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来了生产总监,停了生产线

作者:葛伟炜 发表于:2013-07-30 来了生产总监,停了生产线

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本文作者葛伟炜系本刊高级编辑。

经过大半年的招聘,沃达汽车配件公司终于从外资汽配企业招来了周铨任生产总监。然而周铨在沃达状况频出……


        先是总经理冯睿对周铨写的报告不满意。冯睿为了让周铨尽快把生产管理的工作抓起来,在周铨进公司不到一个月的时候,就让他写车间改革的报告。可是周铨在报告中仅指出了生产环节上一些皮毛问题,提出的解决方案——5S现场管理法也不能让冯睿兴奋。并且,冯睿对报告中的2个错别字耿耿于怀,因为他觉得一个要推行5S的人,更应该注重细节。

        由于对周铨的报告不满意,冯睿对周铨推行的5S不置可否。而其他部门对5S也不配合。例如,周铨根据工人流水线操作步骤,重新划定了堆放原材料的位置,比现有位置往车间里深入了不到20米。可是物流部还是照样将原材料搬到原来位置上。为此周铨去找物流部经理沟通,还没开口,物流经理就先诉起苦来:运原材料的推车没法打弯推到新位置,如果一定要放到新位置,就只能让工人一箱箱扛过去。可是一整箱原材料太沉,怎么好意思让工人们搬?周铨听后没有与物流经理多理论。因为他知道,公司里各个都是能人,对他这个新来的总监根本不买账。

        冯睿对此有自己的看法。周铨是个好好先生,但他的好脾气里缺少了点原则,有时候涉及生产部的利益,他居然不主动争取。周铨事事谦让的做法,大家都认为生产部的要求或许没那么紧迫,所以对周铨提出的配合需求也都不怎么上心去完成。

        而生产管理总监白天觉却认为,周铨在其他部门当好好先生,是因为他与工人们不是一条心。就拿原材料堆放来说,白天觉建议物流部在送原材料之前,先拆除一部分外包装,这样不仅便于物流部的工人搬运,也免去了生产部工人拆除包装的前序工作量。可周铨对此建议没当回事儿。后来白天觉在周铨与物流经理面前说起自己的建议,话没说完,就被周铨打断了:“物流部的工作也挺繁重的,拆包装这事儿,你们就自己做了吧。”

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读者评论

(评论内容为网友针对本词条展开的讨论,与本网站的观点立场无关。)


  • 周建建

    周建建:

    任何一项改革,不同身份的人有不同的需求。公司老板,需要总体、战略、宏观层面的思路;平级的其他管理者希望改革不要损害自己的利益,最重要的,暗中评价空降兵的能力;自己部门的员工,希望为本部门员工争取利益。所以,对老板,要讲系统性的、宏观的工作思路;与平级管理者相处,要做到游刃有余,获取有用信息的同时不透露偏好;对自己的属下,了解抱怨,并获得支持。案例文字描述的周铨,并未体现其个人领导能力及做事的锦囊妙计,更像是一名具备外企良好素养的一般管理者,如此,发生案例中的现象也就不足为奇了。

    ( 2013年10月 )回复(0)

    • 李刚

      李刚:

      冯睿面临的核心问题是如何对生产管理团队进行重新构建,以突破管理瓶颈提升其管理水平,面向未来担负起更大的生产责任,而不仅仅是一个周铨的问题。本案例情景显示,原管理团队------白天觉、陈卓如与郝成均是尽职尽责的生产管理人员。与此对照,空降而来的周铨则暴露出缺乏管理原则与工作魄力、责任心不强等问题,但是,这并不能忽略其在外资企业工作积累的生产管理经验;问题是冯睿给周铨如何定位,使其在未来的生产管理团队中既能够发挥自己的经验,又能够融入沃达汽车、提升生产管理团队的整体管理水平?冯睿在聘任与管理周铨的工作中存在有三个主要问题,一是在缺乏对周铨深刻全面了解的情况下,一步到位直接聘请周担任生产总监,希望其对沃达汽车的生产管理有所作为;虽然期望是美好的,但显然不切合实际。在周铨担任生产总监之前应该有一个过渡性管理职位(例如总经理助理等),一方面使沃达深入了解周铨、一方面让周铨了解企业。 二是在周铨到职刚满一个月时、就要求其提出生产改革方案,这显然有些操之过急。在周铨没有完全了解生产系统的人员、设备、工艺等情况下,即使提出生产改革方案也缺乏针对性。 三是对于周铨提出的5s方案不予重视,岂不知5S是生产管理基础的基础。 冯睿暴露出的上述问题,是目前诸多本土民营企业家共同面临的管理难题-----团队重构。管理团队重构是一个复杂的管理课题,设计到战略管理、人力资本管理、心理学等等范畴,是企业的战略管理行为之一,主要由“新老重组、了解磨合、调整提升”三个管理阶段构成;是冯睿等本土企业家需要学习的一项高级管理工具,以解决自己目前面临的管理难题。新老重组 团队重构的第一阶段是根据新老员工的职业特征与优势,进行“任职匹配”分析,以规避团队的能力短板,组建一个职业能力互补的管理团队。 聘请周铨到沃达汽车工作,借助其在外资公司的管理经验提升沃达汽车公司的生产管理水平,是冯睿的管理目的。但是期望很美好,现实很残忍。面对周铨目前的情况,冯睿需要对前者和老的生产管理人员重新定位,要制定一个通过1-2年努力来完成的生产管理团队重构计划。 生产管理总监白天觉无疑是一位尽职负责的经理人才,特别是他对一线员工的深厚情感,是周铨身上所缺乏的特殊职业品质。鉴于白的上述特点以及其在工作中的一贯表现,在目前情况下冯睿可以提升白天觉担任生产副总监,主持沃达汽车公司的生产管理工作,发挥其职业优势。 鉴于周铨目前工作中出现的失误,冯睿可将其降为生产副总监、协助白天觉工作。这样,一方面可以使周暂避风头、反思自己的问题;一方面示意公司员工,周已经为自己的管理行为付出代价。 但是,冯睿必须与白天觉和周铨分别进行一次深度谈话。 第一, 告诉周铨工作中的问题以及其职业短板,并客观分析其在沃达汽车的职业发展,希望其能够在1-2年内发挥自己在外资企业积累的管理经验,协助白天觉搞好生产管理工作,同时通过与白相互学习,培养自己的管理魄力,提升工作原则与管理责任。另外要与其他管理人员相互了解建立起工作友谊、融入公司,争取通过1-2年的管理实践成长为合格的生产总监。 第二, 告诉白天觉在管理知识与现代管理技能方面的不足,同时肯定其职业优点、以及多年来对公司的贡献。鼓励其通过与周铨合作,在1-2年提高公司生产管理水平,同时提升自己,在未来担负起更高的管理责任。了解磨合 在完成以白天觉为主、周铨为辅、陈卓如与郝成为基础成员的生产管理团队新老组合后,冯睿要明确告诉这一团队要争取达到的管理目标。 第一, 在未来2年的生产管理工作中,四位管理人员需要加强沟通、相互深入了解、彼此互相学习、共同发挥各自的管理智慧,改进与完善沃达汽车的生产管理系统。 第二, 要形成生产管理工作四人集体讨论、白天觉负责决策、其他三人负责执行的的生产管理机制,逐渐提升沃达汽车的生产管理水平。 第三, 在1-2年的磨合期中,其他管理人员要逐步了解周铨的职业能力(如果他是真正具有能力的话),周铨则要了解其他人员的职业特长,结合自己的职业优势,在生产系统改革方面多向白天觉提出改革建议,协助白做好生产管理工作。在此阶段,冯睿要对周铨的工作表现按季度进行绩效评价,逐步系统全面的检验周铨的职业能力与团队融合水平,评价其管理情熵与可塑性,以确定其在未来的管理定位。调整提升 通过“了解磨合”阶段的成长性再造,如果确定周铨在管理情熵、工作原则、管理魄力、团队融合等方面能够达到担任生产总监的基本条件,则可采取以下方式重新调整生产管理团队。 第一, 恢复周铨的生产总监职务,提升陈卓如与郝成兼任生产副总监予以配合,共同管理沃达汽车的生产工作。 第二, 提升白天觉担任公司运营副总经理,同时委派其到一管理学院参加全日制学习,待其完成一年学习后,主持公司的运营管理工作,使沃达汽车形成新的管理格局。 第三, 由白天觉将自己在管理学院的资源引入沃达汽车,包括吸引一部分白在管理

      ( 2013年07月 )回复(2)

      • 李刚  回复  肖锋:肖先生如果有兴趣可以到我的博客上阅览全文----这里好像限制评论字数。

        ( 11/11/2013 9:39:52 PM )回复

      • 肖锋:我觉得这个见解还是比较老到、系统的。只是很遗憾,没能全部显示出来,不知道是您粘贴的缘故还是我这边显示的缘故?

        ( 8/20/2013 3:46:04 PM )回复

    • 陈衍

      陈衍:

      现在需要做的首先就是把周铨开除了,因为他在这个企业里面,已经得不到下面员工、平时的同事以及上面的管理者的支持与信任了。但案例中所有的事情都是周铨的错吗?不然。在当初招入周铨的时候,冯睿有没有给予周铨足够的支持?从案例中我是看不到的。而且在案例中我们看出很多的问题都是出现在周铨与公司的员工之间的矛盾。案例中的企业是运行了5年,很多员工是从该企业创建的时候就跟随着一起成长,所以空降周铨并且一下子就爬到他们头上,不免会引起这些元老的不满。那如何解决这些问题呢?第一、周铨还是个嫩芽儿。在找空降兵的问题上,要找准人找对人,周铨或许工作的能力与经验是足够的,但是他的人际能力与经验是不够的。一味的老好人或是铁手腕都不是正确的方法。第二、冯睿对于空降兵,要给予足够的支持,但支持并不是文中那样通过罢工事件后,冯睿给予周铨更大的自主权,尽量不干预他的工作。这时候已经太晚了。而是应该在刚刚招入周铨的时候,就要对全体公司的员工进行动员:“我(冯睿)是支持周铨的管理工作,绝对支持。谁对周铨的工作设置障碍就是与我过不去。”诸如此类。也就是自己要支持周铨的工作,但同时也要让其他部门对周铨的工作支持,少设置障碍。第三、对于空降兵起步所给予的时间太少了。应让空降兵进入公司时候,先在公司里面担任其他职位,只要是对公司进行调研类的工作,实际操作的少。等到调研完成,再调任实际操作的职位。

      ( 2013年07月 )回复(5)

      • 陈衍  回复  周建建:受教!

        ( 10/19/2013 11:03:33 PM )回复

      • 陈衍  回复  周建建:受教!

        ( 10/19/2013 11:03:33 PM )回复

      • 陈衍  回复  周建建:受教!

        ( 10/19/2013 11:03:32 PM )回复

      • 陈衍  回复  周建建:受教!

        ( 10/19/2013 11:03:26 PM )回复

      • 周建建:作为空降兵,我觉得有两条路径启动工作。其一,领导公开大力支持,强势按空降兵的思路开展工作;其二,空降兵先观察1-2个月,与各中层沟通的同时,逐步推进,直到时机成熟强势取下第一关。第一种方法很危险,需要空降兵本身资格很老,对行业很熟悉,否则成功率几乎为零。第二种方法应该是通用方法,强调空降兵的人际应对能力。

        ( 10/19/2013 10:35:30 PM )回复

    • 实名许淑君

      实名许淑君:

      这里的问题是多方面的,单纯强调某个方面,或者某个人,都不合适,也不利于沃达的发展。首先,沃达引入周铨的目的何在?为什么是周铨这一外资工作背景的生产总监?这个问题明确了,才能够分析后面的问题。作为老板,冯睿是没有充分的准备的。任何人,用好了都是人才,否则都是废材。依案例看,冯睿是想导入5S。引入周铨,就是希望能够像外企一样进行制度化管理。那么,冯睿就需要知道,外资导入5S的背景,以及外企工作的特点。只有这样,才能辅助周铨开展工作。而冯睿事前似乎对周铨可能的工作特点没有了解,对周铨的个人性格也知之甚少。引进人才,不是为了打压人才,而是要用好人才。一个月不到的时间,就要求周铨提出改进意见、两个错别字即带来成见……,这些体现了冯睿的意气和短视。如果这样,冯睿要么不可能找到他所需要的人才,找到了人才,张铨、王铨……,结果一样。而是周铨自身的调整问题。像沃达这样的公司,人人自视高,过往的奋斗过程形成了既有员工之间的紧密关系。这种关系,一方面有利于他们之间的沟通协调,但另一方面则不利于趋于保守和封闭,难以容纳其他新进成员。在这样的背景下,周铨的沟通是很困难的。外资工作的背景在这里完全体现为弱势:寄希望于其他员工自我约束、认事不认人地开展工作,只能枉然。周铨应该能够对此有充分准备。 首先,上任伊始,就要争取老板冯睿的全力支持,至少让沃达上下觉得冯睿力挺自己。 其次,一定要采用正式或非正式的方式,与其他部门之间搞好关系。这是生产总监必须做到的。采购部、质检部、财务部、人力资源部,哪一个部门给小鞋穿,都会让周铨难受好久,甚至出局。案例中的陈卓如就是一老奸巨猾的家伙。不论其他部门的“元老”如何调侃,要在争取老板支持的前提下,该通气的通气,该沟通的沟通,把话先说明了,采购部等才难以在事后推卸责任。 第三,对于生产部员工,需要周铨用心管理。外资身份容易遭排斥,这需要周铨能够放下身段,和下属打成一片。一方面增进下属对改革的了解,加强彼此信任,另一方面在关键时候,可以管理好“刺头”员工。其他员工就不会出问题了。毕竟难以管理的是少数员工,尤其要关注与白天觉关系好的员工,实施“胡萝卜加大棒”的策略,加以瓦解。 第四,周铨需要克服个性方面的问题。干生产总监这一职,如果没有一点魄力,你一定失败!案例中的周铨,表现得软弱,缺乏意志力,没有策略,最后被架空出局。在车间工人会议上的两件事,两者之间的关系厉害要心知肚明。在实施的同时,就要向上争取下属的利益。同时,要告知下属自己正在争取,以笼络人心!“罢工”事件发生后,为什么要白天觉挨个给员工打电话,而不是周铨自己打电话?

      ( 2013年07月 )回复(0)

      • 李枫

        李枫:

        回复@葛伟炜:那只能解雇了,没有信任感什么事都完不成。引入空降兵是必须的,因为这样才能更新企业的血液。其实他的处境跟我现在的处境一样,我也是刚空降一个月,面临同样的问题,但是我的做法跟他有些不同,我现在采取的是分阶进行,第一个月让我适应公司人文,也让公司的人来适应我,第二个月才总结现有的问题,然后把自己发现的问题点和处理办法提供给老板,强硬是必须的,要让他们知道如果他们行就不用招我来了这个概念。所以这个过程需要企业提供一种思想的支持和改革的决心,这个才能扭转员工的观念,往良性发展。

        ( 2013年07月 )回复(2)

        • 李枫  回复  葛伟炜:回复@葛伟炜:首先,我要了解公司的人员架构,人员定位状况,再了解每一个定位人员的性格和能力怎么样,然后通过自己的分析,看看公司的病根在哪里,需要哪些人来配合,哪些人能配合。例如,我们公司目前的病根在QC这方面,里面有一些很有能力却没办法施展的人,这些人是最容易笼络和提出好意见的,但这些人占的比例非常小,通过我对这些人的掌握及一个多月的言传身教,目前已有60%的人理解我的管理方向和目标,这样就非常便

          ( 7/15/2013 6:34:51 PM )回复

        • 葛伟炜:能不能列举一些具体的实例,比如第一个月里,如何让公司的人来适应您?通过什么具体事情或者表现,展现自己的强硬?

          ( 7/14/2013 9:11:19 PM )回复

      • 徐立-商业咨询

        徐立-商业咨询:

        1、企业老板要明确企业的目标; 2、明确企业下一步的需求; 3、围绕目标和需求选择合适的人员; 4、合适的人员要落实到计划和实施两个层面; 5、老总需求不明确,总监和现实环境能力不匹配是导致问题的关键。

        ( 2013年07月 )回复(0)

        • 丰林华

          丰林华:

          老板变革目标不清,生产总监周铨也没有对他的新单位状况,进行足够的调查研究,而盲目套用他之前的经验,当然沟通也是不个很大的问题。

          ( 2013年07月 )回复(2)

          • 李枫  回复  葛伟炜:那只能解雇了,没有信任感什么事都完不成。引入空降兵是必须的,因为这样才能更新企业的血液。其实他的处境跟我现在的处境一样,我也是刚空降一个月,面临同样的问题,但是我的做法跟他有些不同,我现在采取的是分阶进行,第一个月让我适应公司人文,也让公司的人来适应我,第二个月才总结现有的问题,然后把自己发现的问题点和处理办法提供给老板,强硬是必须的,要让他们知道如果他们行就不用招我来了这个概念。所以这个过程需要

            ( 7/13/2013 12:44:12 AM )回复

          • 葛伟炜:那么如今,该从何入手改进呢?冯睿是不是应该解雇周铨?若解雇了,是否应该继续招聘空降兵?并且,在企业内部,是否需要进行一些改变,为空降兵创造更好的环境?

            ( 7/12/2013 5:16:09 PM )回复

        • 蔡晓钢

          蔡晓钢:

          这是个典型的人力资源管理问题,这个企业在人力资源计划的设计和实施中,没有清楚地认识到本企业发展到现阶段需要变革什么,变革的目标是什么,变革指标分解是否清晰?不解决如此这般的问题,企业肯定在管理需求上是缺失的。既然连需求都搞不清楚,那么人才供应方面如何调整都是不着边际的,供需不对称,出问题出大问题也是在所难免

          ( 2013年07月 )回复(2)

          • 蔡晓钢  回复  葛伟炜:在没有确定变革大方向之前,任何人力资源的调整都是事倍功半,尤其是高层管理者,所以聘请周铨本身就是种错误,不是周铨适合不适合这个岗位。企业大的变革有两类,一类是商业模式的变革,一类是企业文化的变革。冯总这个企业文字上看不出商业模式的所以然,但从操作层面所反映出的问题,冯总应该在文化变革层面是必须下工夫了。而一个企业文化的变革,尤其是民营企业,企业文化就是老板文化,变革应该在老板身上,在老板如何将自己

            ( 10/29/2013 6:16:47 PM )回复

          • 葛伟炜:总经理冯睿迫切想要在生产部门实施变革,但变革的目标是什么,似乎并不明确。如今,冯睿该如何解决周铨的去留问题?对于公司的变革需求应当从哪些角度入手进行剖析与确定呢?

            ( 7/12/2013 5:19:29 PM )回复

        • 谢昀

          谢昀:

          从整个事件来看,问题的出现最大因素还是沃达汽车这个平台,而非周铨这个空降总监,先不说外企的生产管理经验是否能和沃达的企业文化产生良好的化学反应起到良好融合,单就冯睿作为总经理在如何协调、对待冯睿的工作上就存在一定的问题,其急切的推进、对5S的不置可否、以及2个错别字的耿耿于怀必然会导致对冯睿工作支持力度的不到位,由此进一步导致冯睿的工作无法得到其他部门的有效配合,从而导致生产问题的出现。 当然,我们会认为既然请你来做生产总监,你就得达到我们约定的目标,而现在未解决企业发展的问题,倒先整出些问题来,不是你的问题那又该是谁的问题?虽然寄希望于找来一个经验丰富、善于沟通、执行力又强势的人才未为不可,但这样的人必然可遇而不可求,若片面最求强势的人才去推进改革,那搞不好还会出现比这更严重的问题。 回头再来看这个结果,我想编者提出的问题应该是,已经出现这种结果了,我们该如何去处理,为此我的建议是: 1、召开公司大会,针对这个事件做出检讨。周铨必然会主动承担所有的责任,并会做好离职的打算,而在整个公司的检讨中,大家会清楚最终问题的出现是在“刺头儿”身上,不管怎么说,对刚做过的活儿还出现这样的次品问题,工人有其必须承担的责任。 2、冯睿作为总经理也有必要对此事做出检讨,并从此次事件中找出事件的真正根源,而这个根源也正是企业发展遇到瓶颈的核心问题,由此向所有人传达此次公司进行生产改革的必要性,以及对公司做出展望,激励员工。 3、对周铨做出适当的惩罚,但仍挽留继续推进改革,并重申双方的协议与承诺,同时协调生产管理总监白天觉与周铨共同推进此次公司的生产改革。

          ( 2013年07月 )回复(0)

          • 飞羽摇CLGO

            飞羽摇CLGO:

            最主要的问题是企业文化的差异,总经理冯睿的想法“采用外企出身的生产总监周铨”是非常好的,但是总经理冯睿聘用周铨之后,并没有采取任何措施来纠正“文化差异对公司发展”的影响,具体表现为: 首先,组织制度的规范性,外企的规章制度大多清晰明确,并且突出员工对规章制度、流程的遵守和执行,而国内企业的管理更偏重于领导的现场指挥和沟通。但总经理冯睿和生产总监周铨没有认识到这种差异,使得周铨依然按照外企的习惯进行工作,比如“从不参加工人的晨会”。 其次,对不同部门产生不同意见的协调问题,从表面上周铨是位好好先生,因为他不会主动争取利益;但实际上大多外企对不同部门之间的协调,往往高层上会把握部门之间的壁垒,而生产总监之类更偏重于内部部门的管理和对高层命令的执行。 而且,周铨认为工人也应该会按照规章制度和流程执行,执行其岗位的职责,所以周铨并未预料到“工艺改革”和“薪酬问题”导致工人不同意思的理解,同时会采取罢工的极端措施。 再者,公司内其他人员和周铨的双方误解,其他管理人员为主动配合周铨的工作,对周铨的提醒也导致了其误解,显然是不同文化带来的差别导致沟通信息的错误。 最后,总经理冯睿和周铨的沟通缺乏,导致双方都没有认识到文化的差异,通过“对周铨报告的不置可否”、“认为其性格缺乏原则”、“处理停线问题不通知周铨”,均说明双方沟通上存在明显的障碍。 综上所述,总经理冯睿并未在意文化的差异带来的后果,没有认识到周铨本身外企工作的方式、行为习惯和本公司一直以来的不同,更没有认识到这种不同所带来的后果。

            ( 2013年07月 )回复(0)

            • 王小马

              王小马:

              冯总在做决定之前需要搞清楚出现目前这种状态的原因是什么? 原因其实出在冯总自己身上。主要的问题有:1)目标不明确:为什么要去外企招人?期望达到的目标是什么?要达到这个目标是否一定要从外企招人?去外企招的人是否一定能达到这个目标?2)招人不合适:外企里面大部分是“螺丝钉”型的员工,解决具体的问题可以,但这样的员工很难去带领企业实现管理系统提升,周铨就是这种类型的外企管理者,而民营企业需要的是具有企业家精神的职业经理人。3)支持不到位:要让外来的和尚念好经,把他直接丢在那里是不行的,需要冯总自己在新人到位之前和之后都给予相应的支持,帮助消除老员工的排斥心理,为新人施展拳脚创造最好的条件。现在周铨已经失去了冯总,平级同事和下属的信任。基于目前的情况,他也没有能力去赢回这种信任。因此,我认为冯总应该解聘周铨。但是一定要沟通:人可以换但方向不能变。在痛定思痛的基础上,进行下一次的布局。

              ( 2013年07月 )回复(0)

              • 逸豆格格

                逸豆格格:

                一个巴掌拍不响!从案例描述,多是空降总监的问题,少有涉及总经理。本人认为,任何的变革都必须是从最高管理者出发的要求的变革,否则,都难以实现。因此,首先赞同前面工发资讯张飞的部分意见,缺少一个变革顾问。总经理如果同时是老板,那么他得打造一个变革的大环境,向全公司宣布变革的方向与决心,指定相关负责人。至于周铨,他的问题自然不少,文中有提他老好人啦,自己部门的利益都不会去争取啦等等,反应出他不是个强势的人!变革,惟强势者能成!强势、霸道,常常有其道理的,就是相关方面非常自信非常有实力,并对周边噪音有强抗干扰能力!有些改革措施要强推的,背后要有总经理老板的坚定支持的,否则必败无疑!如果周铨是总经理选来的,那么其中的教训就是,面试所听到业绩都是历史,未来能否出业绩,关键看候选人的性格,学习能力、冲劲、不达目标不罢休的特质有没有。作为周铨,不知是否学过博弈论!建议用博弈观处理人际关系、权力关系、改革措施制定。这是本人的一些观点,供参考。

                ( 2013年07月 )回复(0)

                • 张飞_工发咨询

                  张飞_工发咨询:

                  这是一个典型的空降兵推动的改革,即将面临失败的例子。这样的例子在实践中太多。首先,作为总经理,统筹变革全局,应该事先就预估到可能存在的问题,把可能存在的影响因素事先就有系统思考,尽可能多的为生产总监提供支持,如果想不到这些,那总经理身边缺少一个变革顾问。面临当前状态下,应该反过来思考自己的失误,而不是简单的归因到引进人才不好用上,必须清楚认识到老板、创业元老、外部新人这三方面可能有的冲突。要推行改革,就要从老板开始坚决支持,没有老板的支持,外部来的经理人很难成功。要用他们的“智”嫁接到内部人的“力”上,这样各取所需。第二,作为空降的经理人,面临的最大挑战不是你的专业能力,而是让内部人接纳、支持你,最重要的让老板支持你,没有这些,空降的经历将是惨不忍睹的败笔。第三,创业型企业,还没有完成职业化转型前,都会有强大的人际因素在发挥作用,这种因素在企业的特定阶段无所谓对错,要发挥其积极作用,随着企业规模扩大、新的人员进入,从“熟人社会”向“陌生人社会”转变,就更多要依赖制度与流程。就改革改革,从空降的总监的做法来看,个人认为是有可取之处的,实践证明,5S对生产制造业提高基础水平,无论从实施难度小还是容易见效果来讲都是很好的切入点。工发咨询张飞意见,仅供参考。

                  ( 2013年07月 )回复(0)

                  • lgao2@hotmail.com

                    lgao2@hotmail.com:

                    首先, 我认为最开始推进 5 S 是 对的 , 最大的 问题是他缺乏沟通 ,又不善于沟通,导致事情推不下去,还有遇到问题不能躲避,有时可找老板帮忙,一定要知道什么是对的,要有原则

                    ( 2013年07月 )回复(0)

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