。甄美主动提出负责外联工作,刘旭宁则负责深圳分中心3个“街舞秀”活动点的协调。在项目组成员的密切配合下,富德的4,000名员工同时在37个城市的40个商圈表演街舞、推广微信。卡中心的公众微信平台“小秘书”的粉丝数量出现了直线增长之势,负责外联的甄美则向基尼斯发出了“最多城市同时举行的街舞秀活动”的认证申请。

然而,火星计划所取得的成绩,并没有引发向荣这些非火星人的支持。向荣觉得,自从卡中心推行变革,客服部的日常工作就再也不正常了。甄美、刘旭宁这帮小年轻三天两头请假,他这个客服部经理成了救火队员,成天忙着补救被怠慢了的工作。并且手下这帮年轻人参加火星项目的理由,更是五花八门。有的说是为了自己的远大前程,有的说是为了攒钱付婚房首付款。向荣怎么也想不明白,难道完成本职工作就不是为了自己的前程,就攒不了首付?更为严重的是,向荣手下那几个年轻人不仅参加了以往只有高管能参加的培训项目,还当起评委代表,评审高管的培训成果。向荣担心如果这场变革真的革掉了管理层的权力,自己该怎么办?

向荣心想:“无论如何,完成地球工作才是正道,否则再多的基尼斯纪录也是白搭。是时候提醒一下程乔治了,不然整个卡中心都会被他们这群火星人搅得鸡犬不宁。”他边想边掏出手机给程乔治发了一条私信:“你干脆把我们都带去火星吧!”

程乔治看到这条信息,突然意识到,这些火星项目在向荣看来只是地球工作的锦上添花,根本不重要。不可否认的是,在卡中心存在着一批“向荣们”,他们勤勤恳恳、中规中矩,视自己的地球工作为必须完成的使命,他们的诉求可以说完全与火星计划背道而驰。平心而论,这两次火星项目,若是没有之前地球工作的坚实基础,也不可能取得如此的成效。究竟该如何联结火星与地球呢?

正想着,程乔治又收到梁总的一条微信:“如何平衡火星与地球?”“看来,梁总也意识到了问题。”程乔治想:“卡中心的变革势在必行,要真如向荣说的,搞什么和风细雨式的变革,估计不久的将来,卡中心就会被互联网的洪流淹没。再说火星计划执行到这个阶段,员工们——尤其是基层年轻员工的创新热情已经被激发出来。这群年轻人在火星计划中看到了希望,找到了努力的方向,这当口让他们停下变革步伐是不可能了。用梁总的话说,目前整个卡中心正处于失控的状态——地球与火星的冲击。然而,若真的失去了地球工作的支持,大家在火星又该如何安身立命呢?”

卡中心该如何平衡火星与地球的工作?  


“地球工作与火星计划的核心利益并不矛盾⋯⋯地球工作是舵,是卡中心维持稳定的基础;火星计划是桨,是卡中心求变、求新的突破口。”

 

李文

北京智蹼动力企业管理咨询有限公司总裁,国际项目管理协会(IPMA)授权的国际特级(A级)项目经理。

现实中的商业竞争和真实故事,总能给我们提供源源不断的创新灵感和管理智慧。这个案例中的人物和发生在他们身上的故事,将我带回到十年前在天士力公司带领团队进行项目化组织变革时所经历的风风雨雨中。当时生产部经理老刘就像案例中的向荣,技术部的小杨和QA的小赵则像是案例中的甄美和刘旭宁。后来我们成功了,把天士力带上了现代中药领军标杆企业的位置,而我们提出的专利申请和拥有的制药专利至今仍保持第一名。

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读者评论

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  • 温春水

    温春水:

    该案例中主要存在3方面问题,第一、自上而下的变革非常重要。第二、变革需要考虑各方利益,在平衡各方既得利益的情况下进行改革。第三、变革的组织结构。首先,如果没有领导的支持,下面的各个部门在涉及到自身利益时,难免会推三阻四,在这种情况下,变革很难坚持做下去,因为既得利益者,特别是中低层,他们已经习惯了当前的工作方式,任何的变革都有可能损坏他们的利益。其次,变革也要基于传统业务可以顺利开展的情况下实施,如果把高层的权利给变革没了,估计不是所有的高层会乐意接受。最后,从组织结构方面来说,变革可以成立“项目型”,职能型的组织结构,对于有效推动变革“弊大于利”。

    ( 2013年11月 )回复(0)

    • 13331123020@189.cn

      13331123020@189.cn:

      感谢作者分享了这么有趣的案例故事!案例中描述了商业银行的一个业务部门,在面对新形势下各种挑战所做出的应变尝试。这种情形不仅仅发生在银行,在大多数企业,特别是传统的中大型企业也正在面临类似的问题。变革,未来是未知的,不变革,则必将为市场所逐渐冷落。而变革,所依仗的人群,将如何选择。案例中的火星人是幸运的,他们遇到了敢于变革的上司,拥有了能够给他们施展机会的平台。这个决定,对于任何一家企业来说,都是比较艰难的,因为这正是考验一个企业高层管理和应变能力的时刻。如果顺利,则将会为业务打开一个广阔的新领域,如果不顺利,则会冲击原有的业务流程,将平稳的企业业务和人心冲击的七零八落,代价高昂。本案例中火星人与地球人的矛盾,一方面来自于理念和认知的差异,另一方面,为了变革而变革所导致的火星计划没有一个完善的计划与评价体系。所有的活动尽管反应迅速,参与度高,但是目的性不是特别明确,其效果也难以进行评估,难怪这些活动遭到了地球人的非议。从整个企业的角度来说,变革的目的是为了更好地经营,那么火星人的想法必须落实在为企业创造效益的基础上,应该建立起项目(即变革的想法)预算与评价体系,把变革所涉及到的各个方面均纳入该评价体系中来,这样,地球人在面对已经通过体系评价的火星项目就不会有那么多的异议了。而且这个评价体系由火星人和地球人共同参与制定,这样,火星撞地球的概率就该微乎其微了。

      ( 2013年11月 )回复(0)

      • 张勇

        张勇:

        (移动)互联网对于金融服务业等传统行业来说,早已超出仅仅作为服务渠道和营销工具的范畴,而是发展到要用互联网思维去改造和重组传统金融服务业的运作模式的阶段了。 面对这一趋势,富德银行信用卡中心别无选择,唯有迅速全面的融入。因为即使你不融入,其他企业也会融入。而且,富德银行的竞争对手也已不再仅仅是同行,还有众多虎视眈眈以(移动)互联网为工具进入金融行业的跨界竞争者。 具体到本案例,建议富德银行信用卡中心将“火星人”计划常态化,为“火星人”单独成立一个机构,设定特定的任务,即:探索建立信用卡用户的互联网营销服务模式,组织开展线上线下一体化营销与服务活动。针对工作特点,作为一种创新型的业务和组织模式,采取全新管理和绩效考核方式。 只有让“火星人”组织正规化、活动常态化化,让“火星人”与“地球人”找到各自的工作定位,才能使工作相得益彰。

        ( 2013年11月 )回复(0)

        • sunwanf@163.com

          sunwanf@163.com:

          组织创新会带来管理的扁平化,这需要企业突破传统的管理理念和文化束缚,从而形成系统的管理理念。目前卡中心的创新是自上而下式的,虽然调动了基层员工的热情,但对于原有组织结构下中层员工的参与激励还不够。而这些员工在扁平化管理模式下会失去既得利益。管理层意识到了变革的重要性,但这种激进的推广方式值得商榷。似乎是管理者振臂一呼,基层员工热情高涨,但公司中最坚实的中层员工感觉受到了挤压。建议卡中心放缓变革的脚步,在鼓励基层员工创新的过程中同时制定对于地球工作的配套激励制度,让地球人看到生活在地球也有美好的未来,而火星人也能放心在火星打造一片新天地。

          ( 2013年11月 )回复(0)

          • 林钰松

            林钰松:

            文中的方向错误,推广无效。 第一,有效的战术来自于对整个竞争环境和潜在消费者心智的洞察,而不是一群外行关起门来的奇意创想。第二,儿童信用卡和互联网金融没有丝毫关系。单纯从传统的信用卡拓展角度看,儿童不需要信用卡。儿童的日常用度,对其关怀备至的父母已经帮其解决,只有很小部分需要儿童自己到家或学校附近的小卖部买,难道儿童买零食或者用品需要刷卡吗?并且我认为父母不会为未有清晰金钱管控能力的孩子办信用卡。再之,奥比号推广活动没有解释儿童选择一张信用卡的理由。没有销售力的推广无效。第三,微信群的粉丝增长对富德投身互联网金融的战略改革没有丝毫帮助。第四,缺少第一把手全程参与的战略改革不会成功。从而导致没有明确的统一方向,没有自上而下的统一执行,没有分立的互联网金融部门,没有专业人才。这就是导致内部混乱的问题。互联网金融是大势所趋,众多民营互联网公司纷纷加入加剧了竞争。但是,我认为富德银行应该遵守一些商业原则,会比其它银行走得更好。一,推出全新的名字。因为传统银行和互联网银行形成了对立的两个品类,消费者的心智中,富德是传统银行。如果沿用富德这个名字,就会模糊了消费者对富德银行的心智认知。例如苏宁银行,那么消费者会问,苏宁是卖电器的还是一个银行?当然,这个取决于竞争对手,如果其它互联网都是如阿里银行、腾讯银行,那么富德相对获得的认知就更清晰。但是使用全新的独立名字,意味着未来富德银行将拥有两个独立的品牌。二,富道(假设新名字)互联行应该同民营抢中小企业贷款份额,心智中,富道独立互联网金融业务,而对手都是来自多元化的互联网公司,则更占优势。三,保持灵活。在大局未清且百家混战时,最好的办法是占领一项足够大的互联网金融业务的领先地位。

            ( 2013年11月 )回复(0)

            • 尼特尔水镜

              尼特尔水镜:

              首先信用卡赚了大家很多钱,养活了这一大帮人,我们作为使用信用卡的人,都进了跌进了陷阱。其次,本文作者写的花里胡哨的,其实就是市场部创新改革,用了客户部的人员,用的还很大量。不只是两个代表即甄美、刘旭宁,还有四千人上街跳舞?不是每个员工都喜欢去做种工作的。而且让不同部门不同职位的员工,都去帮市场部做事,占用其原有工作职责的时间,这当然是有问题的。

              ( 2013年11月 )回复(0)

              • 炀炀

                炀炀:

                任何的改革都是有成本的,如果不能保证,自己,或者自己的组织能够并且愿意承担改革的负面效果也就是成本。那改革基本上都是半途而废的。对于银行而言,稳定,可靠,安全可能是一种核心竞争力。那火星人的改革,在得到市场承认的同时(想在只不过是一些市场反馈,我想离开给企业带来利润,还有很长的路要走),在多大程度上影响了企业的正常运作。如果这些都没有在启动火星人计划之前,就有足够的后备方案。程乔治是不合格的部门级领导,他做不到跨部门的协同,成为改革的先锋。风险管理和跨部门协同、沟通应该成为,梁总,和程乔治在火星人计划中的核心任务,这个故事里,他们两明显没有尽到责任。

                ( 2013年11月 )回复(0)

                • 苏玉

                  苏玉:

                  这个案例的核心问题有三:一是卡中心如何适应网络化大潮赢得更多的客户,二是如何管理以“我的地盘我做主”的85后90后员工,三是如何平衡发展速度与发展规模以及引发的新老员工矛盾问题。 看完电影《在云端》其实就会明白很多道理,首先要承认互联网时代的到来,这一定会对传统的工作模式产生影响,甚至是冲击。卡中心为了适应Web3.0的到来,采用微信等形式开发客户,吸引儿童作为客户群,固然取得了形式上的效果,但原来为什么忽视儿童?是因为他们没有独立的民事行为能力,还是因为具有道德风险?不要图一时热闹,忘记了工作的根本。互联网时代必须作出变革,但如何变?的确需要从基层、前线获取市场信息,公司还要有畅通的信息流通渠道,否则高层做的决策就是海市蜃楼;其次,本案例很好地说明了年轻一代的员工的管理模式,希望“我的地盘我做主”,这样才能激发他们的工作热情,如果能给他们适度的授权,他们是一群有创意有激情的人,这是需要鼓励的;第三,鼓励年轻员工必然会引起习惯于传统模式的老员工的意见,两个群体的矛盾如何协调?如何既取得老员工的支持,又保留年轻员工的工作热情?不妨采取竞赛的方式展开,双方明确竞赛规则,各自发挥优势,并及时相互沟通交流经验,以互相取长补短,这是公司管理层的工作重点。特别提请年轻员工注意的是,必须要考虑发展过快带来的管理滞后问题,一旦发生,可能是毁灭性的灾难。盲目追求效率带来的灾难,我国已经数不胜数,这个请大家看一下吴晓波的《大败局》就明白了。

                  ( 2013年11月 )回复(0)

                  • 游向新

                    游向新:

                    事实上,所谓自下而上的变革,单纯从字面上理解,基层引领变革,推向中层,推向高层。即便成功,我觉得也不是变革,应该用“暴动”或是“革命”了吧。星星之火,可以燎原是没错,燎完原后的土地尽是灰烬了呀。无论是自上而下的变革,还是自下而上的变革,都必须有最高层支持并在企业内部取得共识。这是前提。如果不是全员参与,变革是不可能取得真正成功的。如果要使变革在企业内部取得广泛的共识,则必须在变革实施之前进行有效的沟通。至于您提到的自下而上推动变革时“又该如何应对组织中抵触变革的各种情绪呢?”这个问题,在我刚刚所说的前提下,我们首先得看看这个抵触变革的各种情绪来自何处。一般认为变革中的阻力来源于员工和企业本身。如果说变革首先是改变自身惯有的思维模式和做事方法以及员工出于担心失去既得利益,那么,事实上抵触情绪几乎会出现在所有人的身上;而来自企业本身的阻力通常是因为企业内部不同职能部门对变革认识不统一。对于这些阻力必须区分对待,有些阻力出于对变革及其对自身的影响存在误解,这需要进行变革培训,加强沟通,强调全员参与。当然,变革必然会触动一部分人的利益,对于极个别“顽固分子”,变革路上的“绊脚石”,该强制调整还是必须要调整的。

                    ( 2013年11月 )回复(0)

                    • 游向新

                      游向新:

                      完全和制造业不同的行业,又是多么相似的问题,我相信,解决问题的方式也是相通的。

                      ( 2013年11月 )回复(0)

                      • 游向新

                        游向新:

                        在下抛砖引玉吧。 “用梁总的话说,目前整个卡中心正处于失控的状态——地球与火星的冲击。然而,若真的失去了地球工作的支持,大家在火星又该如何安身立命呢?”我想先提个问题:为什么卡中心会处于失控的状态?,如果我们找到了该问题的答案,解决“卡中心该如何平衡火星与地球的工作? ”方案自然而然就水到渠成了。从文中我们可以发现,在整个“火星人”项目的进行中,“地球人”参与其实并不多,换句话表述,被选拔出来加入“火星人”计划的,是隶属于“地球人”管辖的部分基层人员,在现代企业制度管理下,基层人员基本一个萝卜一个坑,当这些人投入极大热情参与“火星”项目时,不可避免影响到本职工作,这,导致了地球人上司的不满是理所当然的,最最致命的是“向荣担心如果这场变革真的革掉了管理层的权力,自己该怎么办?”我相信没有人会支持会革掉自己的命的改革吧?即使这只是一个如果和担心。所以,火星撞地球失控局面是必然的。如何破呢?在制造业有类似的情形和我们的心得在此供该公司参考:全球制造业提起精益生产和丰田模式,那是无人不知无人不晓,有关学习丰田,对自身企业改革的故事在过去二三十年也是不胜枚举,却鲜有成功的,究其根源的原因,终归是只是学到表象,未能抓住精髓。看板、安灯,改善提案,均衡生产,单件流......丰田模式14式都挺好,最最重要的我们认为是全员参与和那渗入到员工血液里的价值观和文化。在我们集团推行精益生产时有好几个步奏:首先,我们全球33家工厂并不是一起推开,而是选择基础最好的,投入资源,从TOP开始培训,培训,再培训,往下展开,经理,supervisor,leader , operator,小的改善项目开始,不断的培训,实践,直到所有人认同,并愿意跟随,在这个过程中,有不认同的离开了团队,有新鲜血液加入。。。3年后,这个工厂才认为刚刚开始在精益的领域上“上道”了,于是,目标转向该事业群的其他工厂。。。当一年半之前我被公司的“故事”吸引加入后,同样的,首先,我被送往总部培训,然后我再回过头来和管理团队一起培训,做项目,打基础,时间过得很快,一年半过去了,怎么说呢?我依稀听到了花开的声音。给该公司和梁总的建议是:从上到下讲故事和培训,让“火星人”项目从“地球人”身上自发发起。这样就不是“火星撞地球”,而是地球发射飞船“登录火星”!这样就不会有地球人当心改革革了自己的命!因为这是他们自己的登录火星梦想!就像1963年8月23号,超过250,000人冒着炎炎酷暑驱车不辞辛劳汇聚到华盛顿听马丁路德金那著名的“我有一个梦想”。其实,那是那250000人自己的梦想!

                        ( 2013年11月 )回复(2)

                        • 游向新  回复  葛伟炜:事实上,所谓自下而上的变革,单纯从字面上理解,基层引领变革,推向中层,推向高层。即便成功,我觉得也不是变革,应该用“暴动”或是“革命”了吧。

                          ( 11/4/2013 11:23:27 PM )回复

                        • 葛伟炜:您说的是自上往下的变革方式,确实在变革中,来自高层管理者的支持对变革的成功至关重要。但是也存在另一种情况:从上自下推行变革很难,只能通过自下往上的力量来推动变革。这种情况下,又该如何应对组织中抵触变革的各种情绪呢?

                          ( 11/4/2013 4:24:43 PM )回复

                      • 葛伟炜

                        葛伟炜:

                        很有趣的案例故事,欢迎大家参与讨论。

                        ( 2013年10月 )回复(0)

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