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这个年轻所长怎么了

作者:郑兴山 时英冬 李琳鋆 发表于:2013-06-05 这个年轻所长怎么了

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本文作者郑兴山系上海交通大学安泰经济与管理学院组织管理系副教授、管理学博士,时英冬系盛世神州基金上海公司副总裁,李琳鋆系本刊编辑。

周末,吴志远带着家人到郊外野餐,见十岁的儿子奋力用竹签串起鸡翅膀,吴志远赶忙夺过儿子手中的竹签:“这个危险,让爸爸来。”

在大家眼里吴志远可谓年轻有为,国内著名大学建筑学博士毕业后,在江州市排名前三的天诚建筑事务所从主创设计师做起,不到三年时间,就被提拔为建筑组组长,带领小组屡屡中标重大项目,在三个建筑组中业绩最为突出。去年老所长升任董事长后,吴志远理所当然地被推到了所长的位置。吴志远自信地想,凭借自己的能力,定让天诚的面貌焕然一新。

吴志远给自己定了规矩:要改变天诚以往散漫的企业文化,建立以客户为中心、具备高效执行力的适应性文化;自己要以身作则,亲自参与任务的分配和后续跟进;自己还年轻,不能因为做了管理就荒废设计;再忙每月也要抽时间巡检大项目施工,为公司多创造样板工程;每年要带领年轻人拿下有影响力的大工程,使公司营业额再上一个台阶,让大家年底的红包鼓一点……

吴志远担任所长一年来,忙得像陀螺,不仅要制定公司战略、维护客户关系,还要参与三个建筑组的所有项目方案设计评审、初步设计评审、甲方协调、施工巡检,甚至还担任二个大项目的设计负责人。

令他意想不到的是,两个主创设计师先后辞职不说,三个建筑组的组长有两位都递交了辞呈,这可是设计事务所的中坚力量啊!吴志远都怀疑,他们是不是集体跳出去单干了?!麻烦的还不只这些,客户总监屡屡向他抱怨,设计师以工作量饱和为由不肯接新项目。以前最难的是投标揽业务,现在倒好,业务揽下了,没人做可咋办?

思及此处,吴志远拨通了人力资源经理Nichole的电话,要求她立即拟定招聘计划。Nichole周末的好心情瞬间黯淡。

江州置地是天诚的大客户,新楼盘的会所设计由客户经理Anson、建筑二组组长刘军、设计师王刚等人负责,项目已经进展了三分之二。在客户协调会上,江州置地提出贵宾室的窗户开得太小,设计不合理,会让呆在房间里的贵宾感觉憋屈。刘军、王刚向客户解释,这是综合比较了多种方案后得出的最佳方案,其他方案会导致有些房间窗开得过大,有些房间压根开不了窗。这种方案单扇窗虽然小,但每个房间都开有两扇窗,各个房间的采光都比较好。

客户不认可,随即向吴志远提出修改要求。吴志远根据自己的专业判断,认为可以避免窗户过小的问题,当即允诺修改,并且当着客户的面批评了刘军、王刚等人不够精进。二人委屈不已,方案当初都是给吴志远确认过的,怎么客户一说修改,吴志远就推翻了自己的决定?!为了给吴志远面子,二人只能答应。

客户又提出,目前江州市到处都是西班牙风格的建筑,太过雷同。他们董事长去欧洲转了一圈,认为托斯卡纳风也不错,要求改变会所风格。刘军、王刚怒从中来,言语难免有些冲撞,为什么在方案阶段不提想法?方案阶段只牵涉建筑专业,什么风格都可以尝试。到了现阶段,所有专业都牵涉进来了,任何修改都会引起各专业不同程度的返工,严重影响工程进度。万一对方董事长又去美国转一圈,是不是又要改成美式建筑?!何况,比起外观,现在客户买房更关注户型、采光、通风……关注房屋外观的,只有开发商和设计师。

客户深知很难说服设计师,于是拿设计经费作为筹码与天诚谈判。资金回款直接关系到客户经理Anson的业绩,设计师可以耍大牌不理客户,他可万万不能。Anson一面用客户是上帝的理由劝说刘、王二人同意修改,一面向所长吴志远求助。吴志远同意Anson的观点,认为客户要求是第一位的,建筑设计是服务性行业,一定要服务好客户。凡事都顺着自己心做的不是工程,是学校作业。何况,在吴志远看来,专业上的修改并非难事,大家加加班就搞定了。刘军、王刚极力反对修改,认为这不是可不可以修改的问题,而是什么阶段做什么事情的问题,世界上永远不可能存在完美的设计方案。吴志远不顾众人反对,承诺客户进行修改。

吴志远走出会议室,对这群设计师很不满意,本事不大,脾气倒不小,居然敢顶撞客户。改个方案简单得很,当着甲方的面扭扭捏捏。 

想起后天要到北京出差,吴志远一拐弯来到前台订机票。为确保能够准时到达,吴志远要求前台订两个一前一后的航班,以防前一个航班晚点,临时改签不了。如果天气太差,还要订一张火车票,以防飞机不能起飞。

设计师王刚憋了一肚子的气,从公司匆匆赶往施工工地。正常的设计修改他都能理解,也不会觉得辛苦,可像今天这种没道理的修改,感觉像在炒回锅菜,改来改去,灵感都没了。吴总就不能挡一挡客户的无理要求吗?甲方提了点小意见,吴总就由着甲方对原方案动大手术,他们都快沦为吴总的描图员了。

更让王刚心烦的是,工地负责人跟他抱怨,瓦片的檐口尺寸和施工图压根对不起来。王刚纳闷,这图纸是自己画的,不可能出现这种低级错误。仔细一问才知道,原来上周吴总施工巡检,对瓦屋面和檐口的处理提了意见,客户觉得有道理,就让他推荐了瓦屋面厂家,吴总还真推荐了,可王刚他们谁都不知道,还按照原方案出的图。

真是一波未平,一波又起!王刚寻了一个阴凉的角落,点了支烟,狠狠吸了两口,掏出手机在微信群上发泄情绪。

天诚建筑事务所的董事长办公桌上放着两份报告,一份是天诚的设计签约额情况,一份是人事变动情况。这两份报告让前任所长、现任董事长喜忧参半,喜的是在吴志远的带领下,设计签约额屡创新高,其中不乏有影响力的大项目。忧的是天诚的几位骨干设计师纷纷离职,董事长不只一次听到,大伙儿对吴志远很不满意。这个吴志远到底怎么了?

点评征集截稿时间为2013年6月20日(周四)。

这个吴志远到底怎么了?三位专家各抒己见。

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读者评论

(评论内容为网友针对本词条展开的讨论,与本网站的观点立场无关。)


  • 孔竹

    孔竹:

    “下梁歪了”必因“上梁不正”——也谈《这个年轻所长怎么了》 从表象上看,天诚建筑事务所的问题有:(内部)人员职责错位、员工关系紧张、内耗严重,(外部)沟通机制不健全、沟通能力欠佳、服务水准低于正常值,最终内外交困,员工离职,客户不满。看似是管理问题,又恰好严重暴露和爆发在吴志远任上,因此在分析时容易归因为其能力不够和管理不善,但在深层次上却是我国建筑设计行业和企业的运行积弊所致,所谓“上梁不正下梁歪”。在国外作为高端咨询服务的建筑设计行业,移植到国内的时间并不长,且以本土(开发商或施工单位)为服务对象,在经营方面必然要做一些迎合,因此中国的建筑设计还谈不上技术实力,在管理流程上也处于粗放阶段,并没有细化服务标准,这就不必奇怪本应为经营者的吴志远会事必躬亲地跟踪项目以及担任具体的设计职责了。同时建筑设计师多以熟人圈形成团队,并没有严格意义上的科学管理,员工误将工作习惯作为管理流程,更勿谈可借鉴之处了。所以,新上任的吴志远从老所长处所得管理真传并不多,只能以要求自己的标准来要求员工,导致习惯了散漫的设计师不能接受而离职。再次真正的建筑设计人才成长极其缓慢,成长周期较长,如果企业管理不够完善,设计师极易为了利润组团“出去单干”,开始新一轮不重管理的粗放式经营。作为行业代表的天诚建筑事务所,其外部战略和内部运行不可避免的携带了不利基因,那么如何从乱象中突围,既做尽天下可做生意,又最大程度上将企业内部运行良好?这需要天诚高层和吴志远的共同努力。从企业方面来看,行业乱象恰是企业机遇,就看谁能自我突破。天诚的高层首先要精确分析敌我差异,进而精准确定自己的市场战略。天下生意是做不完的,经营不是盲目追求产值和利润,而是在明确核心竞争力的前提下采取差异化策略,有所为有所不为。如果是值得长期合作的大客户,那么应该充分了解客户需求,增强在沟通的主动性和咨询服务的专业性,而不是等客户提出要求后再做变更。其次,核心管理/技术层在战略定位基础上回顾重点客户的合作过程和技术卷宗,归纳出服务重难点和标准流程,做好变更预案,将企业的技术内核不断升级,在洽谈客户时以书面形式体现在静态合约和动态沟通中,既对外部客户负责,也借提升专业度在业界胜出,最终赢得客户的尊重。再次,对客户负责的技术内核分解为各级岗位职责,外化为工作流程和标准,采取金字塔式管理,既充分放权,又严格考核,避免出现上下级职责交叉和信息不同步。这不仅使员工工作效率和生产力提高,也能在同行中赢得口碑,吸引一部分优秀人才加盟。最后,在人才培养方面,除了定期将技术卷宗整合成资料下发学习并考核外,还需要建立人才后备池。如果要彻底解决经营和管理问题,天诚必然要施行从上至下的改革,在一段时间内导致部分员工离职。人才后备池的作用之一是应对短暂离职造成的岗位空缺,作用之二在平稳时期形成一岗多人的竞争态势,促使员工自发提升个人能力。如果天诚当初有两名以上候选人,那么也许会有比吴志远更优秀的人选。如果吴志远能从思想上意识到这些问题,争取上级和团结部分团队成员主导改革,那么只要他经历了企业的管理实践,管理能力的提升和角色的转换只是时间问题。否则不论是谁担任所长职务,都会遇到这些内置于行业的问题。

    ( 2013年07月 )回复(0)

    • 李安太

      李安太:

      吴志远是不是个好员工不说,首先要说的是,一开始他也确实做到了自己的本职工作,并且干得很出色。当拿到权力的时候,他却有点迷失了方向。到底何为最重要,当然是客户,再到员工。客户照顾的好好的,可谁才是为你付出的人?是员工!吴志远为客户付出了那么多,为员工付出了什么?员工给了他面子,他却忽略了员工的面子。每个人都会为自己找到心理的平衡,就算利益再大,失去了平衡,员工也做不长久。一个企业再怎么做大做强,没有团队的支撑,随时都会垮台。 再一个就是放权,凡事亲力亲为,那是对下属的不信任。除了照顾好客户,还要根据实际。再怎么好的计划,也不会是十分完美的。企业就像一条链子,到处去粘肯定会结出许多死结! 我们要把事情做好之前,先把事情做对! 要想留住客户,当然是要为客户着想。要想留着员工,同样需要为员工着想。 互相拼搏,互相努力才会有更好的结果。

      ( 2013年07月 )回复(0)

      • 李刚

        李刚:

        作为项目组长的吴志远,无疑是一位非常优异的业务主管;而作为所长,吴志远与一位合格的组织领导人尚有比较大的距离。造成他目前管理困局的主要因素有以下三个方面。 第一, 天诚事务所在提拔吴志远的问题上缺乏领导人选拔制度流程与必要的任职匹配分析。凭借吴志远在业务方面优异表现提升其担任事务所领导,想当然的认为优秀的业务人才、同样可以胜任甚至成为优秀的领导者。特别是在一个领导者应具备的洞察力、决策力与影响力三方面,天诚事务所并没有在任命吴担任所长职务之前,针对吴的三项领导能力进行评估;这种惯性思维是许多本土企业领导的用人思维模式,即看好一位员工就大胆提拔、一步到位。由于企业缺乏科学的领导人选拔机制,常常为此付出高昂的代价。 企业科学的人才选拔管理方式是首先建立领导人选拔机制,通过制度化的选拔管理流程、有计划有步骤的经过3年、5年、甚至8-10年的时间培育企业领导人,帮助优秀人才成功晋级。在这方面美国通用电气公司已成为世界各国企业学习的样板。 第二, 天诚事务所老领导对吴志远缺乏计划性培养。 天诚事务所老所长是基于自己担任董事长后所长一职空缺、进而将最优秀的建设项目组长吴志远直接提拔上来。这一管理方式本身就违背了人力资源管理常识。毕竟领导一家事务所与管理一个项目组有着天壤之别,即使是一位非常优秀的项目组长,突然担任所长一职将是一次严峻挑战,而且是成功几率非常低的挑战,这就是目前该事务所董事长面临的困惑。 木秀于林风必摧之。当吴志远借助优秀项目组长的荣誉晋升为所长后,原来与其级别相同的各项目组长、以及主创设计师们,必然会在心里产生抵触情绪;再加上吴志远习惯用所长权力干涉项目组工作,就导致内部矛盾关系的恶化,进而造成业务骨干辞职现象频发。 对于优秀的领导人培养对象,人力资源管理原则是企业可设置一些过渡性职务,有计划有目的的将培养对象选拔到过渡性职位上进行锻炼,通过一段时期协助领导工作,使其转换工作思维、扩大管理视野、提升管理素质、培养管理能力,实现从主管到领导的职业转型。 例如天诚事务所可以通过设置所长助理与副所长职位,使吴志远在老所长在身边工作1-2年,一方面接受老所长的言传身教提升自己,一方面在老所长的关怀指导下通过工作取得广大员工的认同与信任,在天诚内部树立职业威信,为未来担任领导人奠定环境基础。 第三, 吴志远缺乏一位职业发展导师 作为新任所长,吴志远与大部分新任领导一样意气风发,希望通过自己的努力,改变企业过去存在的问题,使企业实现质的飞跃。 但是,吴志远忽略了一个非常重要的问题,即团结与依靠企业内部的什么力量大展宏图?是自己刚刚获得的所长权力?是老所长的大力支持与职业化指导?还是那些骨干型员工?从案例呈现的情景来分析,他无疑在充当着一个事必躬亲的英雄角色。例如参与各种业务沟通、利用权力直接敢于项目建设、利用权威代替项目组长与主设计师决策、对提出辞职申请人员的态度、星期天给下属安排工作、甚至订机票……正是他的这种轻狂使自己陷入被动的企业环境中。 领导组织才能略显不足的吴志远,没有意识到自己担任所在后,自己的工作核心已经由做事转向管人,由建筑设计转向企业制度环境建设。对于天诚事务所来讲,吴志远用好一个主创设计师或项目组长的价值,远大于其开发一个项目的价值。在上任之初吴志远如果能够深入思考这些命题,完全可以或拜老所长为老师、或从外部给自己聘请一位管理顾问作为自己的职业发展导师,将自己的管理规划与执政理念与老师沟通,获得老师的理解与支持;在日常工作中多向老师请教领导技能,对于一些重要的人事变动与重大业务决策,可以积极主动向老师沟通,以此弥补自己领导素质方面的不足,同时获得更加专业的管理辅导。著名的facebook公司创始人马克.扎克伯格就是由于拜彼得.德鲁克为职业导师,才使自己在创业之初避免一些幼稚性错误的发生。 对于目前陷入管理困境的吴志远来讲,可以通过以下措施扭转管理局面。首先,争取老所长支持与挽留业务骨干。鉴于天诚事务所是一家知识型企业、设计师是最大财富的经营理念,吴志远应高度关注核心员工的流动性。对于目前面临的员工信任危机,吴需要同老所长进行一次深入沟通,争取获得老所长的支持,并与老所长建立起以旬或月为单位的定期工作沟通机制,以期在未来工作中持续不断地获得老所长的支持与指导。然后应积极主动与那些提出辞职申请或有辞职意向的核心员工进行沟通,并就自己以往领导工作中存在的不足、以及可能对他们造成的伤害予以道歉,恳请这些员工的谅解,用自己的真诚挽留这些人。对于个别矛盾较深、沟通效果不理想的员工,可请老所长出面沟通并予以挽留,以达到稳定内部队伍的目的。 其次,优化核心管理团队,实施集体决策。 吴志远可以与老所长沟通,从目前的核心骨干中选拔两位所长助理,一位擅长技术工作,一位擅长经营工作;形成以吴志远为核心的事务所管理团队,采取分工负责制

        ( 2013年06月 )回复(0)

        • 程刚

          程刚:

          本案例描述了吴志远从一位专业技术人员转为管理人员的角色转变之痛。可以说,他是一位好的专业人员、好的营销人员,但作为领导、管理人员是不合适的。 首先,他是一位事必躬亲的人,极其注重细节,这从案例中他生活中、工作中的表现可见一斑。但作为一位领导,你必须要有全局的思考、宏观的眼光,运筹帷幄之中、调度三军的智慧,仅陷于个别问题,会迷失全局,可我们的吴所长显然这一课要补。 其次,他对人不敏感,不了解员工,员工的辞职必然是很多问题积累导致的,如果是群体辞职,必然是反映了公司的管理问题,吴所长之前却一无察觉,说明他是工科生思维,仅仅站在事的角度去管理,而忽视人的感觉,这从案例中他武断的否定部下及当着客户面批评部下等行为不难看出。 再次,管理是通过下属的行为实现的,如何调动员工的积极性及其重要,不同类型的员工必然有不同的需求。案例中的建筑设计师通常都是霍兰德模型中偏艺术型的人群,他们更关注个人设计理念在建筑中的体现,而不是简单的“描图员”。对他们来说,在金钱一定的前提下,更关注个人价值的体现。当前的人才市场中,建筑设计师是非常抢手的。因此,工作不满意,是非常容易跳槽的。 以上是本人粗略总结的三点原因。总之,管一群人完全不同于单个人做事,个性使然,吴所长任重而道远啊!

          ( 2013年06月 )回复(0)

          • 无为之道

            无为之道:

            吴志远显然是典型的“全能型”人才,大包大揽式的工作风格,此外,从野餐与订机票来看,更是事无巨细,无不亲力亲为。于是可以得出第一个结论:缺少激励他人做事的领导力,领导者重在“不为而成”的能力;第二,从市场沟通整体策略上是没有问题的,但项目沟通中过度强调满足客户一时兴起的念头,未能就中途变更带来的成本变化与客户进行有效沟通,这种沟通是必要的,也是价值创造过程,原因是:首先,如果不计成本以满足客户临时改变的念头,客户将得寸进尺而随意变更,这种纵容只会把工作搞砸,客户不是上帝,而是合作伙伴或朋友,朋友应当相互尊重对方的劳动;其次,客户的意见未必很专业,以专业来说服客户是让人尊敬的(当然不应当借专业操纵客户,而应当是客观中立的意见),也是设计师的价值所在;再次,不对这种成本变化进行沟通又是对下属工作价值的蔑视,下属迫于威权作出的改变无法平复内心的不满。第三,内部沟通不畅:单方面与客户达成修改方案在事务所内部未能有效沟通,以及在客户面前批评下属,都是影响团队和谐的致命错误。

            ( 2013年06月 )回复(1)

            • aileen:客户是朋友,不是上帝,要尊重彼此的劳动!赞!

              ( 2013/6/8 10:14:38 )回复

          • 李兆富

            李兆富:

            作为天诚建筑事务所,我们需要细思量哪些方面的机制出现了问题: 1、继任管理的问题。吴志远的优点和缺点同样突出,但是作为所长的继任人,公司的继任机制在哪些方面没有实现在一定的提前期内对他个人的成长给予帮助? 2、流程管理的问题。无论是内部流程,还是外部流程,在流程的关键节点上,如果对产出物和载体进行变更,是有应该履行一定的程序?而非是所长决策。 3、员工关系管理的问题。是否有合适的方法和工具对员工的态度进行测量,以及如何让员工参与管理等等内容,使得在员工关系上出现的问题,有一个疏通和疏导的渠道,能“未雨绸缪”固然好,就天诚事务所来讲,“亡羊补牢”亦不迟。 如果上述问题不解决,而仅仅纠结在吴志远身上,即使本次的危机度过了,企业也很难长久的发展下去。

            ( 2013年06月 )回复(1)

            • 冯宝志:思维、思路加上对人性的洞察,我以为是至关重要的!

              ( 2014/4/21 11:50:58 )回复

          • 王小马

            王小马:

            晋升是一把“双刃剑”,对个人和公司都是这样。这个案例很典型地说明了这一点。 对于吴志远个人而言,晋升之后意气奋发,有了大展宏图的平台。但是他没有看到这把双刃剑的另外一面,没有做好准备,使得自己陷入非常被动的境地。吴志远的准备应有三方面:1)对下属:原来的平级同事成了自己的下属,大家的心理都会有微妙的变化,处理不好要么走人要么消极怠工。没有看到吴志远在这一块采取措施;2)对上级:吴志远有个很好的条件,晋升之后老板还是原来的老板,吴应该多和现董事长(老所长)多沟通,在做大的调整或有重大问题时咨询他的建议,这样可以避免走弯路,可惜也没有看到吴志远在这方面做工作;3)对自己:晋升之后最大的转变是自己的转变,要调整自己的工作重点和工作方式,并定期加以回顾,这一点吴志远显然也没有做到。 对于天诚公司而言,晋升吴志远,给年轻人更多的机会,给公司带来更多的活力,这些考虑点都是很好的。但是公司也没有看到这把双刃剑的另一面,没有做好相应的支持工作。俗语说“扶上马,送一程”,只有很少的人一被扶上马就能自己骑得很好的,大部分的人在被扶上马之后都需要被送一程才能走好。案例中老所长在提拔吴志远之后缺乏必要的辅导,直到问题很严重时才准备介入。 从一个组长晋升为一个所长,在管理上需要一个很大的提升。吴志远还是有潜力的,这点从他过往的表现和他晋升后取得的部分成绩可以看得出来。对于他和建筑事务所目前的问题需要客观的看,并及时给予必要的支持和帮助,吴志远应该可以走出目前的困境,迎来更广阔的前景。

            ( 2013年06月 )回复(0)

            • 乔和

              乔和:

              问题在于吴志远的领导能力差,其个人素质暂与岗位要求不匹配。想结合他的个人表现探讨下述三个问题: 一、一把手该具备什么样的素质? 我们寻找一把衡量领导者能力的尺子。当他作为一名员工,个人绩效优异,具备出色的动手能力、沟通影响能力和推动执行能力时,他便具备了管理者的潜质,我们称这种能力为做事的能力; 当他作为一名管理者,能够正直自律,在工作中提升自己的团队领导能力,带领团队获取佳绩,他便具备了一名领导者的潜质,我们称这种能力为带队伍的能力; 当他作为一名领导者,能够具备系统的经营规划能力,以全局视野做好重大决策,带领企业取得成功,那么他会是一名出色的领导者,我们称这种能力为想事的能力。 以想事、做事、带队伍为标尺来衡量吴志远,评价如下: 其专业能力强,从基层做起,带领自己的团队屡获佳绩,表明其做事能力强,有一定的带队伍经验,但在系统的经营规划方面缺乏经验;日常工作中表现出视野窄,格局低,太拘泥于细节,亲力亲为,组织领导力弱,部门间缺乏协调沟通,过于武断等问题。总体评价:他离优秀的领导者还有很大的差距。 二、如何培养合格的领导者? 企业需要制定合理的接班人计划。具体建议包括:1、合理选拔,接班人应该有卓越的工作业绩,以及出色的领导潜质;2、进行必要的轮岗锻炼,对企业有更加全面和深入的了解;3、循序渐进,逐步授权,并做好传帮带。客观评价,吴志远是一个合适的候选人,但是企业给他的成长锻炼还不够,匆忙推上位,老所长也没有进行辅导,导致他仍然以中层一个管理者的视野来对待团队和解决问题。 三、吴志远接下来该怎么办? 1、定好位,自己已经是一名领导者,工作重点在于做好经营规划,抓关键,做重大事项决策,不可亲力亲为,事无巨细; 2、挽留核心骨干,坦诚交流,工作中授权管理,并做好干部梯队建设及人才培养工作; 3、搭建好管理平台,建立有效的沟通协调机制和激励体系,调动组织的力量来解决问题,而不是靠一己之力。 4、进行必要的领导力培养,多与前所长请教,必要时进修领导力课程。 总体来说,这是一个非常典型的新任领导者面临的困境,经过必要的调整,相信他能获得成功。:)

              ( 2013年06月 )回复(0)

              • nancy_luoyuan@163.com

                nancy_luoyuan@163.com:

                存在问题: 1. 个人风格严重,团队的合作性与领导性缺乏;可从事事亲力亲为,独断接受客户更改要求判断;解决方法:a. 可做项目阶段目标分解,只跟进阶段目标达成情况,不过问具体细节;b.了解团队成员的成长经历,有针对性放权及改进;2. 缺乏对于下属办事能力的基本信任,可从与儿子相处的小细节,及公司各环节各初级阶段事务参与判断;解决方法:a. 做绩效管理,由下属定期汇报工作;b. 建立相应问责制,工作任务有对应责任人;3.员工认可不到位,不尊重员工劳动成功;可由在客户面前直接批评下属判断,按客户要求在过程中改变设计稿判断;解决方法:a.学会认可下属工作成果,除当面认可外,更重要的是在第三方前认可员工能力;b.及时沟通,加强与员工之间的互动;c.提前做计划,尽量不让工作影响员工的生活;

                ( 2013年06月 )回复(0)

                • 周武平

                  周武平:

                  不想当将军的士兵不是好士兵。但是,将军虽然是起身于行伍,但是有不同于常人的智慧和眼光。能够和士兵同甘共苦,能够激励士兵为他冲锋陷阵。 但是,从案例来看,吴先生是一个好的士兵,但是没有将军的智慧和眼光。很多员工辞职、跳槽,他没有考虑原因,没有考虑士兵的要求。对部下的激励不够,让大家觉得跟着他没有任何前途,这是一件很危险的事情。 虽然说客户是上帝,但是自己的下属才是自己的安身立命之本。就如案例中所说,承揽了许多项目,但是没有人做。你一个人能力最强,也还是要人帮的。应该多放权,多培养下属的自主能力,不要让人变成你的应声筒、描图员,这样,估计就离成功的领导不远了。

                  ( 2013年06月 )回复(1)

                  • 冯宝志:这样的改变修炼,看似可以实现,奇石本质上还是人性在作怪,或者说并不是一个容得过程,人性总是像顽固的弹簧,七弹力可以被暂时压制,但条件许可还会随时发作。

                    ( 2014/4/21 12:01:16 )回复

                • 高杰

                  高杰:

                  前几天就看了文章,几天空闲的时候就想想,再回顾了自己最近半年面对的一些情况,有了更多的感触,先说结论,这个年轻所长没怎么,只是需要“调整”一些,需要有人来点他一下,下面概要性的说说“调整”的定义。 一, 调整心态:很多业务出身,尤其是业务骨干、精英出身的领导会有一种习惯性的思维和行为,在做业务时,时时刻刻都想,当然也有这个能力做到就是通过业务上的表现证明自己,证明给自己看、给同事看、给领导看,但是在已经成为所长的情况下,这样的心态就会演变成凡事都要亲力亲为的行为,同时自觉这是“以身作则”,想法是好的,但是只是比较初级的“以身作则”,反而可能有负面作用,后面详说。因为已经成为所长,位置变了,接触到的人变了,因此获得的信息的真实性和准确性变了,在业务上做的决定甚至都未必会有之前正确,同时打击了原先承担相应责任人员的积极性,又会错过本来最需要所长自身承担的责任,最后就变成事事想抓,事事都抓,但事事都没抓好的恶性循环;怎么办?调整自己的心态,工作上的行为可以快和狠,但是心态一定要稳和准,想清楚,调研清楚,制定计划再推进,一次只解决一个优先级最高的主要问题(甚至未必是问题,只是提高效率也很好),做事有优先级,且让核心人员都清楚,要有充分的交流。这件事,只有所长自己和看清楚了这件事的人可以帮他,别人帮不了。 二, 调整目标:在成为所长之前,主人公的目标无非就是个人的成功,小团队的成功,但成为所长之后,这些是第二位考虑,第一重要的是整个单位的成功,但此时“成功”二字绝不能仅仅用业绩来衡量,因为每个人对整体的成功、自身的成功的定位和定义也都是不一样的,比如文中写到的业务总监和设计团队就是有不一样的标准,这再正常不过了,但如果平衡到一个合适的点,也就是常说的“求同存异”就是所长需要做的工作了,这个工作需要投入大量的时间、精力和脑力去和不同岗位的关键人沟通,先了解大家怎么想的,再有初步的反馈之后,在和一些核心人员就整体的目标达成一致后,再逐步的、非常讲究战术的去和最初调研时沟通过的人员沟通,这个沟通要有很高的水平,要能把单位里不同职能、不能经历、不同性格的人的个人目标、小团队目标、大部门目标能在相当程度统一为一个共同的目标,当设计师发现自己辛苦也好、委屈也好都不单纯是为了“业务总监的”业绩,也是为了自己也非常认可的一个共同目标时,那内部的沟通效率和工作效率会有很大提升;同时,这样的一个过程也是再次梳理内部人员和内部关系的过程,要想可持续发展,哪些人“又红又专”很重要,其他的人也需要找到相应的办法去管理,了解大家是一个好的开始; 三, 调整方法:前面说到心态、目标,有实际的部分,但更多有些务虚,怎么样让所有人能脚踏实地的去做,那就是要一些务实的方法。我所说的方法包括很多,比如沟通的方法,比如开会的方法,但我挑一点说,就是考核的方法,前面说到要让大家目标统一,光说只能解决部分人、一段时间的问题,更多的效果要靠相应的考核方案来夯实,比如共同目标中如果强调的是“客户满意度至上”,那设计团队和业务总监的考核办法该怎么设计去体现出最这个最高目标的推动是很有讲究的,需要细致的讨论、借鉴和论证,同时我说的考核不仅仅是业绩上的考核,或者是单纯的KPI考核。 上面我只简述了三个调整,还有很多可以做的更好的地方,但工作中最重要的永远是“人”,不过是自己还是他人,从自己开始,解决好人的问题,用对方法,其他的,我想所长那么有能力,自己也一定能想到,但是执行的时候,做到slow and steady!

                  ( 2013年06月 )回复(0)

                  • 王书奇

                    王书奇:

                    钢刀锋利易断伤己。谋全局靠将军,打胜仗靠士兵,就像当年刘备走后诸葛亮不善用将,事事武断统一心切导致最先灭亡。领导者关键是把握客户利益和下属利益平衡点,学会传说中的和稀泥。对于客户的需求无原则的答应,不考虑隐形成本,一味迎合顾客需求,没有把握好缓冲区。对于下属无顾忌的批评,不敢与承担责任,典型的自我主义。什么是按自己的思路走,完全是小家主义,完全不顾及大家的思想,轮船不是靠船长前进。从组织上来说构架不合理修改方案不能一个人说了算。人员离职了没有及时了解背后的原因。关键是不能很好的反省自己,去发现问题解决问题背后的问题。从出差情况看吴志远是太渴望成功了,但对失败有所恐惧。

                    ( 2013年06月 )回复(0)

                    • zorro@vip.126.com

                      zorro@vip.126.com:

                      为王者当为王,为帅者当为帅,为将者当为将,为卒者当为卒。无论领导还是员工,定位都错误的时候就不可能做出对的事情。

                      ( 2013年06月 )回复(0)

                      • 王婧婧

                        王婧婧:

                        管理是门科学,更是一门艺术。吴志远是一位好员工,但未必是一位好领导。领导与员工的区别在于,员工只要做好自己的事情即可,而领导的职责在于如何激励好下属,使得每一位团队成员都能做好工作,强调的是对团队绩效负责。吴志远没能分清两者职责定位的不同,在职位升迁以后,没有及时调整自己的职责定位和工作方法,造成管理上的错位,所以才会出现这样那样的问题。 俗话说,好的领导应该“总揽不独揽、宏观不主观、果断不武断、放手不撒手”,偏偏案例中的吴所长全部反其道而行之,在工作方法上,也违背了越级指挥的组织原则。虽然客户至上是商业环境中的竞争准则,但作为管理者,应该通过激励让员工们都能领会客户至上的服务要旨,建立起文化共识,而不仅仅是吴所长自己牺牲下属的劳动成果和颜面、任由客户予取予求,如此的结果,必然是员工没有存在感、得不到尊重,自己累个半死,员工也“溜之大吉”。 吴志远要想改变现状,首先,是要厘清自己的职责定位,明确领导和下属所对应的责、权、利,设计师在一线冲锋陷阵,所长在内部坐阵指挥,该放权时千万别舍不得放;其次,要加强沟通,尊重下属的劳动成果,当和设计师意见不一致时,一定要先内部沟通统一后,再对外安排客户沟通或者工程建设等;再次,在组织架构和有效沟通的保证下,通过激励和宣传将他客户至上的经营理念传达给每一个员工,形成组织文化,才更有利于团队业绩的提升。

                        ( 2013年06月 )回复(1)

                        • aileen:“吴志远是一位好员工,但未必是一位好领导。”吴志远曾经担任过组长哦,期间表现不错哦!

                          ( 2013/6/13 17:39:11 )回复

                      • 领头羊的角

                        领头羊的角:

                        看了这篇文章有几点感想。1、从吴志远对孩子的教育方式以及自己买机票等事件中可以看出,他对其他人做事是不放心的,所以造就了他凡事亲力亲为。如果说吴志远仅仅是个部门领导这样做,还是可以理解的。但是现在毕竟做到了所长的位置,一人之下万人之上。如果这时仍然对下边的人、下边的事都不放心,那他必然会心力交瘁,更重要的是无法发挥下边人的积极主动性,时间一久,就会招致下属们的反感,甚至抵触。这样的结果只能让大家消极怠工,甚至辞职。2.优秀的技术型人才未必能做个称职的管理人才。针对吴志远这种性格特性,应该把他放到更适合他的位置,决策者在这方面应该反思才是。再有,人的精力是有限的。鱼和熊掌不是那么好兼得的。如果他能意识到自己的角色发生了转变,那他就应该自觉地跟着角色转换自己的行为,专心做好管理就可。可是现在仍然想在不丢弃设计的前提下做管理,最终只能是两者都做不好。3、该有的原则一定要坚持,而吴志远恰恰就没有做到。客户是上帝也许没错,但是不能对客户提出的任何问题都无原则的妥协。这种风格绝不是一个这种层级的领导所能做的。4、好的领导应该多鼓励下属,而不是求全责备,打击的是下属的积极心态,影响的是下属工作的热情。再有就是不论是那个领导,也应避免越权管理,包括向下越权。这是领导艺术,更是领导规则。

                        ( 2013年06月 )回复(1)

                        • aileen:写得很好,文字功底扎实!

                          ( 2013/6/13 17:23:56 )回复

                      • 陈衍

                        陈衍:

                        回复@aileen:具体做法可有以下2点:第一,事务所建立师徒培养制度,也就是在吴志远初为所长之前,要有前任所长带领他一段时间,以此让他适应新的工作环境,改变自己在事务所中的地位。第二,完善职工权责制度。领导有以下4种类型:指示型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。而吴志远把自己定位成一个参与型领导,大小事情都要自己经手。完善权责制度的作用是把该事务所的所长的权力限制在某个范围内,或是在某个范围内所长的权力有哪些,而设计师的权力范围又有哪些。进一步来说就是规范办事流程。总观案例,我个人觉得在该事务所中,人的作用比制度的作用更大,而该事务所从前面背景介绍不是处于创业初期。所以应该倾向于扩大制度的作用,来解决组织杂乱的问题。 欢迎继续和我交流,由于回复的空间字数较少,所以我在这里回复。谢谢您提出的意见。

                        ( 2013年06月 )回复(2)

                        • 陈衍  回复  aileen:在公司内,其实每个人都是公司的螺丝钉,大家都是不同的螺丝钉,有的是长的,有的是短的,有的是粗的,有的是细的。我们当然不可能要求每个领导都能明白这个道理而自制。但是我们可以通过制度来制约。具体的比如规定员工的去留以及升职并不是上司的意见主导,而是通过其他途径等等。用制度来限制人的权力。

                          ( 2013/6/16 9:17:17 )回复

                        • aileen:限制领导的权力,这个提法很有意思,在公司内能做到吗?

                          ( 2013/6/13 17:24:27 )回复

                      • jbzerg@126.com

                        jbzerg@126.com:

                        做为领导,注重客户,却忽视了从内部员工的角度看问题,比如: 1. 不断扩大的业务量与公司设计能力的平衡问题,员工是否有长期超负荷工作的情况? 2. 客户不断修改,是否有制度细则保证员工的重复劳动是有偿劳动,这点国外事务所就很到位,每次修改,如何计费,每阶段业主书面确认的不能随意修改等细则制度都比国内完善很多。 3. 设计师权责问题:设计师对设计负责,同时要赋予设计的确定权,而不是公司领导可以对设计进行修改决策。 4. 员工自尊问题:设计师在业主面前被领导直接批评打击了员工的自尊心,会影响员工的积极性,这个无论在哪个行业哪个公司都一样。

                        ( 2013年06月 )回复(1)

                        • aileen:这位读者看来是业内人士,提出的意见很有实用性。

                          ( 2013/6/8 10:05:19 )回复

                      • 施大壮

                        施大壮:

                        评论写好,发布不了, 很纳闷??

                        ( 2013年06月 )回复(2)

                        • 子栓:辛苦大壮,再写一次!

                          ( 2013/6/7 10:12:27 )回复

                        • posey.liu:您好,新注册用户需要通过审核,使我们设计的问题,请包涵,已经看见你发表的认真评论了,感谢智慧贡献~祝好

                          ( 2013/6/6 9:46:20 )回复

                      • 陈衍

                        陈衍:

                        存在的问题有以下5点: 1、吴志远忘记了自己是所长,而不是设计师。他在担任所长的职位后,除了本职工作外,还参与项目的种种具体工作以及当人项目负责人。 2、当两个主创设计师先后辞职以及三个建筑组的组长有两位都递交辞呈后,吴志远所想到的是“他们是不是集体跳出去单干了”,以及马上拨通人力资源经理的电话进行招聘,而不是想想这个异常情况发生的原因。 3、当面对客户的修改要求时,吴志远忘记了负责该项目的员工的想法,也没有和负责该项目的员工进行沟通和交流,而是凭借自己的专业判断,越过负责该项目的员工做决定,而且也没有告知负责该项目的员工。 4、强力推行自己在建筑事务所的决策,对反对的声音不进行沟通与交流,以寻求更好的发展。 5、直接在客户面前对建筑事务所的设计师进行批评。 针对这些情况,我提出以下5点建议: 1、吴志远初为所长,应该多向前任所长学习,前任所长也应该多多和吴志远进行沟通和交流。毕竟在所长的岗位与在设计师的岗位需要不同的能力。 2、在所长的岗位上,不同于在设计师的岗位上,吴志远要明白自己应该“有所为,有所不为”而不是每件事情都要自己亲自动手,要放权让设计师参与项目,让设计师自己对项目负责,这样才不会造成员工离职以及有项目而没有设计师接手。 3、“以客户为中心,高效执行力”的理念是正确的,但做法过于极端。对于客户的意见要积极的响应,但也要考虑负责项目员工的意见。让负责项目员工拿出数据来给客户解释为什么这样做,从中牵线搭桥让负责项目的员工与客户进行沟通与交流,自己做的只是一个协调者,而不是一个决策者。 4、吴志远曾经作为设计师的经验,是在所长职位上的一个优势,但不是必要条件。该优势只是他考虑决策的时候可以参考的条件,但不可以作为决策的依据。因充分考虑参与项目员工的意见。 5、吴志远要明白,建筑事务所是由许多的员工组成的,包括他,也包括设计师。他们都是建筑事务所内为了实现事务所的目标而共同努力奋斗的一份子。所以对于设计师,要尊重他们的意见,并允许沟通、交流甚至是辩论,一个良好的工作环境,是允许不同的声音存在。

                        ( 2013年06月 )回复(1)

                        • aileen:分析得很透彻。但是知易行难啊。

                          ( 2013/6/8 10:11:08 )回复

                      • 实名许淑君

                        实名许淑君:

                        首先,天诚建筑事务所的业务流程需要修改。诚然,客户需求第一,但是,再与客户的沟通不足情形下,开展了大部分工作,一旦客户提出修改意见,则必然造成大量返工,影响设计师士气,增加了成本。建议由粗到细,一步步与客户沟通后确定下来;其次,加强员工的服务质量与沟通技巧培训,认识到客户意见的重要性,且不得在客户面前暴露公司的冲突问题;再次,吴志远一方面需要转变工作方法,不要以势压人,而加强与员工的沟通,共同商讨对客户的应对策略。在吴志远与孩子的相处中,就可以看出其独断专行的个性。这样的管理风格容易造成与员工之间的隔阂;另一方面还需要适当放权。他很忙,事事都自己抓(订机票都自己身体力行),对于培养员工的能力不利,也缺乏策略(定多张机票和火车票,其实仅需一张全价机票即可)。吴志远迫切需要全面提高自己的管理技能。

                        ( 2013年06月 )回复(1)

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