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流程改进的七宗罪

作者:周斌 发表于:2013-06-19 流程改进的七宗罪

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正如“生产率”是20世纪80年代的流行词,“质量”是90年代的热点话题一样,到了21世纪,“流程”成了挂在嘴边的时髦词语。

在过去十年里,规模各异的各类公司均意识到,她们需要改进产品研发、订单交付、计划、分销、开票、招聘和客户服务等业务流程。于是乎,所有人都忙着开展或至少讨论“流程改进”、“流程设计”或“流程再造”。

就像全面质量管理、自我管理型团队和零库存管理等其他绩效改进活动一样,大多数组织都能指出她们的流程改进工作取得了哪些成果:节约成本、提升质量、缩短时间周期。不过,实际情况却总是雷声大雨点小,项目多但成果少。

根据我们的经验,组织对流程改进的投入之所以未能获得潜在的回报,大多是因为她们或多或少地犯有我们所称的“七宗罪”

 

第一宗罪:流程改进与企业的战略脱节。

第二宗罪:流程改进项目没有以合适的方式让恰当的人员参与其中,尤其是缺少最高管理层的有效参与。

第三宗罪:最高管理层没有为流程改进团队拟定明确合理的章程,也没有让他们承担履行章程的职责。

第四宗罪:最高管理层认为,如果不能 “彻底颠覆” 现有组织(“流程再造”),就无法达成显著的改进。

第五宗罪:流程设计者没有充分考虑变革对于在新流程中工作的员工会产生怎样的影响。

第六宗罪:组织重设计,轻落地。

第七宗罪:团队没有一套评估系统用来支撑流程的持续改进。

如今,高管们不会再问 “什么是流程改进?” 或 “为什么要改进流程?” 他们会问 “如何才能提高流程改进的投资回报?” 我们相信,答案就是“避免犯下以上七宗罪。”

 

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