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超级适应能力:来自寄居蟹的启示

作者:布赖恩·克拉伯(Brian Klapper) 发表于:2013-09-02 超级适应能力:来自寄居蟹的启示

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最近,我同一位金融服务公司的CEO一起吃饭时,他坦言自己不愿带领公司走上转型之路,尽管他知道这种转型是势在必行的。许多高管都经历过类似的担忧:转型会令公司在数月内面临险境、脆弱不堪,处于不稳定的状态。

那位CEO说:“我觉得自己就像一只寄居蟹,这令我怀疑我们是否能承受走这条路的代价。”

寄居蟹会利用“空屋链”来寻找新居所:每找到一个更大的新壳,它们就聚集在它周围,按照个头从大到小的顺序排好队。最大的寄居蟹搬进新壳后,第二大的寄居蟹就搬进刚刚空出来的那个壳,再将自己原来的壳让给第三大的寄居蟹,以此类推。那位CEO说:“当我们开始转型时,我们会失去保护壳,而如果新壳不合适,或者我无法为‘搬家’争取到足够的支持,那么我们就会陷入无壳可住的尴尬境地。”

他的担心不无道理,因为有70%的变革举措会以失败收场,其主要原因就是无法争取到整个公司的支持,这对于持久的转型变革是必不可少的。没错,试图调整的领导者有失败的风险,但拒绝调整的领导者却是必败无疑。他振振有词地总结了许多转型领导人的担忧:如果我带了头,却没人响应会怎样?我明白变革势在必行,可我该如何争取到董事会的必要支持呢?我的领导团队还没有就所需变革的范围和规模达成一致。哪怕是最小的项目,我们执行起来都颇为吃力,大规模的变革又谈何容易?员工们总是答应得挺痛快,但到了动真格的时候,他们又处处跟你作对。

变中求活

1917年,《福布斯》杂志(Forbes)公布了第一份百强公司榜单。一个世纪过去了,尚且幸存的只剩下了15家(这其中还有几家在惨淡经营)。其中的一家公司——美国钢铁公司(US Steel)——1917年持有资产是榜单上排名居于其后第二位公司的五倍,而如今,其调整后的价值仅仅是1917年的1/5。的确,公司的经营已跨入第二个世纪,而当初的百强公司中,有85%不是被人收购就是已经破产。但美国钢铁如今的员工人数还不到1917年的1/5。

索尼(Sony)。今天早上,你有没有一边慢跑,一边用索尼随身听(Sony Walkman)欣赏音乐?当然没有。20世纪80年代,随身听的热度不亚于过去10年间的苹果iPod播放器。在电视机、录像机和其他消费电子产品的市场上,索尼也是当之无愧的霸主。但接着,苹果(Apple)、LG、三星(Samsung)和其他一些竞争对手应运而生,对消费者的愿望和不断发展的技术做出了反应。结果呢?索尼在某些领域仍能取得成功,但在其他领域却损失惨重。

RIM公司(Research in Motion)。深受无数商务人士推崇的黑莓手机(Blackberry)曾经在智能手机行业独占鳌头,但最近,它却颓势尽显。骄傲自满、管理不善、质量问题、产品断货(恰逢iPhone 4S上市销售之时)和缺乏创新导致其股价暴跌、销量萎缩,将主导消费电子产品市场的潜力拱手让于苹果、谷歌(Google)、三星和其他一些更为灵活的公司。

领导者接受了这一现实后,就必须制定明确的计划,扫清障碍,让变革落地生根。以下核对清单是减少阻力的行动计划:

●确保高层领导者对变革满怀热情,并且有能力贯彻执行。务必要让他们保持积极、热情和透明。

●阐明愿景,制定易于理解、符合公司目标的计划。领导者必须全力投入,敲定计划的细节,绝不能将这项工作推给别人。

●建立一支高度协调的赞助人队伍,让他们关注变革、为变革积极投入,能够传递信息、完成变革。

●变革领导者一定要真正明白自己在做什么。他们必须具备变革管理活动所需的必要技能和专业知识。

●确定项目目标——从启动到结束最好是30天;确定为项目专门投入的时间。对于此类大规模变革项目,不要吝啬人力。

●务必通过一对一会议、小组讨论、数据审核及基于事实的问题分析实现协调一致。

●对于未来即将发生的事、全体员工如何适应变革,以及变革的可能成果,都要为所有利益相关人设定合理的期望。

●通过激发组织活力,包括集体积极性、热情和高度投入,唤起员工对变革的真心向往。每个人都必须回答一个问题:“这对于我来说意味着什么?”

●培养内在(而非财务上的)动机。确保愿景人人有份,而不只是管理团队的一厢情愿,务必让变革对于每个人都有意义,为员工提供出力献策的渠道。要重点关注能产生关键影响的人。让组织对变革拥有主导权。要为员工提供选择余地,充分授权,及时给出反馈,并建立合作文化。

●要顾及变革中的行为和情感因素。不要只关注战术和运营层面,而忽视了人的问题。要打消员工对失业和失控的担忧,让他们相信自己能胜任新环境中的工作。

●亲临前线加油助威,率先垂范理想的心态和行为。

●建立创新型思维的文化,提倡大胆实验,不要墨守成规。

●在变革举措中弘扬积极乐观的精神。大多数参与者会发现,变革可以让人热血沸腾。

●事先预测阻力会来自何处、以何种形式表现,并相应地制定计划。

●及时进行一致的沟通,阐述变革理由。

开展覆盖全公司的变革极具挑战性。但是,这项复杂的活动可以简化为四个基本要素:令人信服的故事,强有力的领导,高效的沟通,恰到好处的步调。只要把这四点做到位,你的成功几率就会提高。寄居蟹是最古老的生命体之一;它们之所以能存活至今,是因为它们生性坚韧,可以适应任何环境。用寄居蟹的适应能力,去激励你的团队吧。

 

布赖恩·克拉伯,The Klapper Institute研究院院长及创始合伙人,著有The Q-Loop: The Art & Science of Lasting Corporate Change一书。获取更多信息,请访问www.theklapperinstitute.com。

本文原载于《卓越领导》(Leadership Excellence China),经上海环胜企业管理有限公司Visionary Consulting授权刊登,www.vcsh.com 

翻译:陈媛熙

 

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