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是否存在能够得到所有人认可的考核方式

作者:(日)稻盛和夫 发表于:2013-10-10 是否存在能够得到所有人认可的考核方式

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◎问题

鄙公司是一家最初以生产聚乙烯薄膜为主而创立于40年前的合成树脂企业。我们现在的年度销售额为90亿日元,利润有4亿日元,员工总数400人。

我们从创业之初就在业内首先掌握了对已经成型的薄膜按照需要进行再加工的二次加工法技术,从而为企业赢得了独占性的竞争力。并且我们在营销上不光只局限于当地,从很早开始就在关东、关西(在日本,关东主要是指以东京为中心的周边区域,关西则主要是指以大阪为中心的周边区域——译者注)设置了营业所。

我们公司刚开始时是为特定的家电厂商提供印有聚乙烯薄膜层的布料,并用以包装电视机壳。但是从昭和四十年代后期(上世纪70年代)开始,随着电视机壳包装材料的变更,我们生产的产品也就失去了用武之地。于是我们利用泡沫聚乙烯作为缓冲材料开发出来新产品,并得到了日本所有家电厂商的一致采用。

在石油危机之后,我们认识到应该实现泡沫聚乙烯材料的自主生产,为此专门成立了子公司。然而在生产泡沫聚乙烯的子公司成立之后,日本的家电厂商却又出现了开始把生产据点向海外转移的趋势,总之像这样各种意外状况层出不穷。但是在这种情况下,我们依旧积极开发合成树脂产品的各种用途,并且以泡沫材料为中心,在其他不同领域也进行了积极的生产销售活动。

在公司成立二十五年后,我们首先在关西,两年之后又在关东各自设立了生产子公司。之所以要先后设立这两家子公司的原因在于,在我们公司的产品成本当中,运输费用占据了很大一部分的份额,因此也就必须在接近产品销售地的地方进行生产。并且近年来我们还新增了塑料包装箱的生产销售业务。

如上所述,到目前为止,我们已经成长为一个由五家不同公司构成的集团。除了母公司以外的四家子公司全部都属于制造企业,产品销售则完全是由我所经营的母公司一手担当。我们的销售区域覆盖了日本全国,销售业务则涉及包装材料、日用杂货、建筑材料等各个领域。这也成为鄙公司的一个特征。

到现在为止,我已经担任了七年公司总裁的职务。公司的董事长,也就是公司的创建者——我的父亲在几年前健康状况出现问题,目前已经无法参与公司的经营管理工作。在担任公司总裁后没多久,我就围绕着公司的实际情况,团结公司的年轻高管,将自己的理念——“创造一个让员工能够发现人生意义、工作意义的职场,并成为同行业的排头兵”设立为公司的目标。虽然现在或许还不能百分之百肯定,但是我相信公司高管一级的成员们都一致认同我的这个理念。

在合成树脂行业今后的竞争将会日趋严酷的情况下,鄙公司准备进一步推动生产合理化和管理模式的改革,尤其打算在人事考核和职务制度方面进行调整。

鄙公司以前在进行员工人事考核时,都是由相关主管根据自身感受,按照各部门类别分别加以实施,并且也没有任何明确的标准。此外从日本的经济泡沫时期开始,现在被分为8级的职务制度在具体实施上变得比较随意,由于有的部门甚至将职务工资当作部门员工生活补贴的一部分,因此公司内部出现了有些部门的几乎所有年轻员工都被任命了班长或者副班长职务的情况。如此一来,就导致生产部门与营销部门之间在人员晋升方面出现差距的弊害发生。

针对这些问题,我准备基于以下方式予以解决:

首先,在人事考核方面,从三年前开始,我针对科长级别以上管理人员的绩效考核方式进行了改革,为这类管理人员制定了与其所掌握预算相匹配的具体业绩指标。与此同时,被考核者的上司也会对这些预算的执行状况予以评分,然后将两者结合在一起进行考核。并且在开始这项改革之前,从四年前起,我们公司就把员工奖金与业绩捆绑在一起,依照公司的盈亏状况,按一定比例决定公司将要发放的年度奖金总额。并且对于管理人员,在一定范围内拉开各自的奖金和工资增长的差距。

然而在具体执行过程当中,由于我们公司在东京和关西的市场份额和客户状况存在着不同差异,因此在进行考核时容易受到外界大环境因素的影响,并且由于各个工厂所生产的产品也都不相同,所以我们遇到的一个很大的问题是:很难把握好人事考核的公平性。此外,虽然我们对个人的实际业绩会进行数值评分,但是由于每个人所主持项目的难易度有所差异,容易造成被考核人只满足于完成指派任务的矛盾,所以最终还是得经由公司高管会议进行一定的调整。对于这种人事考核制度,我打算最终还是只针对具体个人,或者小规模集体,将数值目标和目标管理作为进行人事考核的标准。

职务制度的改革则是基于以下的基本理念在逐步推进:第一,不再根据论资排辈,或者学历、工作经历,而是根据个人的实际能力选拔各级主管;第二,减少现在被分为八级的职务级别,从而在促进上下级沟通的同时,根据个人的能力、性格,把员工分成能够担负管理职责的人与适合于执行专门业务的人;第三,任何人员只要能够继续完成所定业绩目标,那么在进行以上改革时,他们现有的待遇,也就是职务津贴等一律不受影响。

基于以上考虑,我首先为能够真正选拔出具有真才实学的管理人员制定了新的晋升规定。并且我们真正探讨是否要将代表领导能力、技术、技能水平的资格评定代替了八级的职务级别,在此基础之上,以组织负责人的标准设置相应职位。

我希望稻盛老师能够对我们进行的上述这些人事考核和职务制度的改革,以及应该如何设定考核标准提出意见和指导。我虽然一直都在努力实现员工之间人事考核的差异化,但是现状却总是无法得到让人满意的结果,必须不断地进行调整。并且在公司内部,既有像营销这样容易适用数值管理的部门,也存在与此相反的部门,此外还有不少部门由于所处地区不同,在对这些部门进行考核时,不知道又应该采取怎样的标准才好。

还有一点就是,我打算在不降低员工现有待遇的前提下进行职务制度的改革,对于我的这种想法也希望能够得到稻盛老师的指教。

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