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“大内总管”还是“外交家”?

作者:何晓斌 发表于:2013-07-24 “大内总管”还是“外交家”?

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复旦大学管理学院企业管理系何晓斌博士基于最新研究成果对新创企业家的角色定位提出建议:为提高新创企业的绩效,新创企业家在企业生存期或创新能力较强时应侧重对外拓展;而当企业处于发展期或持续进行创新时,新创企业家应将工作重心调整为内部管理。

 

著名的“手表定律”告诉我们:当一个人只有一只表时,可以清晰地界定时间;若同时拥有两只表,却无法得知确切的时间。

    在企业经营管理方面,“手表定律”给我们非常直观的启发:管理者应注重自己的角色定位,在数据爆炸的今日,日理万机的管理者应十分重视时间管理。特别是在企业发展的初期,新创企业家往往身兼数职,事务庞杂,、工作量大。如何有效分配时间,提升效益,已成为影响新创企业生存和发展的重要决策。管理者往往必须在不同的对外联络和内部经营管理之间做出侧重点上的选择,才能有条不紊地展开工作,促使企业向前发展,并带来丰厚的回报。新创企业家应该有清楚的自我定位、角色认知,抓企业发展中的主要矛盾。

    我们把新创企业家的管理活动大致分为两类:第一类是对内管理的活动,不妨比拟为“大内总管”角色,第二类为对外拓展的活动,可比拟为“外交家”角色。对于新创企业来讲,为了维持企业的基本运转,内部经营不可或缺,而对外联络的行为可以根据具体情况调整。况且洽谈、公关和招待等活动往往要花费大量的时间成本和经济成本。在资源有限的情况下,新创企业家应当如何在两个角色之间进行取舍,才能为企业带来更大的效益呢?



生存期:重视社交活动,促进企业发展

    就样本数据来看,目前中国新创企业的创始人平均年龄在42岁,平均教育水平为高中,且大部分新创企业从事制造业。中国新创企业家把大部分时间都花在内部经营管理上,同时在向外融资、拓展市场渠道上也投入了不少精力:他们平均每天工作约11个小时(其中约8小时花在对内日常经营管理上,3小时花在对外社交活动上),另有约2小时用于学习,约8小时用于休息,剩下时间为其余活动。总体而言,中国新创企业家的工作时间很长,以日常经营管理活动为主。

    通过实证分析,我们发现:中国新创企业家花在日常经营管理上的时间对企业绩效的提高没有显著作用,而花在社交活动(外出联系生意、开会和公关招待等)上的时间却对企业绩效有显著促进作用。这种促进作用对于处于生存期(1-5岁)的和具备较高产品创新能力的新创企业效果更加明显。

    从企业发展战略的角度来看,企业的成长阶段决定了企业发展战略重心的差异——新创企业在成长初期,往往更依赖社交活动获取资源积累,促进企业发展。一方面,新创企业早期的身份、合法性、稳定客户联系等都受到挑战,而对外联系和社交活动对于取得合法性,争取资源、信息和提高声誉更为重要;另一方面,当新创企业具有较高的产品创新能力时,企业家必须要同时注意对这些产品的市场推广和宣传,才能实现利润的增加。只专注新产品的开发而忽视推广,可能就无法顺利实现其商业价值,甚至会给新创企业的绩效带来负面影响,因为创新是个非常耗费资源的企业行为。

    相对来讲,由于新创企业一般规模较小,内部经营管理活动的规范性就往往显得没那么重要,在日常经营管理中只需维持企业的正常生产和运转,不至于使企业生存受到很大威胁,而积极的外联活动则可以显著提高新创企业的生产率。社交网站Facebook创始人扎克•伯格就曾坦言,自己对公司内部事务、员工手头的工作所知甚少。

    当然,对于处于生存期的新创企业家来说,外联活动并不是全部的重心,企业文化的创建、员工凝聚力和归属感的培养、激励体制的设计等同样很重要,但是“鱼和熊掌不可兼得”——“外交家”和“大内总管”两个互斥的角色不可由一人分饰,否则企业家本人分身乏术不说,对于企业也是个致命的隐患。

发展期:避免过度社交带来的消极影响

    而当企业成长到一定的年龄时,步入发展期(6-8岁),其它发展战略,比如持续的创新和研发——比如“创新”扮演的角色可能就会比资源积累更为重要,企业家过度花费时间和精力在对外社交活动上可能反而会给企业绩效带来负作用。

    当新创企业度过了生存期,取得了显著的合法地位后,其社交活动的增加也意味着企业成本的持续增加,因为对外联系生意、公关和招待也需要花费大量成本。同时,这些活动会分散企业家对于内部经营管理的重视程度,从而使企业绩效受损。因此,新创企业家必须根据企业自身情况采取合适的对内经营和对外拓展等管理活动,从而有效地分配时间。

    例如:“中国首富”宗庆后把娃哈哈做大做强后,依然身兼董事长和总经理要职,让娃哈哈能保持平均每年推出9件新产品的创新速度,遥遥领先于竞争对手。而宗庆后本人在娃哈哈成名后很少参加商会活动,而且大大削减与社会各界名流聚会的时间,把更多的时间花在了企业文化建设、创新能力培养和员工素质提高上。宗庆后在企业内树立了一个“大内总管”的形象,让娃哈哈有持续发展的动力。

    在社会化媒体高速发展的今天,很多成功的企业家会选择借助网络和社会化媒体的平台,进行外联活动,并与其他社会名人对话,李开复、潘石屹等都是微博上的红人。这种“网络外交家”的外联方式也很值得新创企业家参考,它可以帮助自己提高外联活动效率,同时缩短社交活动时间,从而将主要精力移植到企业本身的创新和员工管理等方面。

    企业发展到一定阶段,新创企业家可以再次从企业内部退到企业外部,负责企业的外联活动,以及与其他机构或个人的关系建立,但需要将企业的内部事务交给信得过的人代为打理,正如万科董事长王石所说,“关键是创始人学习如何退出”。

管理意涵:

    对于处于生存期(1-5岁),产品创新能力较强的新创企业,企业家应该有意识增加对外联系、开会、公关等社交活动,从而使企业绩效得到更大提升。反过来讲,对于已经处于发展期(6-8岁),或者企业创新能力不强的新创企业,企业家应该谨慎评估对外社交活动可能带来的成本和效益,而把更多时间和精力花在“苦练内功”上。不过,新创企业家在判断自己企业发展阶段和创新能力的基础上,还需要谨慎把握对外社交活动的时间和经济成本,妥善处理好对内管理和对外拓展的平衡关系,才能成为新创浪潮中长盛不衰的“弄潮儿”。


(研究改写:许蔚然,采访编辑:潘 琦)

本文改写自“Do Formal Political and Business Ties Help Prevent New-Venture Crises in Transitional Economies?— Evidence from China”、《新创企业的浪潮战略》与《新创企业家应做“外交家”吗?》。

 

何晓斌
复旦大学管理学院企业管理系助理教授,获美国斯坦福大学社会学博士和统计学硕士学位,其研究领域包括创业和新创企业成长,社会网络分析与应用,组织社会学等。


 

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