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经理人如何赢得民企老板的信任

作者:实战支招 发表于:2013-03-28 经理人如何赢得民企老板的信任

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大学毕业后,我进入三星公司,从一线摸爬滚打近十年,一路晋升到华北区市场部经理。一年多前的某个下午,大学室友李响突然打来电话,希望我加入他的家族企业。

李响大学毕业后出国留学,回来后接掌了家族企业——国内一家著名的服装企业。但是,李响在国外学的是服装设计,对管理并不在行,公司依靠一些约定俗成的规则在支撑运转,内部管理用的是一帮老人,李响的二姨负责财务,负责营销和采购的是李响父亲的发小。李响迫切想改变这种局面,希望有多年成熟管理经验的我出任总经理。李响保证:你尽管大刀阔斧地改革,我绝对支持你!

走马上任后,我深入生产车间和销售一线,建立了新的组织结构,明确了人员职责,从内部提拔了几位管理人员,又陆续外聘了制作总监、财务总监和人事总监。不到一年时间,公司的管理效率和销售业绩有了一些可喜的变化。

正当我踌躇满志之时,制作总监突然向我提出辞职。制作总监在业内多年,有着丰富的管理经验,在他的领导下,公司产品成品率大大提高。但是,有人却向董事长李响反映:制作总监建立的流程不符合企业需求,增加了工时,加大了成本。于是李响下令改回原来的工序。同时,李响习惯直接找设计制作人员实施他的创意,制作总监在安排工作任务时,经常有员工以董事长安排的活还没干完来推托任务。对此,我也早有耳闻,但劝说李响多次后无果。制作总监走了。

不久,李响提出要辞掉人事总监。理由是:经过一年的努力,人事工作已经基本搭建完成,以后只要正常运转就可以,不需要高成本的人事总监了。我据理力争,可最终还是没能说服李响。人事总监也走了。

新年后,财务总监也辞职了。原来,年终盘账,财务总监发现,有许多大额支出在她没有签批的情况下,莫名其妙地不知去向,盘问财务经理,得到的回答是:这事不用你管,董事长知道就行。

在新的一年里,我准备从头收拾这个烂摊子,暂缓从外部招人,尽量使用老员工。可是,冲突再次发生。李响找到我,严厉批驳了新一年的销售方案和经营预算。我非常奇怪,这只是个预案,刚在经理例会讨论过,尚未向李响提交,为什么李响已经知道了细节,而且反应这么强烈?

原来,财务经理和营销副总一起找了李响。财务经理坚决不同意绩效方案,认为给员工的奖金太多。营销副总更是添油加醋,说我是在谋私利。他们甚至组织个别经理,书面列举我的所谓“管理罪状”。

李响向我表示:我还是信任你的,不相信他们那些话,你新一年的任务是全力以赴抓销售业绩,那些管理机制不建也罢,没看到大家反应极大?我们最缺的不是什么流程、规范、责权,而是销售、回款,是短期内提高利润。让那些总监走也是为了你好,这样大家才不会有闲话。

听完这番话,我心里一阵犯堵:我一直以为和李响之间的信任坚不可摧,自己一心扑在公司也是有目共睹。难道职责、流程、目标、计划、管理效率,不是职业经理人的成绩?难道职业经理人的价值仅仅在于业绩提升?

我该怎么化解这场信任危机?

请看黄铁鹰、黄北方、彭锦根、庄欠栋、刘立明等专家的支招。

案例来源于找同行网www.zhaotonghang.com

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[  标签: 2013-04  专区推荐文章  实战支招  综合管理  ] 62548 次阅读8 次评论

读者评论

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  • 无妄__即舍

    无妄__即舍:

    职场永远不缺乏故事,上下,左右,内外,每天都能檫出无数的火花。其中的纠缠曲折,话里话外,斗智斗勇,即便你舌灿莲花,也要投入百般心力,该说就说,不该说闭嘴。适脚的鞋子穿久了,偶尔穿一下小鞋,绝不是一种好的体验。@姜维私想 http://weibo.com/jw6969 《管理沟通:实践与策略》(姜维著) .

    ( 2013年05月 )回复(0)

    • 逸豆格格

      逸豆格格:

      从外企进入民企、国企,要小心!为家族企业服务,首先明确他们想成为什么样的企业?如果是短期利益,以赚钱为目的,再好的管理方法、实践对那样的企业也是多余。案例所指即如此。因此,要获取民企老板的信任,那就是要有大的影响力与远景力,把老板想要但说不出的东西给他描述出来,并不断在实践中强化他对远景的信任度。即,将老板对职业经理人个人的信任转为他对远景的信任,并坚定不移的执行经理人给出的解决方案!国企类同,但是国企的老板是国资委,因此要说服国资委的老大信任你描述的远景!

      ( 2013年05月 )回复(0)

      • 维新商学院1

        维新商学院1:

        家族企业的常见现象,需要规范起来。 中国科学院大学全国授权合作机构,长期提供“软件+咨询”服务,企鹅:1463604849。维新商学院1期待与您的合作!

        ( 2013年05月 )回复(0)

        • gzjiangbin@126.com

          gzjiangbin@126.com:

          首先,要有一种“贵我”的精神。如果感觉在这种环境下,还可以做一些事情,不妨缓点走,做出了成绩可能会影响其他人的感受;如果觉得再也做不出成绩,那就赶紧走人,毕竟人不应该在一棵树上吊死,如果你是个管理人才,不走,那对整个企业界就是一个损失。“愚忠”现在已经是被嘲笑的事情了!

          ( 2013年04月 )回复(0)

          • 张立伟

            张立伟:

            本人现在和楼主面临同样的问题,不过我们是国企。来公司近一年,作为职业经理人来到公司,进行供应链流程体系改革,也是存在老板的不信任管理,既让你放开手脚做事,给你的资源又是有限,你提出资源问题, 他又说你抱怨,太急躁。但其本人又经常说这样做那样做,以自己的想法敢于具体业务。主管们疲于救火应付老板的想法。让你说意见,但你说出看法,他又说你不理解。呵呵,不是抱怨老板,供应链方案得到分管领导认可,就是得不到老板认可。还说我们小团体。虽然我们的整合方案都有可追溯指标。我认为问题应该出现在公司文化和总经理的授权体系上,不信任文化和相互推诿在国企和民营企业盛行,投老板所好,唯老板侍从。你做正式沟通几乎是没用的,他可能不看你的方案,邮件。你做资料多了,他说你写的空洞。所以口头的经常汇报工作是必要的,让他经常知道你在做什么,顺着他的意思做,当然可以做自己的想法。精明的老板可能知道谁是做事的,路遥知马力吧,虽然你会委屈。最终还是看整个企业文化和老板到底想要一个什么样的公司,如果真的让你违背一些职业人基本的素养,哥们,还是走吧。

            ( 2013年04月 )回复(0)

            • Jim.yang

              Jim.yang:

              如何选择获取长期利益?

              ( 2013年04月 )回复(0)

              • 郭学义

                郭学义:

                在发展初期阶段的公司往往会遇到这种情况:即所谓的制度流程与产出的矛盾。而能处理这一矛盾的方式绝对不是选择一个放弃一个。成熟的经理人会将矛盾看成并做到对立统一;也只有这样这种矛盾才会在发展中解决。 改革或者是变革是一个很挑战经理人能力,智慧甚至手腕的。公司的现状肯定比笔者说的复杂:而主人公一旦发现这两种本来应该对立统一的东西去仅仅是对立的那就是策略出了问题。 需要调整了。

                ( 2013年04月 )回复(0)

                • Agura

                  Agura:

                  看来这个家族企业的发展阶段还比较初级,流程过于复杂肯定不利于沟通效率。根据企业情况把流程适当裁减才是切实可行的。不过对于在大企业待习惯的人,估计不是很适应民企的一些做法。

                  ( 2013年04月 )回复(0)

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