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服务变革,向前冲还是急刹车

作者:刘爱军 旷世敏 发表于:2013-06-03 服务变革,向前冲还是急刹车

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为提升服务质量,工程机械代理商宏运公司成立了呼叫中心。然而在运行过程中,引起了经销商、员工、客户的三重不满,呼叫中心该何去何从?


点评人:李 刚    张鹏飞    王厚东 

2000年冬,邓秋实告别了国企“铁饭碗”,一手创办了宏运机械公司。经过十年的摸爬滚打,公司已成为拥有近百家县级以上二级经销商、在职员工300余人、年销售额近10亿元的大型工程机械代理商。

然而,国家对固定资产投资过热实施的宏观调控,使得宏运代理的机械销售出现了负增长,邓秋实隐约觉得公司需要一场变革来摆脱当前的艰难处境,但苦于无从下手。

2012年3月,怒气冲冲的客户吵到了公司。客户抱怨设备出现问题后曾多次联系公司,但服务人员要么未能及时赶到现场,要么到了也没能完全处理好问题,如今已给他们造成了严重的损失。最后,邓秋实只得同意客户提出的免费维修并赔钱的条件,才得以息事宁人。

这件事令邓秋实意识到,像宏运这种工程机械代理商,是在服务密集的行业求生存,服务水平提高不了无异于自绝后路。而且,经销商这头也不让人省心,他们提供的客户信息多半都不完整,公司无从得知客户真正的问题和需求。因此,他坚定了将提升服务质量作为变革方向的想法。

经过开会讨论,公司决定成立一个呼叫中心。由专家、主呼人员、主呼助理组成核心服务平台,通过电话回访的方式为客户提供一站式服务,快速解决客户在维修、服务等方面的问题,实现公司客户服务的规范化、制度化、流程化。该项目由市场部经理谭玲主管,负责制订呼叫中心的总体方案,组织人员开展工作;公司服务专家轮流坐镇,解答疑难技术问题,发掘客户潜在需求,建立产品知识库;各部门定期安排人员顶岗主呼一职,承担主要的电话回访工作,完成每日交接报告;销售部、市场部助理任主呼助理,提供回访所需的客户资料,做好回访记录。会议纪要还明确指出,该中心直接向邓秋实汇报。

在紧张周密的筹备及试运行过后,呼叫中心于8月正式启动。公司为此召开了隆重的动员大会。会上,邓秋实特别强调了呼叫中心的重要意义,希望大家都明白这是公司提升服务水平,打造核心竞争力的战略之举。

项目伊始,在公司高管及各部门的大力支持下,呼叫中心运行得风生水起。谭玲新官上任烧了三把火,制定了各部门顶岗人员排班表,细化了呼叫中心的工作流程、现场管理制度,还设立了阶段目标。

随着项目的推进,邓秋实欣喜地从反馈报告中发现,呼叫中心不仅促进了公司与客户的沟通,还拓宽了销售渠道,产生很多附加值。谁知好景不长,表面的平静渐渐掩盖不住暗潮涌动。

邓秋实接到了来自经销商陈运雄的投诉电话。电话那头,陈运雄就自己的客户被呼叫中心抢去一事质问邓秋实,话语中还透露出对宏运迟迟不提高销售提成的不满,他觉得宏运设立呼叫中心就是想架空经销商自己单干。此外,陈运雄还带来一个更糟糕的消息,华中片区那些被抢了客户的经销商打算联合起来抵制呼叫中心。他们还威胁说,如果宏运不停止这个项目,他们就集体退出。

岂料,一波未平一波又起。在公司食堂,邓秋实又一次听到了投诉。服务部经理王刚向他申请服务部不去顶岗,王刚摆出的理由是:服务人员应该将工作重点放在技术水平的提升上,只有技术过硬才能更好地为客户服务。

王刚还细数了呼叫中心的“三宗罪”。第一宗,主呼人员根本不懂业务,导致他们在传达客户检修需求时,与客户的实际问题大相径庭,害的服务部的工程师白跑一趟。第二宗,当顶岗与本职工作发生冲突时,顶岗人员因解决客户问题而没去呼叫中心,结果得到的是一纸罚单。第三宗,服务专家在回访过程中发现了客户的新需求,结果签单后和他们半毛钱关系都没有,好处都归了呼叫中心。如此一来,大家都很抵触去呼叫中心顶岗。

销售部经理叶绍钦也“不甘示弱”,一口气抖出了三件憋屈事儿。第一件,主呼助理在做回访记录时张冠李戴,客户和问题没对上号,以致他在回访时遭到了客户的冷嘲热讽。第二件,通过呼叫中回访获得的单子,不管销售前期做了多少工作,业绩都算呼叫中心的,使得本来就下滑的销售状况雪上加霜。第三件,有次客户的设备无法运作了,谭玲没走销售流程,直接调了一台设备给客户救急。叶绍钦觉得呼叫中心的权力过大了。

在接下来的一周中,邓秋实总是有意无意地路过呼叫中心。在那里,他看到了因不知如何回答客户问题而神情沮丧的主呼,有自我提升意愿却无师可从的主呼;有跟他抱怨回访太过频繁,客户无法消受的主呼,也有无所事事刷微博的主呼助理;有觉得额外工作太多的专家,还有因呼叫中心自主培训,认为自己没有存在价值的培训主管。

呼叫中心的众生相让邓秋实看到了大家的态度,他找来谭玲了解情况。谭玲如实相告,好的方面是,呼叫中心已经在客户回访、获取客户购机意向、培训员工、建立服务信息系统等方面收到了一些效果。但她觉得,有两个问题是比较突出的,一是参与人员素质差别太大,客户反应他们提出的问题,常常得不到有效的解决;二是呼叫中心被赋予太多功能,她不知道下一步该怎么做。

谭玲还反映,工作细节也很成问题。主呼基本上两天就换一个人,工作方式各不相同,和主呼助理没法默契配合。加上最近专家也不怎么来了,呼叫工作越来越混乱,有些来顶岗的人,甚至把呼叫中心当成了休息室。因为权限问题,她不知该如何管。此外,呼叫中心的利润结算也是个棘手的问题。

听了谭玲一席话,邓秋实愈发迷茫。他深知工程机械这类大型消费品总会有需求饱和的一天,只有提升服务水平,抓住客户资源,才能形成持续发展的核心竞争力。可面对经销商的咄咄逼人,员工的敷衍了事,客户的怨声载道,他困惑了。呼叫中心究竟该何去何从,他必须尽快找到答案。

作者简介:刘爱军,江西财经大学工商管理学院副教授。旷世敏,本刊编辑。



宏运的呼叫中心究竟该何去何从?

几位专家各抒己见

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