用微博账号登录:

当前位置:首页 > 领诺 > 谁有决策权?


谁有决策权?

作者:保罗•罗杰斯(Paul Rogers) 玛西娅•布伦科(Marcia Blenko) 发表于:2013-05-28 谁有决策权?

推荐度:

决策是企业经营中的法宝。每一次成功和灾难、每个被抓住或错过的机会,都是因为有人制定了决策或者是未能制定决策。在许多公司,决策总是会像零钱一样散落在组织内部,但这种情况危及的当然不只是零钱,而是整个组织的绩效。无论你身处哪个行业,你的公司规模有多大、名头有多响亮,也无论你的战略有多明智,只要你无法迅速有效地制定正确的决策并贯彻执行,你的企业就难免要走下坡路。

实际上,制定优秀的决策并迅速执行是高绩效组织的标志性特征。在一项调查中,我们请350家全球公司的高管就其组织绩效发表看法,结果只有15%的人表示,他们的组织能力能够带来超越对手的竞争力。让这些绩效最佳公司脱颖而出的,就是决策的质量、速度和执行。在重要战略决策上,比如应该进入或退出哪些市场,收购或出售哪些业务,在哪里配置资金和人才等等,这些组织确实做得不错;但他们真正脱颖而出的是在那些需要一致性和速度的关键运营决策上——如何推动产品创新,品牌定位的最佳方式,如何管理渠道合作伙伴。

然而,即使在那些因决策果断而备受尊敬的公司,也可能会存在决策责任划分不清的问题,导致整个决策流程陷入停滞,通常是卡在四处瓶颈中的一处:全球与本地之间,总部与业务单元之间,不同职能部门之间,以及内部与外部合作伙伴之间。

第一个瓶颈是全球决策对本地决策,它几乎出现在每个重要的业务流程和职能部门中。公司常常会纠结于应该赋予本地业务部门多大的权力,以根据市场情况量身打造产品,于是关于品牌建设和产品开发的决策便被卡在这个瓶颈中。另一个典型的全球对本地问题就是市场营销——本地市场是否有权决定价格和广告活动?

第二个瓶颈是总部决策对业务单元决策,它往往会把母公司及其下属子公司折磨得痛苦不堪。业务单元位于第一线,离客户较近,而总部则可以放眼全局,设定宏观目标,让组织始终保持专注。那么,决策权应该属于哪一方呢?比如说,一笔大额的资本投资是应该由负责的业务单元来批准,还是由总部最终拍板?

第三个瓶颈是职能部门决策对职能部门决策,这也许是最常见的瓶颈。例如,每家公司在设计新产品时,都要面对平衡产品开发与市场营销的问题。谁应该负责哪项决策?跨职能决策往往会导致低效的折中解决方案,经常需要返工,原因是本该参与决策的人一开始并没有参与进来。

第四个决策瓶颈是内部合作伙伴决策对外部合作伙伴决策,它随着外包、合资、战略联盟和特许经营的兴起而变得常见。在此类协议中,公司必须明确规定哪些决策可以由外部合作伙伴负责制定(通常是关于战略执行的决策),哪些必须仍然在内部制定(关于战略本身的决策)。以外包为例,品牌服装和鞋类的营销商曾经想当然地认为,海外供应商可以自行决定工人的工资和工作条件。大错特错。

消除瓶颈

要疏通决策瓶颈,最重要的一步就是分配明确的角色和职责。优秀的决策者明白哪些决策对绩效至关重要。他们会全面彻底地考虑谁应该提出具体方案,谁必须批准,谁应该提供信息和意见,谁负责最终制定决策,以及谁负责贯彻执行。他们将这一过程常规化,其结果就是协调更高效、响应时间更短。

公司设计了多种明确决策角色、分配职责的方法。我们使用一种历经多年发展而形成、名为“RAPID”的方法,帮助数百家公司制定明确的决策指导方针。当然,它并非万能的灵丹妙药(比如说,再好的系统也会毁于优柔寡断的决策者之手),但它是一个重要的开始。RAPID中的几个字母分别代表着决策流程中的主要角色:推荐(Recommend)、批准(Agree)、执行(Perform)、建言(Input)和决定(Decide)。

推荐

担任这一角色的人负责提出建议、收集信息和意见,并提供及时制定明智决策所需的正确数据和分析。在拟定建议的过程中,推荐人与提供信息与意见的人员协商,不仅要倾听并吸收他们的观点,同时还要争取他们的支持。推荐人必须具备分析技能、常识和组织智慧。

批准

担任这一角色的人对建议拥有否决权。行使否决权后,他们和推荐人之间将展开辩论,最终促成建议的修改。如果这一过程持续时间过长,或双方始终无法达成共识,他们可以将问题提交给决策人。

建言

决策时要同这些人协商。提供信息和意见的人通常会参与决策的实施,因此推荐人非常愿意认真对待他们的意见。意见并没有约束性,但这并不意味着它无关紧要。如果合适的人员未能积极参与,决策在执行过程中很有可能会举步维艰。

决定

他或她要为决策的最终结果负责,无论是好是坏,并有权处理决策过程中出现的任何僵局,要求组织展开行动。

执行

决策制定后,将有一个或一组人负责执行。有时候,负责执行决策的就是推荐决策的人。

写下角色、分配责任是最基本的步骤,但制定优秀的决策还需要有正确的流程。规则太多可能会导致流程因不堪自身重负而崩溃。最有效的流程以具体细节为基础,但很容易进行必要的调整。

当流程速度减慢时,问题常常可以归结为三个故障点中的一个。第一,不清楚究竟谁有决策权。对于某个具体的决策,如果自认为有权负责的人超过一个,那么这个决策就会陷入拉锯战。相反的情况也同样有害:没有人为关键决策负责,结果业务深受其害。第二,拥有否决权的人太多,让推荐人的日子不好过。如果一家公司中扮演“批准”这一角色的人太多,这通常意味着组织的决策权没有充分下放。第三,如果提供信息和意见的人太多,则表明至少其中有些人的贡献毫无意义。

推荐行动路线的人要负责提出建议或提供替代方案。他们需要拿出数据和分析来支持自己的建议,还要具备常识,知道哪些建议是合理、可行和有效的。

为了了解这个流程的实际运作情况,我们来看看四家公司是如何疏通决策瓶颈的。

全球对本地

现如今每家大型公司都要在全球市场上经营,它们在某地采购原材料,将其运往别处,然后将制成品销往全世界。其中大多数公司都设法在占领本地市场、积累本地专业知识的同时,实现规模经济。在这种环境下,制定决策绝不是件简单的事。决策常常会跨越全球管理者和本地管理者之间的界限,有时中间还夹着一层区域管理者:哪些投资将简化我们的供应链?在实现产品标准化和根据本地市场量身打造之间,我们应该如何把握分寸?

制定决策的技巧是既不要盲目全球化,也不要彻底本地化。如果决策权过多地向全球高管倾斜,本地客户的偏好就很容易被忽视,进而降低本地经营机构的效率和灵活性。但如果本地权力太大,公司又很有可能错过至关重要的规模经济机会或全球客户机会。

为达成适当的平衡,公司必须知道自己最重要的价值来源,并确保决策角色与之保持一致。全球第二大烟草公司——英美烟草公司前CEO马丁•布劳顿(Martin Broughton)就遇到了这种挑战。1993年,布劳顿被任命为CEO时,英美烟草公司在头号竞争对手的进攻下正节节败退。布劳顿知道,公司需要更有效地利用其全球规模,但决策角色和责任却与这一目标发生了冲突。四个地区性经营机构各自为战,很少合作,有时甚至相互竞争。事实证明全球品牌之间难以建立一致性,各经营机构之间也很难实现成本协同增效。业内人士调侃说:“全球一共有七家大型烟草公司——其中四家是英美烟草公司。”布劳顿发誓要改写这个笑话。

按照CEO的设想,组织应该能充分利用全球企业提供的机会——拥有堪与奥驰亚集团(Altria Group)的万宝路(Marlboro)等既有赢家匹敌的全球品牌;烟草等重要原材料实现全球采购;增强创新和客户管理的一致性。但是,布劳顿并不想将决策权过多地转移给全球高管,因为这会使公司在本地市场丧失敏捷性和竞争欲。

第一步是为最重要的决策确定角色。采购成为试验场。此前,每个经营机构都指定了自己的供应商,并与之协商签订所有材料的合同。在布劳顿的领导下,总部组建了一支全球采购团队,负责选择供应商,协商散装烟草和某些包装等全球材料的价格和质量,而区域采购团队可以获得关于全球材料战略的信息,但最终必须执行全球团队的决策。全球团队与供应商签约后,责任就立即转移到区域团队,由他们负责同本地区内的供应商处理交货和服务的细节问题。对于无法实现全球规模经济的材料(例如供应北美市场的薄荷滤嘴),区域团队保留自己的决策权。

《商业评论》网iPhone客户端

请关注我们的新浪微博官方帐号:

@商业评论网(http://weibo.com/ebusinessreview

@商业评论杂志(http://weibo.com/hbrc)

无觅相关文章插件,快速提升流量
[  标签: 智库推荐文章  领诺顾问公司  决策  领诺  ] 5550 次阅读0 次评论

读者评论

(评论内容为网友针对本词条展开的讨论,与本网站的观点立场无关。)


    该文章只有登录后才能评论。请先登录

    分享到:QQ空间 腾讯微博

    评论

    声明:本文由 @商业评论网 http://www.ebusinessreview.cn(转载请保留)拥有版权或由内容合作伙伴授权提供,未经商业评论网书面许可,对于商业 评论网拥有版权和/或其他知识产权的任何内容,任何人(包括博客及个人空间)不得复制、转载、摘编或在商业评论网所属的服 务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。


    您也可以直接 在线订购 或致电 800 820 5396 购买刊登本文的当期杂志。 电子版全文将于本月内更新发布,届时您可购买在线阅读卡阅读全文。

    帐户如果还没有点数?立即 购买阅读卡,在线阅读更多精彩文章 注册冲值后仍打不开全文?请点击“ 常见问题”。如需更多信息,请进入 帮助页面
    订阅热线: 800-820-5396    邮局订阅代码: 80-115
    共0人分享过本文,他们是:
    关注我们

    十大热门