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又一个员工要离职

作者:何波,刘影,罗晓甜,李美 发表于:2013-03-04 又一个员工要离职

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林峰到广进证券公司瑞达营业部任总经理之前,该营业部在公司中的表现一直不算出色。林峰上任后,制定了新政策和人员扩张计划,也就四五年时间,瑞达营业部成长为公司“品牌营业部”之一,尤其是在经营理念和人才培养方面,更是首屈一指,具有特色的人才队伍建设和骄人的业绩在公司中乃至业内都令人赞叹。

2011年以前,尽管证券行业的人才流失现象严重,瑞达的员工流失率远远低于同行业水平。很多其他同行新成立的营业部都喜欢来瑞达营业部挖人作为其核心团队成员,但因为公司有超强的人才培养模式和非薪酬性激励措施,使得瑞达营业部的员工都很热爱这个大家庭,几乎没人愿意离开,尤其是管理人才极其稳定。

然而,随着行业环境的变化和公司的扩张,竞争加剧、人心浮躁、业绩下降等问题开始暴露出来。为了应对这一系列挑战,广进证券公司开始推行精细化管理。没想到,这些举措不但没能调动起大家的积极性,反而引发更多的不满情绪,公司开始掀起了离职潮。

最先选择离开的是公司通过校园宣讲会招聘的新人——许皓。在新员工培训期间,许皓的表现一直很优秀,入职不久,他在内部平台上发表了一篇关于微博推广的文章,在公司内引起很大反响,看到新鲜血液的注入为公司带来了活力,领导们很是开心。但是在试用期间,许皓的工作热情被频繁的“调动”消磨殆尽。许皓入职应聘的岗位是理财顾问助理,然而根据公司人才培养规划,所有新入职员工必须先到前台从事客户开发和服务工作,干三到六个月后才能申请转到录用岗位。许皓坚持到半年试用期结束,他的营销业绩虽不是最突出的,但也算是完成了考核指标。根据之前的职业规划,他认为自己可以申请转做理财顾问助理了,可是他迟迟等不到人力资源部的通知,这让他很郁闷。后来,他向公司提出了调岗的想法,得到的回答却是:公司各部门都在准备人员精简,调动岗位的压力很大,公司希望他能再耐心等一段时间。许皓听后倍感不满与疑惑,是继续专心从事自己不喜欢的营销工作,还是干脆离开公司,自己去寻求新的发展机会?纠结了一个月后,许皓选择了离开公司,留给林峰的是无尽的惋惜。

对一个公司而言,前期新员工的离职,对公司的负面影响可能还不算太大。但正是这些新员工的离职,让林峰开始意识到,人闲下来就容易胡思乱想,必须让大家忙碌起来。人力资源部按照林峰的意思,制定出了“储备人才培训计划”,要求大家充分利用闲暇时间多学习,而且还规定二级以上客户经理和服务经理必须参加培训,人人都必须达标,不达标的人要反复接受培训,直至考核达标。员工们对这样的管理模式感到非常不适应,很多人都跑到人力资源部诉苦。前台销售能手李涛那段时间正在准备参加理财规划师考试,他想申请暂缓接受培训,可人力资源部迫于压力,没有给予李涛特殊照顾,结果他的培训结业成绩很不理想。提升培训告一段落后,林峰在一次早会上宣布,全体员工集体学习业务手册,之后进行随机抽查考试,两次考核不及格的人,待岗学习。李涛“不幸”地被抽查到了,他被列入第一批考核名单中。李涛本来对这个培训计划就很抵制,所以根本就没好好准备,最终考下来他的成绩只有36分。

之后,合规部要求内聘合规专员一名。李涛对这个职位很有兴趣,做业务久了,他想让自己转转型,他觉得一直从事基础营销工作,自己得不到真正意义上的提高。李涛一直在公司法律咨询方面颇有贡献,更何况他的营销业绩和工作表现都不错,加上公司学法律的并不多,所以李涛很有信心会被选中,其他同事也都认为李涛是不二人选。可是,最终公司选择的是一位新入职的小女生。李涛感到自己的职业规划渐渐偏离了预设轨道。几天后,李涛也递交了辞职信。

骨干员工接二连三离职,让人力资源部经理张婷倍觉压力。今年的校园招聘会,当时张婷建议暂时不要招人,应该把重心放在去年入职员工的成长培养上。但是林峰却说一切工作只要按照他的思路办就好了,没有任何商量的余地。张婷听从林峰的指示,如期完成了招聘计划,但是现在看来结果并不尽如人意。沪深股市久久不见起色,市场行情很差,本来大家压力就很大,公司还要求员工“加班爱岗”,张婷几次提出不同意见,无奈总经理林峰态度一直很强硬。几番折腾下来,张婷也有些心灰意冷。

而在林峰那边,他认为公司现在推行的精细化管理把一切细节问题都考虑到了,可张婷作为自己的重要帮手,却总是不能与他的管理思路保持一致,渐渐地对张婷也产生了不信任的情绪。

张婷因工作劳累病倒,住院一个月。出院后回到公司,林峰并没有急着给她恢复原职,说是让她再好好休养一段时间。敏感的张婷猜出了林峰的意图。思量许久,她也终于提出了辞职。

离职风波愈演愈烈,张婷走后,陆陆续续又有几位员工弃公司而去,接下来会不会有更多的人选择离开呢?林峰看着桌上那份新的离职信,越想越觉得不安,更让他不安的是,他了解到很多离职的人都跳槽到与瑞达营运部一样颇具实力的竞争对手那里了,难道瑞达的“魅力”开始消失了?到底是哪方面的管理出了问题呢?

请看三位专家及网友的精彩点评。

“在这场变革中,总经理林峰的主要问题是没有让员工和自己一起推进变革。他既没有树立明确的变革目标,也没有找到共同推动变革的核心团队,同时还缺乏充分有效的沟通,导致执行过程中孤立无援⋯⋯”

杨 玲

海明控股有限公司副总裁

这是一个变革管理失败的典型案例。总经理林峰想要带领瑞达营业部从高速扩展市场而获得销售激增的成长期,转入通过精细运营保持利润率的成熟期。这两个时期对管理的要求大不相同:前者要求充分激发员工热情,让大家尽量发挥自己的潜能,粗放大胆地跑马圈地;而后者则强调严控经营成本,提升员工整体能力,耐心地开展精耕细作。林峰意识到了变革的紧迫性,但遗憾的是,他未能成功领导这场变革。我认为其中的主要问题是,林峰没有让员工和自己一起推进变革。他既没有树立明确的变革目标,也没有找到共同推动变革的核心团队,同时还缺乏充分有效的沟通,导致执行过程中孤立无援,甚至连最应该支持他的人力资源部经理张婷都不能理解他。我建议林峰可以从以下几点入手:

第一,制造紧迫感,让大家意识到危机与机遇并存。由于工作的视角不同,高层管理者和员工往往处在信息不对称的状态。当管理者发现企业正面临危机,必须通过变革来扭转的时候,员工还尚未认识到问题。案例中林峰遇到的就是这样的局面。此时,林峰应该让员工一同参与分析经营结果,开展针对竞争对手的调研,并在一定范围内分享这些信息。通过这些举措,不仅能让大家看到危机,而且也能明确告诉大家:只要在某些方面予以改进,就可以找到发展的机遇。

第二,建立推动变革的核心团队,通过团队来贯彻管理思想。林峰应该在不同部门和不同管理层级中,挑选业绩能力好、发展动力强、有一定人际影响力的员工作为核心团队成员,例如张婷、李涛和许皓。先动员这个团队,让他们参与到如何应对公司目前危机的讨论中来,让他们提出改善现状的方法和建议。如果经过讨论,核心团队成员提出要开展更完善的培训来提升大家的能力,要大家吃苦耐劳与公司共渡难关的话,那这些成员首先是愿意参与变革的人,同时鉴于他们的影响力,还能带动其他员工一起行动。

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读者评论

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  • kalicitiz

    kalicitiz:

    广进证券公司案例中所反映的现象在中国的民营企业中具有一定的普遍性。企业的领导者拥有至高无上的权利, 领导者的魄力和理念将决定企业未来的命运。本案例中的林峰作为广进证券公司的领导者竭力推行精细化管理,却丝毫听不进人力资源经理张婷的反对意见,更别说主动去了解普通员工的想法。一个决策在得不到员工支持,尤其是企业中层领导支持的情况下盲目推行,难免在执行过程产生强烈的抵触情绪。这样的管理方式,无论出发点如何,要执行到位都非常困难,结果也会差强人意。林峰在推行精细化管理的过程中只考虑到管理的“刚性”,而忽略了“柔性”。林峰需要放下身段换位思考,耐心倾听员工的声音,在管理制度的推行过程中,首先要取得中层管理者由衷的支持,因为他们是公司内决策意见上传下达的桥梁。领导是一门艺术,在管理中需要尊重被管理者个人的意愿。要让员工更多地感受到“爱”,才能更多地激发人的潜能,创造高绩效。广进证券公司的员工大多属于知识型员工,“加班爱岗”并不能反映出实际的绩效,管理的重点应该放在如何激发员工潜能这个点上,不追求管理的形式主义。 范荣 上海卖买提网络科技有限公司

    ( 2013年03月 )回复(0)

    • 彭雷

      彭雷:

      恭喜林峰带领瑞达营业部走出了转型的第一步,但遗憾的是这一步是伴随着市场的变化才到来,更遗憾的是只是走出了这一步。林峰个人有了紧迫感,带来了这场转型,是好事,但是整个团队并没有感觉到“春江水暖”,这场转型的失败也就此埋下了伏笔,变革领导力的缺失导致了后面一系列策略的失衡,带来了持续恶化的人员变动。复盘整个过程,林峰在带领瑞达营业部转型的时候,整个组织成员应该跟他一样被塑造一种紧迫感,事实上这种紧迫感已经客观存在,只是前期,营业部良好的氛围(人才培养模式与非薪酬的激励)让大家的注意力并没有过于聚焦。随后,林峰又犯了致命的失误,他没有一个强有力支撑转型的团队,他的人力资源助手张婷并没有能够理解,赞同他的思想,而是被动的回应着工作。也没有一个可以描绘的愿景,大家渐渐失去工作的挑战性,进而失去工作的意义。其后出现一系列内部流动不畅,为培训而培训,职业发展通道堵塞也就在情理之中了。随着行业的向下,钱跟心都失去了基础,大面积骨干的离职在所难免。林峰从现在开始要团结身边的力量,无论是支持者,沉默者还是离去者。让大家一起为一个新的愿景而去努力,这个愿景必须是可以清晰描绘并有步骤得以实现的。而不是陷在精细化管理的泥沼中不可自拔。瑞达营业部的人才策略也要有比较大的改变,市场低迷期,内部应该挖潜,但是培训应该基于现实的问题和挑战,给员工带来实质性工作的帮助,而不是形式上的培训,同时瑞达关于人才内部流动和职业发展的规划也迫在眉睫,人尽其才。同时瑞达营业部积淀的良好的工作氛围需要继续引导下去,让各个直线经理深入参与转型,理解,支持,参与这场变革,团队的氛围才能够向有利的方向引导,拥有工作的意义,,为员工创造更多工作的幸福,才可能在低迷期挽留,乃至吸引更多的人才。有了人才,才可能走出与现在不一样的道路。

      ( 2013年03月 )回复(0)

      • m30418@yahoo.com.cn

        m30418@yahoo.com.cn:

        较高的员工(特别是优秀员工)离职率或流动率:从宏观上讲,是行业衰退或活跃(以业内竞争加剧为主要表现形式)的必然产物,某些宏观经济因素是单个企业或其运营单位的管理者难以凭自身的管理能力所能左右的;从微观上讲,是企业的管理系统或系统中某个重要环节出现了问题。在宏观——即行业——层面上,本人同意陆宇驰先生的评述。在微观层面上,则是林峰的管理理念和方式——特别是在人力资源管理方面——出了问题。这些问题集中体现在三个方面:一是错误地理解和实施了“精细化管理”,二是没有处理好员工培训与员工职业发展的关系,三是没有做好科学的人力资源规划。 首先说精细化管理。精细化管理是一种精益求精的管理理念、是一个持续改进的提升过程、是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式,而不是一场“大干快上”的运动。精细化管理也不等同于加强或逼迫员工培训,员工培训只是实施精细化管理的手段之一;员工培训有务虚和务实两大类:务虚的培训应该力争让员工在欢笑和汗水中感受到知识的增长、认识的提高、情感的愉悦和心灵的荡涤;务实的培训应该紧密结合岗位特点和工作实务、通过优化业务流程和提高员工技能,让员工感到工作质量、效率和业绩的提升。不论哪类培训,利用闲暇特别是休息时间搞,都需十分特别谨慎,因为搞不好就会引起员工的牢骚和不满。精细化管理、员工培训,都是一项系统工程,都有一个循序渐进的过程,非危难时刻,“大跃进”式的、“集中兵力攻打中心城市”式的做法绝不可取。 再说员工培训与员工职业发展的关系。虽然员工培训是员工和组织发展的重要组成部分与必要途径,但毕竟只是员工职业生涯发展的一个方面。过分强调此一方面而忽视了员工职业生涯发展的其他方面(如人岗的匹配、职务的升迁、收入的提高等)和员工工作与生活的平衡,则适得其反。培训的方式是多种多样的,形式和时间有时也是可以灵活处理的。从柔性管理的角度来说,员工以参加职业资格考试的方式积极进步和自我提升应该得到鼓励或至少是适当照顾,但前台销售能手李涛因准备参加理财规划师考试希望暂缓接受培训的申请遭到拒绝,而后其心仪的岗位又被他人占据,其内、外职业生涯发展均受挫,可见管理者对骨干员工的职业生涯发展没有给予适当的关注。 最后说瑞达的人力资源规划。其实,科学、系统、完整的人力资源规划包括人力资源供求平衡计划、招聘补充计划、培训发展计划、职业生涯管理计划和人力资源的评价、控制与调节。这里只说瑞达的人力资源招聘补充计划。人力资源部经理建议把重心放在入职不久的员工的培养上,应该是“暂缓增量、盘活存量”的好建议,但却未得到采纳。许皓的离职就反映出瑞达招聘补充计划上的重大缺陷。

        ( 2013年03月 )回复(0)

        • 275819209@qq.com

          275819209@qq.com:

          人才资源是第一资源。资本市场的快速发展,使证券期货行业对高素质、创新型、专业化人才的需求更为迫切。自我国资本市场建立以来,在党中央、国务院的正确领导下,证券期货行业各类人才同心同德,团结奋进,我国资本市场改革发展取得了重大成就。目前,我国已建立起一个市值居世界第三位的股票市场,一个余额居世界第五位的债券市场,一个交易量名列前茅的期货市场。所以这些现状直接让人们把目标聚集在证券行业人才留用的问题上,而居高不下的员工流失率,是大部分证券公司面临的首要难题之一。

          ( 2013年03月 )回复(0)

          • woshidzh2085@sina.com

            woshidzh2085@sina.com:

            作为一个大学生,还未进入企业的时候,读者在看了这一篇案例,很容易就发现瑞达企业有3点不足:1、管理层与被管理层之间的相互理解做得不到位,管理层在没有了解下层的情况下就依照高层的意图来指挥整个企业的发展;2、林峰总经理容易完全按照自己的意图去做事,难以接受员工的声音,而且所做出的决定应该是不适应本企业的,没有做好前期的调查;3、人力资源部门没能做好员工与管理层之间的沟通工作,没有考虑员工的想法,没把本职工作做好,应该把握住人才,而不是一再的辜负员工的热心。首先林峰经理应该放低自己,多多倾听员工的真实想法,并且要结合现代管理方式与企业实际情况;人力资源部门要发挥自己的职能,为企业与员工之间搭好桥梁。 杜卓恒 西南科技大学

            ( 2013年03月 )回复(0)

            • 陆宇驰

              陆宇驰:

              本案例中透露出两个层次的问题:行业和领导力。先说行业,从案例提供的时间线索推测,林峰是在2008年前后加入瑞达营业部的,那四五年时间恰恰是中国经济最热的时候,作为金砖四国之一的中国是全球最炙手可热的新兴市场和投资热土,2010年起中国更是跃居全球第二大经济体,波士顿咨询报告显示,截止2012年底中国可投资资产超过600万元的高净值家庭有174万户,资产总额33万亿元,几乎可以买下沪港深三地所有的上市公司。与之相对的是投资工具和理财方式的缺少,与聊胜于无的银行存款利率相比,证券投资好歹是个能给人点盼头的增值工具,瑞达的骄人业绩就是在这样的背景下产生的,在个人能力之外,社会投资环境的大势应该是帮了林峰的大忙。然而正如巴菲特所说:退潮时就知道谁在裸泳。2010年以后,财富管理行业热了起来,各种创新金融理财产品层出不穷,银行、券商、基金公司纷纷跳入私人银行和财富管理服务的大海扑腾起来,第三方财富管理机构也开始出现并发展起来,创新能力开始成为这个行业的试金石和分水岭,对大同小异的传统理财产品心生厌倦的富人们把眼光转向稳健的固定收益或者风控严密、独特稀缺的高收益创新产品上,富人们希望获得的是与自己不同人生阶段需求变化相适应、附带增值资源和服务,还能持续跑赢通涨和富有阶层平均财富增长水平的个性化资产配置和家族财富管理服务,整个行业的玩法出现了重大变化。再说领导力,领导者的价值在于为追随者指出正确的方向,做对的事情,管理则是使用机制保证人们把事情做对。行业的风向变了,靠一招鲜或人海战术获得收入增长是不可持续的模式,一旦市场饱和度达到某个点或者出现使用破坏性或新市场策略的竞争者时,很可能遭遇重创。能够在产品和服务创新上下工夫的组织才可能跟上社会发展脚步,阿里巴巴、腾讯和平安集团联合成立的众安保险就是例证。林峰却没有嗅到正确的方向,领导力的基础已经不复存在。在管理上,除了熟悉的靠人员规模和子弟兵精神打天下战术之外林峰显得束手无策,情急之下他犯了大错:在培训上走形式主义路线,不训练团队深入挖掘客户需求、加强客户关系管理、提升客户体验和开发新产品的能力,也不乘势建立上述机制,反而搞起应试教育式的达标培训来,精细化管理变成强制化管理,把不靠谱的梯子搭上了错误的墙头,结果就是个令人惋惜和警醒的案例,金融业的未来在于创新,这不是一个特殊的行业,也是一个需要不断努力讨好并满足客户需要的生意,唯一的不同就是这一行是用钱来生钱。(联系作者:陆宇驰,上海无真忧企业管理咨询有限公司,合伙人/领导力及创新服务教练,hrlink@126.com)

              ( 2013年03月 )回复(0)

              • 董向阳

                董向阳:

                本案中的情形其实在当前环境下是属于非常普遍的状态。本案的核心问题其实就一个,林总要的是听话的人,还是能干的人才?作为企业的最高领导,需要的是利用制度激发员工的积极性,如果员工本来就很积极,未必需要马上改变制度。应对环境的危机,需要靠集体的智慧,而不是个人独断的决策。从经营的角度看,林总过于独断,对下属的不同意见没有真正说服,而是简单粗暴的独断,这样的思维方式,自然就会培养出一群听话的人,听话的人往往是不会对事情的结果负责的,因为这不是他们想要做的,他们自身的情感需求没有在工作中得到满足,而这是物质奖励所无法实现的。 该公司原来的氛围很好,大家都愿意为公司努力。这说明前任的领导在管理策略上偏重于开发个人能力。而新领导的上任,风格改变,却缺乏和员工的有效沟通,领导意图不能完全传递下去,只是简单的以制度、任务形式下发给员工,员工在整个工作过程中无法获得个人情感需求的满足,自然离职也不足为怪。 解决方法其实也很简单,归纳为以下3点: 1、林总主动下来接触基层员工,听取他们的想法,并给与认可、激励。 2、对一些特殊情况,管理人员与员工共同想办法,在不违背公司制度的情况下,尽可能帮助员工实现个人的工作意愿。 3、对于一些强硬化的制度,尽可能采取软化的方式发布,给与员工一定的选择权力。比如培训,培训的科目可以要求员工自行选择,而不一定非要公司强行指定,员工选择后由其主管审核,双方就培训科目和培训目的达成一致以后,才可以让员工参加培训。培训的目的是提升员工的能力,以公司的发展相匹配。如果这个条件不能满足,所有的培训都是浪费资源。

                ( 2013年03月 )回复(0)

                • 甜子

                  甜子:

                  首先,现代企业规模的日益扩大和工作形式的多样性造成了管理者与被管理者之间的直接联系越来越少。今天大企业的管理者很大程度是通过业绩报表来与自己的下属打交道,来获得信息和进行管理的。这造成企业管理者与工人之间关系的疏远与紧张,使企业管理者不能第一时间了解员工想法,无法及时发现工作中的失误和政策措施在实际运用中的偏差,使得与所期待的目标渐行渐远。 其次,企业管理是使企业的运作效率大大增强;让企业有明确的发展方向;使每个员工都充分发挥他们的潜能;才能增强企业竞争力。荀子说过“法不能独立,类不能自行,得人则存,失其人则亡。”古代的管理者们深知人在整个活动中的作用,使得他们发挥潜质,为己所用。企业管理的直接对象,完成工作的都是企业员工,也就是最基本的单元——人。文中的精细化管理,忽视了员工的潜能和专长,只是机械化的安排他们去做各种不适合或者不喜欢的工作,挫伤了员工的积极性,使得士气低落。不为员工做细致考虑,忽视员工的情感,与员工的职业规划不符,挫伤了员工的积极性,使得士气低落。重视人的需要;具体做法可概括为四个字-知人善用。知人包括尊重人、信任人、理解人、关怀人、激励人。善用是指用人的合理性。即用其所长、用其所思、用其所愿,还要用当其时、用当其位。 三,文中企业管理者的盲目自大,一切工作只要按照他的思路办就好了,没有任何商量的余地。失去对现实的正确认识并且按盲目自大的错觉办事,这对于领导者尤为危险,因为他们拥有权力,对公司的发展产生重大影响。如果当某个位于领导岗位的人开始拒绝听取反对意见,并要求下属按照他的思路去做,这是对员工的不信任,武断的做法必然会伤害下属员工。

                  ( 2013年03月 )回复(0)

                  • 蒋心平

                    蒋心平:

                    常常听到企业主说,“员工不听话,就换人。”这其中至少说明:1、劳动力成本低;2、置换成本及再培训成本未加考虑;3、对不同意见的接纳及处理;4、人才利用率及利用点不同;有人注重其优势在岗的利用最大化;有人则放大其缺点而花费大量成本补短,忽略其优势的利用;5、情商及情绪管理,并不因你是企业主就因此而比普通员工更加擅长,尤其是在愤怒、焦躁等负面情绪的影响下所做的决定。

                    ( 2013年03月 )回复(0)

                    • 张宏亮

                      张宏亮:

                      这个案例及其所反映出来的结果,让人不由自主的联想到了泰勒的科学管理思想。当初,泰勒分析工人的操作方法和动作所花费的时间,其目的就是为了做到对人的精细管理,以提高生产效率。可是,人始终不是机器,他会有各方面的情感和利益述求,单纯的约束是实现不了科学管理的结果的,所以后来泰勒也意识到要与工人的亲密协作,以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办;资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的,资方把自己比工人更胜任那部分工作承揽下来。就算是这样的解释,因为没有实际付诸行动,泰勒所推行的科学管理还是导致了大罢工。工人们没有选择的条件下,表现出来的是罢工,而工人们有选择的条件下,表现出来的就是跳槽。所以,作为管理者,光有管理思想是不够的,管理的实践也相当的重要,具体到这个案例来看,的确太缺乏人文关怀和管理者的亲身实践了。 此外,说到选择,也就要说说管理的弹性和柔性。如果管理者的初衷是优胜劣汰,可是结果却是大量人才流失,那么说明他把团队管理成了一块石头,自认为坚不可摧,可是却缺乏了凝聚力。古语云上善若水,柔性化的管理,给人以选择而不是逼人以选择,形成团队的归属感,这才是应对市场风云变化之法宝啊!

                      ( 2013年03月 )回复(0)

                      • 你是我的唯一微博地盘

                        你是我的唯一微博地盘:

                        弱肉强食的社会是这样,最主要还是心态要平衡,能够很好的把自己的价值体现出来的地方你的舞台。

                        ( 2013年03月 )回复(0)

                        • 何波

                          何波:

                          首先,员工流失,尤其是骨干人员的大量流失表面上看是个人行为,但是实际上是企业存在问题的集中暴露。因此,在员工流失现象产生时,企业应该引起重视是否是企业的人才环境开始恶化了?只有对员工流失的深层次原因进行全面细致的分析,才能采取富有成效的措施。其次,选人、育人、留人和用人是人力资源管理的基本内容,更是企业的生存和发展之本。员工流失最终都会归结一个关键问题,即雇用和保留人才同人才流失相比较,哪个成本更高。大量实践证明,员工流失的成本远比保留人才花费的成本更高。再次,人才流失是一种表面结果,但是造成这种局面的原因却是综合因素的结果。因此,解决问题的思路必须系统化、全面化和立体化,采取的措施必须互补配合、相得益彰,这是案例尤其需要强调的地方。

                          ( 2013年03月 )回复(0)

                          • 吉奉刚

                            吉奉刚:

                            “精细化管理”如同“科学发展”一样,在中国企业界是一个万能的词。很多领导虔诚地认为,企业发展遇到问题,大都源于管理水平不高,管理比较粗放,似乎只要“精细化”就必能见效。精细化本没有错,但也存在“桔生淮南则为桔、生于淮北则为枳”的问题。这就是一个典型的案例。笔者以为,在这个案例中,作为总经理的林峰至少存在三方面不足:首先,用“药”不准,治标不治本。证券行业从业人员是一个高智商群体,“突破常规”是高素质证券人员的基本素质。瑞达营业部面临的问题是因“竞争加剧”引起“人心浮躁、业绩下降”,应对之策应该是继续发扬营业部的长项,团结大家,与企业共克时艰。而“精细化管理”表面看起来规范了大家的行为,实际上将企业与员工分成了对立的两个群体,与原来的文化不符。其次,应对失当,延误了病情。传统的西方管理模式,塑造出了一大批成功的基业长青的企业,但其代价往往是“一将功成万骨枯”。即便如摩托罗拉、摩根大通等大型企业,在面临困境时往往也“壮士断腕”,大量裁减员工。这种做法在东方特别是中国是很难行得通的,员工们往往很难接受。林总在推行“精细化管理”时,应该就要考虑到这种后果。而在出现员工相继离职时,他并没有从根本上查找问题。瑞达的优势,就在于企业的凝聚力,员工的归属感强,达到了“1+1>2“的效果,当出现员工归属感降低时,企业并没有意识到这一变化的重要性,从而延误了病情。第三,思路不清,推到了骨牌。企业进行改革、推进精细化管理,一般都是希望打造一个更具活力的组织,而这也往往意味着人员的精简。人员精简固然要求有“严格的制度、规范的流程”,但并不是“一视同仁”的。人员精简的目的应该是“留下高效能的”、淘汰“低效能、主动性弱”的。所以,企业的政策应该充分考虑满足优秀人才的需要。从上述案例可以看出,先后离职的3位员工,在所在群体都是中等偏上的,属于企业应该“保留”的,但林总按照“规范”的制度,引发了他们的不满乃至离职。所以,“标准化、精细化”固然重要,但决不能完全的“一碗水端平”而应该是一个“扬优汰劣”的过程。

                            ( 2013年03月 )回复(0)

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