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会计师和财务总监扼杀创新?

作者:Alvin Lee 发表于:2013-08-08 会计师和财务总监扼杀创新?

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身为企业舵手的你提出了极富创意的构想,要对公司作出必要而突破性的改革,但却遭遇到守财奴们的阻挠,你可以怎样做?



戴尔计算机公司(Dell)在今年2月宣布其244亿美元的私有化方案时,创始人兼首席执行官迈克尔•戴尔(Michael Dell)在声明中指出,私有化之举是其新战略的一部分,目标是“以私人企业的定位,继续执行我们的长期战略,并专注于为我们的客户提供一流的解决方案"。


有人认为:戴尔计算机进行私有化是必要的,此举使管理层能够摆脱股东和市场的掣肘,获得所需的操作空间,以重新启动其战略,推动其PC主业恢复盈利。苹果的iPad和亚马逊的Kindle等创新产品的兴起已经令到戴尔的PC业务大受打击。


无论是在什么行业,对大公司而言,要推动颠覆性改革,关键不在于钱,因为很多公司都拥有充裕的预算,也有足够实力承受颠覆性改革带来的冲击;相反,心态才是最重要的,譬如,如何在资产负债表中反映颠覆性改革的冲击,这可是成败的关键。


INSEAD会计与控制学副教授吉尔•希拉里(Gilles Hilary)在名为《稳健会计原则会否窒碍企业创新?》的研究论文中指出,采纳保守会计原则的企业通常较为缺乏创新,因为其相关的会计惯例要求实时为未来的亏损提取准备金,此外还有其它掣肘。希拉里解释道:“稳健会计的原则是:在亏损有可能出现时,即予以入账确认;而利润则要延后确认,要待公司对相关的收入获得可核实的合法索取权时才能入账。”


希拉里补充说:“稳健会计原则对创新活动的负面影响更加明显,因为来自短期机构投资者的压力更大。”


长期策略


INSEAD创新和领导力资深副教授哈尔•格莱格森(Hal Gregersen)说,企业要达致季度和全年度财务目标的压力确实很大,但不足以窒碍诸如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫•贝索斯(Jeff Bezos)这类创新者。格莱格森今年2月在新加坡出席一个有关企业创新的会议时接受INSEAD智库网采访,并指出:“值得指出的是贝索斯每次让亚马逊承受重大风险时,市场都作出非常负面的反应。"


“当亚马逊把业务由纯粹卖书扩展到其它产品,并斥巨资兴建大型仓库时,市场人士讥讽他为白痴。但我们知道,亚马逊此着最终成功了。"


亚马逊开始扩展电子阅读器(Kindle)和云计算业务时,其股票也招致投资者痛击,但两者最终都取得成功。贝索斯时常挂在嘴边的长期策略取得了成效,公司的销售额由2007年时的148.5亿美元翻两倍到2011年的超过480亿美元。


大家都知道,贝索斯把公司在1997年致股东的一封函件附加到公司每年发布的年报中。该封函件强调了长期策略的重要性。贝索斯在信中指出:“我们的投资决定将继续建基于成为长期市场领导者此一目标,而非取决于短期盈利或短期华尔街反应此等考量。”


创新典型?


希拉里在他的研究论文中写道:“采纳保守会计原则的公司,其创新活动往往只能带来短期性的现金流。同时,稳健会计原则对企业创新活动的负面影响在创新产业更为明显。”


希拉里续称:“为了鼓励创新,会计操作应该对高风险项目初始阶段的业务失利作出较为宽容的处理,这在管理层承受沉重压力之际尤其重要。"


亚马逊在这方面有很多东西值得各首席执行官(CEO)和首席财务官(CFO)们借鉴。亚马逊位于西雅图的总部不断地创新并推出新产品,不断扩展公司的收入来源。更重要的是,贝索斯具有无比的胆识,在这样的一个创新和高新技术产业,保持高瞻远瞩,使亚马逊得以把保守会计原则对创新的负面影响减至最小。


这还不足够,你还要想法说服CFO,毕竟后者的工作是要谨慎护航。


格莱格森解释:“对于你提出的创新构想,CFO往往会这样响应‘我们现有设备的边际成本所产生的效益比这项新投资的总成本便宜得多,所以我的边际成本逻辑告诉你:CEO,不要做这项投资,这不是一个好主意’。"结果呢?公司错失了本可发展成为诸如Kindle般长期为公司赚大钱的一个拳头产品。


创新可以教的吗?


这并不是说CFO和会计师必定是创新的刽子手。


格莱格森在其《创新者的DNA》著作中提到风险资本和众筹(Crowdfunding)公司Big Idea Group集团创办人迈克•柯林斯(Mike Collins)列举的一个例子。“迈克告诉我们,雇用CFO时要确保他们进入公司后能够作出明智的财务选择。他说,CFO初进公司时其创意能力接近零。"


“但在超过9至12个月的企业运作中,CFO与其它拥有不同思维和行为方式的高管互动,他们的创造力可以上升到约30%至35%,这已经足以应付其工作所需,因为他身为高管一分子,除了提供数据分析外,还可以对数据进行策略性演绎,以帮助公司探索不同的经营方向。因此,在该种情况下,富有创意性的企业文化本身有助于CFO们提升自己的创新能力。"


但是,如果CFO置身于没有创新文化的公司中,又该如何做呢?这一处境的CFO该如何提升自己的创意,从而为公司提供裨益?


格莱格森建议:“我每天会花四或五分钟的时间,写下当天碰到的一个问题所涉及的所有疑难,这样做有助于发现新的疑问,并找到具有创意的新解决方案;我也会到某些地方去观察,可能会从中获得启示;我也会找三、四个业外人士甚或外地人士,向他们讨教对该问题的看法。"


“当CFO做完这些步骤,在四、五个星期后与高层团队再会商时,对有关问题提不出新颖的见解才怪呢。关键是要多跑腿,多做功课!这有助于为决策团队提供新的方向。"

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