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中国第一大律所:打造律所界的“麦当劳”

作者:创业家 发表于:2013-03-21 中国第一大律所:打造律所界的“麦当劳”

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盈科律师事务所负责人梅向荣将律师视为产业,而不是职业。他想做律所界的顺峰海鲜,结果做成了麦当劳。即将成为中国第一大律所的盈科,会成为一家伟大的公司吗?

“什么是伟大的公司?”

“比如餐饮,顺峰海鲜是一家好公司,但不是一家伟大的公司,伟大的公司是麦当劳,是可口可乐,是人人都能消费得起的公司。”每当外界质疑盈科不够高端时,盈科律师事务所主任梅向荣就会这样反问,并接着给出他的答案。

他之所以遭到质疑,是因为过去6年盈科创造了国内律所业一个传奇。它从一间即将消亡的小型律师事务所成长为国内人员规模第二大所,拥有1800名律师,仅次于大成律师事务所。今年,它的目标是拥有3000名律师,成为国内第一大所。

大就能“伟大”吗?

律所里的职业经理人

41岁的梅向荣,非科班毕业,本科清华汽车工程专业,北大EMBA。在业界,他几乎没有办过知名的大案要案,算不上有影响力的知名律师。加入盈科前,也几乎没有律所的管理经验。

2007年,像很多有一定资历的小律师一样,梅向荣计划开设一家律所,并希望其未来能成为北京最有影响力的十大律所之一。但繁琐的程序,成立三年以上才能开设分所等规定,使他放弃了这一梦想,转而加入了盈科。

“这个所已经不想发展了,想法几乎归零,没有任何想法的时候,我的想法就很容易得到落实。”此时已成立6年的盈科拥有10多名律师,年营收200万元,正寻求与其他律所合并。梅加入时,一些合伙人选择了离开,最终盈科共有5名合伙人,各占20%股份。

“平均股权肯定是不符合创业精神的,没有一个人会为了20%付出100%的精力。”3个月后,盈科股改,梅向荣成为大股东。又3个月后,梅向荣开始了他的改革—确立职业经理人制度,推行产业化运作。

这不同于传统律所,传统律所多依赖于“人”和,不同资源、背景的律师聚在一起,股权相当,大合伙人是最主要的案件来源,也可能是最主要的案件经办人。在梅眼中,这一模式有缺陷,因为收入主要来自案件提成,容易出现“合伙人抢案源,大律师打压小律师”的情况,有案源的合伙人走了,律所的发展就会受制约。

在“职业经理人”制度下,律所主任不承办具体案件,只对律所整体业绩负责。“他(主任)一定是开拓更多的市场,找最优秀的律师来做案子,做得越大,所里的效益越好。”以盈科上海分所为例,根据其与盈科总部签订的协议,当上海分所达到一定业绩时,分所主任及管理团队可以获取15%的提成,达不到这一要求时,则需弥补15%的损失。

为了吸引律师的到来,盈科降低了律所提成比例。通常,一家律所对普通律师的提成比例为30%,而在盈科,这个比例为10%。盈科一位普通律师透露,其一年的业绩要求是25万,达不到25万时,需向律所交纳2.5万元管理费;超过部分则向律所缴纳10%的管理费;不同级别的合伙人各有不同的业绩要求。梅证实了这一说法,并透露普通合伙人及高级合伙人的业绩要求分别约为60万元、150万元,提成比例较普通提成律师低。“我们永远为律师提供性价比最好的服务,给所里交的费用、提成相对于同行业来说永远是最少的。”

“职业经理人制度确立后,盈科扩张得很快。”梅说。2009年时,盈科已拥有200多名律师。同年梅向荣写了一本书《如何做中国最好的律师事务所》。在梅向荣眼中,未来律所有三个方向:大型综合型律所,小型社区律所,专业化律所。盈科的目标是做第一种。

全员营销

初尝职业经理人制度甜头的梅向荣,决定继续摆脱对“人和”的依赖,用产业化方式运营律所,将过去依托于律师达到客户的满意,转变成通过有效的组织来实现。“律师是个产业,而不是职业。”梅说。

在推行产业化上,盈科首先采用了直营模式,统一投资、统一管理。2010年,盈科开始异地扩张,当年即开设14家分所。“我们没有挖过10人以上的团队,上海所现有233名律师,完全是单体加入的。”盈科上海分所主任董冬冬说。在上海建设金融中心这一背景下,董冬冬将上海盈科定位于做一家全球化商务型律师事务所,根据个人专业特长,上海所成立了不同的专业部门和团队。

董冬冬的前任身份也有助于外界认识盈科,他之前是盈科文化品牌部负责人。在律所当中,很少有设立文化品牌部的。“我们可能是第一家。”梅说。文化品牌部每年会通过各种会议、书籍出版等活动进行盈科品牌的统一推广。

“看重的是盈科的品牌。”一位2010年加入盈科的律师说。此前,这位律师是一位工薪律师,他希望成为提成律师,但又无独立案源。“现在我可以以盈科律师的身份开拓案源。”

律师的自我营销外,盈科组织了专业的销售团队,以“盈科”的名义开拓公共案源。目前,盈科北京总部有近20人的专业销售团队,今年这个团队将进一步壮大,梅的计划是在全国拥有超过500人的专业销售团队。销售团队开拓的案源属于公共案源,盈科内部统一分配,收益主要归属于盈科。今年春节前后,他在自己微博上张罗的一件大事就是招揽销售人员。

在产业化理念下,盈科鼓励内部案源转包,专业的律师做专业的事。2012年,盈科与苏宁签订近1000万元的法律服务协议。梅称这一协议就是典型的内部转包模式。盈科最早接触苏宁是源自一位律师,那位律师曾为苏宁提供法律服务,年服务金额约30万。该律师加入盈科后,苏宁也成为了盈科重要的客户,在与苏宁的沟通中,盈科获得更多业务。虽然该律师并不亲自承办相关业务,但仍可获取相关收益。可以说,在盈科,只要有案源,不需要承办一个案件,依然能获得很好的收益。

梅透露,在盈科,公共案源及内部转包案件已占到30%。“我们分所的最终目标是50%。”董冬冬说。

2011年,盈科开始海外布局,成立五六家海外分所。经过2012年调整期后,2013年,盈科将继续在杭州、重庆等地开设分所,梅称三年内,盈科会基本上覆盖所有的省会城市和经济比较发达的城市。

“这样的覆盖是为了让客户随时随地找到盈科。比如一个江西的客户,南昌所不能满足其要求,还可以到盈科上海所,还可以到北京总部,还可以有国外所为其服务。”

在董冬冬看来,这叫做平台经济。“现在社会是平台经济社会,有很强的资源交互性、互补性,盈科有近2000律师,30家办公室,也是一个平台,我们可以和更多平台互换资源。比如纽约办公室为上海办公室客户附加服务。”据梅介绍,在天津等地,开设仅两年的盈科分所营收业绩已在当地排名第一。而上海盈科分所,2012年营收已达7000万元。

做顺峰做成了麦当劳

梅向荣在不同的场合,用“四个一千”描述了盈科的业务愿景:为中国前一千名国有企业、前一千名上市公司、外资在华投资前一千强、民营企业前一千强等“四个一千”服务。

“梅向荣一直想抢占高端商务市场,但一直进不去。”北京尚伦律师事务所律师助理陆海天说,他曾写过《盈科:一家律所的互联网野心》一文。在他看来,这与盈科的营销模式不无关联,他曾在公交车上遇见盈科销售人员在发小广告。而另一位律师则在一辆汽车雨刷下看见了盈科的小广告。

据梅向荣透露,2012年盈科营收4.5亿,以1800名律师计,人均创收20多万元,与北京律师人均收入相当。但在盈科,除1800名律师,尚有1000多名其他员工,员工规模达3000以上。平均起来,盈科收入并不算高。梅补充解释道,盈科人员在快速增长,比如某律师10月入所,只能为盈科创造2个月的收益。另一个值得参考的数据是,在非诉领域已有很强品牌影响力的金杜、中伦等律所,2010年时人均收入已超过百万人民币。

梅觉得法律服务不能全以价格来定,比如常见的劳务合同等,收益并不高,但却与多家中小企业息息相关。“一家律师事务所要变得伟大,一定不是标价高,不是服务了多少高端的客户,而是能给中小企业,给普通百姓做消费得起的法律服务。”

梅向荣抛出了文章开头的“麦当劳之说”,据其透露,盈科目前已服务4万家客户。但想做成律所界麦当劳,真正的机会可能来自互联网,“未来线上可能服务的客户是几十万、几百万。”在梅看来,跟传统线下律师事务相比,互联网上的法律服务价格可能仅有前者的10%~30%,将大大降低企业、个人法律服务的成本。

互联网上,并不缺乏法律服务提供者,比如找法网、中顾网、110网等,这些第一代法律门户网站,主要以收罗律师名单,通过“广告+摊位”模式,从律师身上收钱,律师则在这些平台上寻找或挖掘案源。这些并不是盈科想模仿的对象,盈科想学的是LegalZoom。

这家诞生于美国的在线法律服务提供商,年营收已达1亿美元,2012年曾计划IPO。盈科开始筹建成立一家互联网公司—律云科技,律云监事会主席刘炜担任CEO,刘也是摇篮资本的创始人。

律云之前,盈科曾投入一笔钱,建设盈科内部信息系统,希望将每个律师都变成一个端口。待律云上线后,梅向荣计划先将盈科线下法律服务系统与律云对接,通过这一系统,客户可以看到盈科有什么样的律师、过往履历、经办案件,委托业务后,还可在线上随时跟踪业务进展,并进行相关评价。据其透露,律云在线法律服务主要集中于企业日常法律服务,包括合同审核、咨询等。诸如诉讼、公司治理、知识产权等不能在线完成的服务,可与盈科线下对接。“初期将与盈科现有资源对接,未来不排除开放。”

尽管律云还未推出,梅向荣已画出了比线下扩张更大的愿景,“律云肯定是中国法律业的一次革命。”梅说,法律跟空气一样,人人都离不开,将来法律会进入普惠时代。“看看那时,谁会更影响这个时代。”

本文由创业家网授权刊登。

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