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网中的小海豚—点评

作者:刘雪慰 发表于:2009-09-22 网中的小海豚—点评

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小海豚十岁了,平静的浅滩已经不能再给她畅游的欢悦,而刚刚游向更广阔的深海,就遭到了狂风恶浪的挑战。小海豚要劈波斩浪,成为海之骄子,就必须经历更多危机的磨炼。

危机管理,已经成为近年来中国企业谈论最多的一个词语。昨天还红红火火的品牌,今天也许就开始销声匿迹;昨天还在疲于应对滚滚而来的订单,今天也许开门就退货如潮??对于企业而言,无所不在的危机,已经成为商海弄潮儿们的夺命恶浪。

我国大部分企业的发展历史都比较短,巨大的市场机遇,让它们经历的成功远比危机要多。而在企业发展过程中,成功与危机肯定是并存的,没有经历过危机的企业是不存在的。因此,美国英特尔公司(Intel)的前任总裁安迪•格鲁夫(Andy Grove)说过:“普通的企业,在危机中消亡;优秀的企业,安度危机;只有伟大的企业,能在危机中成长和发展。”著名营销学家史蒂文•芬克(Steven Fink)则如是说:“应当像认识到死亡和纳税不可避免一样,为危机管理做好计划。知道自己准备好的力量,才能与命运周旋。”

小海豚危机案例,恰恰是目前中国新兴企业面临危机的一个典型缩影。我们从小海豚此次遭遇的危机来看,至少可以找到翔飞汽车集团存在的以下问题:

    一、从赵国栋开始,对“危机”缺乏正确的认知。

危机管理,首先要求企业对“危机”有正确的认知,并在此基础上,建立起一整套危机管理体系,然后抓好从危机预警、危机处理到危机后品牌恢复三个关键环节。

事实上,小海豚的危机已经到了全面爆发的边缘了,但是,我们并没有看到翔飞有一个“危机管理小组”的存在。即使是全体高管的紧急会议,大家也在互相推诿,甚至出现了“后天上午再说”的结论。这不仅违背了“第一时间内快速处理”的原则,也给了媒体进一步扩大影响的最佳时间。同时,翔飞上下并没有形成真诚、负责的统一态度,没有正确地去面对消费者质疑,也丧失了管理危机的正确态度。当然,由于翔飞根本没有形成任何危机管理的策略,就根本谈不上危机管理的正确尺度了。

    二、作为公关总监的秦天,根本没有正确的媒体认知。

媒体,是危机管理中的核心环节。多数情况下,媒体的介入往往就是危机爆发的标志。正确地认识、尊重媒体的作用,并积极、真诚地与媒体沟通,才是危机管理的必由之路。

传统媒体和新媒体,共同形成了一张无所不至的传播网络,“大媒体”时代已经来临。对于传统媒体而言,其公益性决定了为民代言的必然,广告压力也许能暂缓一时,绝不可能长久压制,而个人感情显然不可能最终左右新闻工作者的天职。对于博客、BBS而言,其观点本来就是离散的,具有明显的个人和群落特征,用不理智的行为去压制,只能遭到强力反击。

对于早就发现的博客、BBS上的负面信息,秦天不仅没有积极应对,反而以蔑视的不理智态度去反击;即使在收到了平面媒体的危机预警后,秦天也没有想到积极、真诚的沟通策略,而在尝试用“金钱”和“个人感情”去堵、去拖延。如此一步一步的错误行为,自然让小海豚的危机爆发加快了速度。

    三、从企业管理的角度,翔飞的内部管理危机已经到了一触即发的地步。

事实上,绝大多数危机都是来自企业内部。短期内的高速增长,往往让企业忽略了管理水平的提升,也忽视了对市场的深刻分析和理解。越来越粗放的经营管理,越来越简单的市场行为,都是潜在的危机根源。翔飞要在与世界诸强参与的群雄逐鹿中,寻得一块立足之地并谋求发展,就必须从自身抓起。物流链中的上游供应商的质量管理,已经在一再压价下形同虚设,这才是危机的真正源头。降价不能降低品质,更不能放弃质量管理。没有质量保证的产品,从根本上就丧失了生命力。

企业发展历程就是品牌建设的过程。打造一个能够值得消费者信赖的品牌,绝对不能依靠任何投机取巧的“高招”,必须走一条踏踏实实的可持续发展之路,必须在苦练内功强身健体的基础上,打造一个适于自身发展的公共关系健康环境。从这个案例来看,翔飞们凭借一时之勇,搏击浅滩近海尚可言,畅游深海则势必铩羽而归了。

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