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转型中的五矿集团国际化

作者:薛求知,李倩倩 发表于:2013-05-06 转型中的五矿集团国际化

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2004年初,“中国五矿集团公司”(简称“五矿集团”)正式取代了使用了50多年的公司名称“中国五金矿产进出口总公司”。这标志着四年战略变革的阶段性胜利。12月,周中枢接任苗耕书成为五矿集团公司党组书记、总裁。面对四年战略变革带来的成绩,他却并不轻松:来自国际巨头的竞争日益加剧,国内市场已远不能满足日益增长的资源需求,变革中未涉及的海外子公司问题依然存在……周中枢意识到,集团要进一步发展,必须要瞄准国外市场,进行全球产业链整合。



国家统制贸易时代:早期的五矿

随着新中国的成立,与产品经济和单一的计划经济的国家经济体制相适应,我国建立起了集外贸经营与管理为一体,政企不分,统负盈亏的外贸管理体制。中央以指令性计划直接管理少数的专业性贸易公司进行进出口。五矿便是在这种历史环境和体制中建立起来。1950年4月,中国矿产公司成立,主要负责矿产的进出口业务。1952年9月,中国五金电工进口公司(后于1955年更名为中国五金进口公司)成立,承担钢材、有色金属、电工电讯器材等商品的进出口业务。1960年12月,中国矿产公司与中国五金进口公司合并,改名为中国五金进出口公司。1965年,公司更名为中国五金矿产进出口总公司。

作为中国计划经济体制下调控对外贸易活动的重要手段,五矿在有效获取矿产资源以及五金电工产品的进出口业务中发挥了重要作用。1972年10月,五矿代表团访日,达成中日钢材共同谈判协议,由五矿总公司与日本六大高炉厂商每半年举行一次统一谈判,商定日本向中国出口钢材的统一价格。此后的二十年,共从日本累计进口各类钢材12000多万吨。

但是,这样的体制本身以及孕育于该体制中的五矿进出口总公司也存在着严重的弊端。五矿在该行业中属于独家经营,处于垄断地位,各地分公司的主动性、积极性难以调动。由于是国家计划,统负盈亏,不利于五矿与买卖方的接触以及自主经营能力的发挥。同时,“吃大锅饭”使得五矿内部员工依赖性强,缺乏工作主动性。

况且,五矿尚并未在海外设置任何分支机构或子公司。同时,由于受当时国内国际、政治经济等多种因素影响,五矿的进出口贸易发展很不均衡,虽然年均增长速度高达23%,但基数小,起伏大。在这样的情况下,五矿在当时严峻的国际经济环境中过了一段“温室”里的年月,五矿的员工,也有着一份令人羡慕、有保障无压力的工作。

五矿集团副总裁徐思伟在回忆外贸体制改革前的日子时,说道:那确实是一段很悠哉的日子。公司有垄断地位,别人做贸易都要过来好言好语地跟你说,那是高高在上啊。工作上没有任何压力,轻松自在。

不过,中国不可能止于计划经济而不前。五矿的垄断时代随着中国的改革开放及随之而来的外贸体制改革逐渐终结。“山雨欲来风满楼”,五矿公司上下从领导到员工都感觉到五矿将要面临一场强烈的冲击。


外贸体制改革:腾飞前的剧痛

经过1979年的准备,中国外贸体制改革于1980年1月1日正式启动。对于外贸体制改革,中国政府采取了有计划、分步骤的渐进式改革方式。1984年1月,政府明确28种限制进口商品,允许一批机构无须经过经贸部就可进口非限制类商品。至此,高度集权的外贸公司垄断全国外贸的局面被打破,各省及下属外贸组织开始成为外贸活动的主力军,省一级外貌自主权扩大,外贸公司的数量显著增加。

垄断被打破,业务遭剥离,面临诸多贸易公司的直接竞争,五矿集团的营业额开始迅速下降。如果继续做单纯的贸易业务,不用说发展,就连基本的企业生存或许都难以为继。即便是在贸易领域,像以前单纯靠国内“一间办公室一个电话机”的贸易模式是行不通。于是,五矿在继续发展贸易的基础上,向实业转型,并且开始拓展海外市场。为了增强贸易的基础地位,1980年,五矿在美、英、日等国设立了代表处,并成立了第一家海外企业:与比利时玛斯公司合资的企百公司(后移交中国煤矿进出口公司)。

同时,在实业转型中,公司采取了多元化战略。1984年8月,五矿总公司成立了第一家国内独资二级公司:中国国际工程和材料公司。1984年10月,五矿总公司与外商合资建设五星级高档涉外饭店:北京香格里拉饭店。1987年9月,五矿总公司参与宁波经济技术开发区建设,与中国机械进出口总公司和宁波市政府合资成立了宁波市经济技术开发区联合发展有限公司。一系列跨行业的公司的成立,使得五矿基本实现了由单一的贸易企业向综合经营的大型企业集团的转变,初步形成了钢铁、原材料、有色金属、综合贸易、信息产业、金融保险、房地产及服务业等七大业务板块的经营格局。

就在五矿的经营格局初步建立之始,却又迎来了新一轮的挑战。1988年,五矿在各省市的口岸、分公司和总公司脱钩,成为独立法人。一时间,原本是下属公司或机构的五矿所属公司变成总公司的竞争对手,给五矿带来极大压力。1991年开始,政府基本结束了外贸活动靠“财政部补贴,血本换汇”的状况,外贸企业也从“完成指标”向“自负盈亏、增长效益”转变。由于开始完全实行“自负盈亏”,五矿的日子不那么好过了。做业务的时候从被人“求”变成了“求”别人,他们在心理上很不能适应。缺乏相关业务经验,屡屡吃亏碰壁。同时,政府开展了清理“三角债”的活动。在这之前,五矿也与其他公司有很多算不清的账款。清理“三角债”的措施一出,五矿面临着很多的呆账、坏账、欠款以及随之而来的一些官司。处理这些事情,又让五矿破费周折。

之后,国务院决定,选择一批大型企业集团分期分批进行试点,把发展企业集团作为搞好大中型企业的一项重要措施。1992年4月,作为全国55家试点企业集团之一,五矿成立企业集团。该集团的组成包括三个部分:核心层、松散层、半松散层。这使得中国五矿集团的子公司、孙子公司数目剧增,而其中的很多公司跟五矿集团并没有实质关系,仅仅是挂名而已。这就为之后几年集团子公司数目众多、业务混乱埋下了隐患。

1994年1月11日,五矿响应国家贸易体制改革,先后以投资控投、产权划转等方式兼并了大连市第二轧钢厂、四平市钨钼材料厂、本溪市北台钢铁总厂等国有大中型企业。与其他企业不同的是,五矿在走“工贸结合”道路、进行多元化经营的同时,看的更远一些。五矿意识到,除了国内市场,国际市场尤其是资源市场迟早将成为各矿业公司的竞技场。五矿要做的,就是要比其他公司早一点、快一点地迈出国门,着力探寻国际化发展的道路。

此时,五矿面临的问题是,虽然公司一直以来都从事外贸工作,可以说是“天生”国际化的企业。但是,长期以来却也只停留在简单的贸易上。公司成立的海外机构也仅仅作为简单的窗口公司,并不能真正参与到全球分工中,更缺乏主观能动性。针对这种情况,五矿决定从几个两方面入手,推进国际化进程。

首先,重点在海外投资设点,成立分公司,拓展海外市场。1996年11月,中国五矿香港控股公司成立。作为总公司在港、澳及东南亚地区的总部,香港控股公司全资拥有企荣贸易、企荣财务和中拓等多家公司,全面负责该地区的综合运作,管理和协调所辖企业的经营活动。众多海外机构和分公司,成为五矿国际业务拓展的据点。五矿进口钢材等国内稀缺资源,支持国家重点项目建设,同时出口金属矿产品为国家创汇,积极进行国际化。1999年5月,中国五矿南美控股有限公司成立。这是五矿总公司加强区域经营、开拓南美市场,在国内外逐步向集约型发展和向资本经营模式过渡的重要战略步骤。

其次,在矿产行业,要想推进国际化,进入国际市场,就不能忽视金融资本的力量。1993年8月,五矿总公司与外贸信托投资公司合资成立中国金信投资公司,并以3.63亿港元购入了在香港联交所上市的第一太银的33.75%的股权。此时,香港还未回归,这一举动可以视作五矿初次涉足国际金融市场。1996年8月,五矿集团首次进入国际资本市场直接融资,在美国成功发行一亿美元商业票据。1997年8月,在美国又新发一亿美元商业票据,并对上年发行的一亿美元到期商业票据如期续发。之后,又于1998年8月在美国成功续发两亿美元商业票据。五矿在国外资本市场进行的金融活动,为五矿集团的国际国内业务提供了资金支持,同时也推进了五矿集团的国际化。

90年代末,中国经济的迅速发展使得对资源的需求量激增,这促使五矿开始寻求国际资源。由于实力和经验所限,五矿并没有对海外资源进行直接投资,而是采取了“虚拟产能投资”的方式,即进行投资后,对方按照生产成本给五矿提供一定年限的货源。

1997年,五矿集团与美国铝业签订了2.4亿美元生产能力投资协议,获得美铝公司按其全球平均生产成本为五矿集团供应为期30年、每年40万吨氧化铝的长期合同。公司设定相关委员会,每年对美国铝业的平均成本进行核算、审查,最后于对方确定相应的收购价格。该合作项目所形成的长期供货能力,使五矿集团所属“中矿国际”成为全球第16大氧化铝供应商,有力地推动了国内铝工业发展。

经过一系列的努力,五矿集团已经初步形成了海外的布点,国际化业务已经从单一的海外贸易扩展到了投资设厂、购买产能、国际金融等领域。在国内,五矿集团也已经初步形成了多元化、实业化的经营模式。公司一改计划经济时代的单一模式以及政府依赖,到上世纪末,已经转为独立经营、自负盈亏,以贸易为基础,多方面涉足海外业务的多元化经营企业。


世纪之交,战略变革

1997年,苗耕书被调任中国五矿集团总裁。上任后,他发现,尽管五矿通过多元化经营以及国际化发展,已经形成了较为稳定的经营格局,企业业绩也稳步上升,但是,仍然存在着诸多问题:公司战略不明确,组织涣散,效率低下,员工士气低落,缺乏积极性。五矿集团旗下有上百家大大小小的企业,关系错综复杂,甚至连五矿集团自己的人都不清楚集团到底有多少下属企业。更为严重的是,这些公司之间存在着交叉经营,且相互独立,实际上形成了一种竞争关系,在总体上极大地损害了集团利益。

五矿的领导班子意识到,变革之于五矿,已是势在必行。2000年8月,集团通过了变革方案,并且确定了新的发展战略:以贸易为基础,集约多元,充分发展营销网络;以客户为中心,技术创新,积极提供增值服务;使中国五矿集团公司成为提供全球化优质服务的企业集团。

经过整合, 2001年12月,五矿集团初步形成了六大业务板块、两个业务单元的集团业务模式。而五矿的战略目标,则是要发展成为服务型、物流型和整合型的新型企业。在企业内部业务整合重构的同时,五矿开始在国内参股或收购矿业企业,向贸易和资源整合型企业转型。在对公司业务进行整合重构的同时,2003年开始,在深入分析国际与国内矿产资源供求关系的基础上,五矿集团确定了国内优势资源整合战略,并进行了一系列的国内资源整合。

2003年,五矿集团出资控股江西钨业集团和江西香炉山钨矿区,控制了全国近40%的钨资源量。江西香炉山钨矿区原为11家企业控制,五矿集团通过收购这11家企业,关闭4个不符合环保要求的选厂、6个坑口、1个小加工厂,生产规模从原来的日均2500吨矿石量调整到2200吨,并实行保护性开采,使资源被分割群采的香炉山矿区整合为一。通过整合利用,尽管钨的生产总量减少了,但钨价得以提升,企业利税也成倍增长。

在国内战略变革的同时,公司也在进行着国际化业务的拓展,尝试购买产能、联合开发、直接并购等多种方式。然而,由于能力所限,缺乏相关经验,很多工作都是出于准备阶段。五矿“走出去”战略还处于初级阶段,该时期成功的海外并购并不多。

2003到2004年,五矿收购北美第二大氧化铝生产企业Sherwin 的51%股权,获得160万吨氧化铝产能。这一收购不仅使五矿突破了国际矿业跨国公司对全球氧化铝资源的垄断,还使其可以直接利用Sherwin氧化铝厂较为成熟的生产技术和管理体系,勘探开发牙买加的铝土矿等海外资源。

除此之外,五矿意识到海外融资的重要性,开始逐步搭建资本运作平台,直接获取海外融资。2001年,五矿与14家国际大银行合作,获得2亿美元中长期银团贷款。2003年,收购香港“东方有色”和“东方鑫源”两家红筹股上市公司,搭建了海外资本运作平台。这些金融活动,为五矿的对外直接投资提供了资金支持。

此次战略变革的成效是非常显著的。2000年五矿集团的营业总额为37.5亿美元,到2003年,营业额达到116.8亿美元,三年间翻了三倍之多。(见附表1)同时,公司战略变革使得公司在国内的业务进入了正常轨道,迅速增加的营业额则为公司接下来的全球化拓展提供了基础。


再次转型,全球整合

一系列的成绩似乎表明,五矿发展态势良好,已经摆脱了当初的管理和经营发展困境,迈上了新的台阶。然而,正如本文伊始所言,初上任的总裁周中枢却对五矿的问题和未来发展深感忧虑。

首当其冲的就是海外公司问题。要知道,海外业务是五矿整个变革中唯一没有涉及到的领域。而为何没有涉及,不是因为海外业务进展良好,不需要改革。恰恰相反,五矿的国际业务存在很多问题。此时,海外公司基本上属于国内公司在海外的延伸,尚未成为五矿的支柱性经营组织。(见附表2)海外资产在总资产中所占比重逐年下降。(见附图1)

海外公司对海外公司管理制度也存在一定得问题。其组织结构为矩阵式结构,不同的业务既归当地公司管,也归不同的版块管,形成了双重领导机制。这导致了矩阵内部利益关系错综复杂,甚至出现明显的利益冲突。正是因为海外业务在发展战略、经营管理上存在着太多问题,难以为公司带来可观的效益,致使“国际化”被“边缘化”。

通过变革,五矿已形成六大业务单元,两大板块,但是仍然是以贸易为主。各业务单元虽然具备传统的贸易上的优势,但是由于不能从源头上控制资源,容易发生“受制于人”的状况。同时,国际国内环境较之四年前也发生了重大变化。国内资源需求随着经济发展而激增,国内矿产资源资源开发存在着散、乱、短期等行为,难以满足国内市场以及出口的需求,亟待行业整合。国外的矿产资源则被主要的几家矿业公司所垄断,五矿集团尚未能深入其中。

周中枢意识到,要想进一步发展,必须把目光更多的投向国际资源市场,同时,整合国内矿产资源产业,打造相关矿产资源集开发、生产、分销、贸易于一体的全球产业价值链,推进全球化升级,打造新五矿。

然而,要想进入全球矿产资源的开采环节,五矿集团面临着诸多问题:首先,全球大量有色矿产资源集中度越来越高,少数大型跨国公司控制了主要的矿产资源。大型跨国公司形成了寡头垄断,在全球矿产资源配置中处于主导地位,具有绝对竞争优势。五矿要想进入,或许,只能通过并购优质企业找到突破口。其次,如果开展跨国并购,可能遭到东道国的政治阻碍。公司开展跨国并购,即便与被并购企业达成协议,也可能因为政府审批不通过而失败。另外,五矿对进入全球资源开采、开展国际并购尚缺乏经验。五矿集团一直以来的国际化都集中在初级的直接贸易阶段,整合国际资源,存在着国际化经营人才匮乏等问题。同时,投资管理、海外经营、风险防范等能力相对薄弱。

面对一系列的问题,通过深入调查分析,从五矿集团的历史、现状及优势出发,公司高层领导决定,新一阶段的发展,要以贸易环节为基础,从纵深和横向两方面提升全球化水平:纵向整合产业链,涵盖产、供、销;横向整合全球资源,包括国内国外两市场。

战略已定,2004年开始,五矿集团全面展开了以国际并购为主要方式,以获取优质资产、控制重要资源为主要手段,以实现全球化整合、打造矿业产业链为最终目标的全球化行动。

要实现全球化整合,五矿一方面积极获取资源,掌握矿产资源控制权,一方面拓展终端,发挥海外公司积极性,开拓新客户。同时,将两方面结合起来,打造完整产业链。在这个过程中,还要加强公司管理,适应东道国形势,提高公司的国际化水平,包括社会责任履行、国际化人才的培养等等。五矿进一步将其总结为“五矿集团可持续发展钻石模型”(见图1)

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