用微博账号登录:

当前位置:首页 > 精彩栏目 > 成功的战略


成功的战略

作者:贝利兹 发表于:2013-02-20 成功的战略

推荐度:

Training杂志邀约2012年培训界领先125获奖者以及Top 10的名人堂成员在每个领域提供最佳学习发展实践。以下是针对沟通/顾客服务、员工关系管理和销售培训的成功案例。

案例一:沟通/客户服务

Jon Kaplan, Discover金融服务,卓越培训中心总监

Discover以能为客户提供卓越的客户服务而深感自豪。当其他金融服务企业将运营支持和海外呼叫中心进行外包时,Discover依然致力于为国内呼叫中心员工提供所有方位的支持服务,因为我们坚信这种方式能极大改善客户体验。Discover在金融界客户服务中一直名列前茅。据2011年年度行业评测调查,Discover的客户互动在行业中遥遥领先。虽然这些成就令人瞩目,Discover并不仅仅满足于称雄信用卡行业,而渴望能够在所有行业中成为独领风骚的服务提供商。2011年下半年,Discover全面推广其iShine“我闪耀”的服务战略,授权呼叫中心员工将呼叫战略与提供“友好,有益,耳目一新”的客户体验的品牌个性相结合。新的服务战略为呼叫中心员工积极倾听客户需求以及采取适当措施满足他们的需求提供奖励。相应地,负责整个企业呼叫中心培训的Discover卓越培训中心重新思考如何让Discover的客户服务人员就提供独一无二的客户服务体验做好充分准备。

 

同样的情形在教育培训行业也十分明显,贝立兹教育(Berlitz Corporation)的大中华区总经理Richard Yuan认为:和金融服务业类似,教育培训行业也需要为客户提供点对点的优质客户体验,和Discover的做法相似,在目前中国服务外包行业处于起步阶段时,贝立兹也始终坚持对呼叫中心所有坐席进行内训,并制定严格的服务质量考核指标(SKPI),结合在贝立兹全球坚持了近百年常态化的客户满意度调查(CSS),将客户集中反映的服务需求不断融入到销售和服务人员培训内容中。正是坚持了这种做法,才使得贝立兹中国的课程续约率高达68%,遥遥领先行业水平,为企业带来了很强的盈利能力。

Discover服务课堂首次亮相

2011年末,卓越培训中心重新编写和调整了客户服务部新进员工培训项目,将13周的DiscoverServiceAcademy(服务学院系列项目)取代以往6周的课堂教学。新课程将员工在职经历与课堂深度教学和在线互动培训有效结合,为客户服务员工提供了顶尖的沟通与客服技能。新课程鼓励并帮助客服“站在对方角度”聆听需求、与客户建立融洽关系、以及明确需求和迅速反应来满足客户需求。Discover服务学院为学员提供机会以实践关键听力技巧。学员现场听通话记录,明确大客户需求,然后创新思维找出顾客问题的解决方案。学员通过改进语言沟通技巧,创建自己在电话中的形象,学习如何友好帮助以及打起精神对待每一通电话。

Discover服务学院为学员提供深入的辅导并对通话进行严格监控。40%的时间学员被分成小组,练习接听电话,并由特定的辅导员进行全方位指导提高学员的听力与语言沟通能力。每位学员都会收到一套随机电话监控打分的“沟通有效性评估报告”。这些评估为我们今后改善个性化辅导和纠正提供了反馈以及帮助。

成果

我们的努力获得了认可和鼓励。在2012年的行业评测调查中,Discover呼叫代表的得分相比2011年原本优异的分数相比又上升了20个百分点。Discover中有许多倡议帮助公司能在客服业中名列前茅,其中ServiceAcademy(服务学院)的贡献最大。

通过Discover的实践经验和获得的成效来看,实施客户沟通计划并进行质量控制的重点在于对于服务人员提出明确的可量化的指标,并将培训、岗前演练、工作监督、再培训及成效考核形成一个服务培训职能的闭合循环。通过这样的闭合循环,能够在确保沟通/服务质量的同时,让员工自身能力得到实际提高,这是保证团队高效的不二法门。事实上,贝立兹的销售及服务培训也正是遵循这样一个原则,才使得在国内已经过度竞争的教育培训行业中始终保持盈利和良好的口碑。

案例二:员工保留

Judy Whitcomb, 人力资源高级专家,Vi人力资源与企业发展部门的副总裁

当你要拜访或帮助曾祖父母、祖父母、阿姨、叔叔或父母搬进退休社区时,你会接触到“高龄社区”。尽管不是所有人对高龄社区的印象都是积极的,Vi却不同:社区环境,课程,服务,设施,尤其是为居民服务长期雇佣的、投入的、和能干的Vi员工让Vi脱颖而出。Vi(发音vee)在拉丁语中是“生活”的意思,选择这个名字是因为它向老年人传递了一个信息“生活应该更加热情和充实”。

1987年Hyatt集团的Penny Pritzker建立了Vi的前身Classic Residence,Penny Pritzker家族创立了Hyatt酒店。Penny相信Hyatt在酒店成功运营的经验能很好被运用在老龄产业中,更好满足老年人需求和生活方式。在庆祝公司诞辰25周年之际,Vi已成为全国行业中的领军企业,它除了提供高品质的居住社区和服务以外,还提供丰富老年人生活的各种活动项目。

对于打算搬入高龄社区居住的人们来说,有两个需要考虑的关键问题。

1. 社区员工的任期

2.企业对员工的培训和发展

对Vi而言,首要任务是吸引、保留优秀人才并确保他们积极投入工作,因为公司意识到投入工作的员工才能带来高品质产出,他们对公司忠诚且更具生产力和创新力,这些最终都能提升客户满意度。Vi的管理层意识并且也例证了受过良好培训且投入工作的员工对客户满意度和员工保留率起着重要的影响。自五年多前企业大学建立以来,企业进行多方位的战略投入,如创建在线大学,引入认证课程,顾客服务培训和领导管理发展课程,Vi对员工发展成效显著。其中的一个关于“员工投入与客户满意度关联”的例证是:Vi 2012顾客满意度调查中显示,顾客满意度得分从两年前的86.5%增长到2012年的93.6%。另外,Vi本身的顾客投入和参与也显著增加。

两年前,82.6%的Vi顾客会推荐该企业,而如今这一比例达到了94.7%。Vi业务成功的部分原因是人力资源部门,学习团队与内部顾客之间紧密的合作。“当我们意识到问题不仅仅归咎于单独一个部门,解决方案也不会来自一个部门的时候,我们才开始实现真正的进步。只有当我们超越自我情绪,过去失败责任在谁等问题以后,我们才能够分析根本原因并制定出大家都认同的解决方案。”Bill Sciortino, Vi运营部的高级副总裁说,“当大家看到人力资源没有单独负责培训时,我们向企业领导传递不一样的信息,员工保留或员工关系,不光是人力资源部门的职责,这是我们所有领导的职责!我们要求所有的领导都与员工展开有效讨论并确保员工能从诸多培训课程中受益。如果领导没有对这些课程进行持续评估和发展员工,他们需要为此负责。基于上述原因,我们大大提高了员工满意度且保留了一批表现卓越的员工,企业因此受益。

贝立兹亚太区业务发展总监Lee Yang说:“事实上,员工和企业必须形成“双赢”的结果才能最终保证员工的低流失率,企业在发展的同时,员工也同样需要提升和发展,双方都是对方的“内部客户”,所谓“员工满意度”很大程度依赖于员工自身的学习效果和能力提高的实际效果,以及员工和雇主之间的有效沟通,这就需要企业有持续的员工培训及发展计划以及有效的内部沟通渠道。Vi的做法值得借鉴,更重要的是,他们将这一计划坚持下去并不断修正,任何时候,你会发现,好的计划,有效实施并长期坚持才会收到最终效果。贝立兹作为一个拥有135年从业历史的老字号,也正是始终坚持了有效的内部沟通和长期进行的员工培训及发展计划。从全球的角度来看,贝立兹全职员工的十年平均满意率达到91.5%,在中国这一数字更是高达92.6%,这也是贝立兹能够有效渡过两次世界大战和三次大型经济危机并成功生存发展的重要原因之一。”

建立后备力量

为了吸引和保留一线员工并发展其中一些成为公司的管理角色,Vi在四年前引入了管理发展课程。每年都会有部分一线员工与初级管理者申请并被挑选参加这个长达一年的课程。被选中的课程学员将参加“导师制”指导,课堂培训,在线学习,在线讨论,进入哈佛商业图书库,以及完成阅读任务等。另外,Vi为学员开设了个性化的管理发展在线学习界面,使新经理和初级管理者能充分学习课程和制定具体的学习计划。

管理发展课程中的用来发展学员领导力和管理技巧的项目和任务是真个系列的亮点。

来自公司各部门的学员通过完成每个指定项目和任务来提高社区居民满意度、销售额、员工投入度和其他业务成果。去年四月Vi新推出“员工认证课程”,吸引了比之前的课程多五倍的学员进行申请。Vi管理发展课程学员也负责制定与执行战略计划,鼓励更多人参与“员工投入度”调研。作为这些努力的成果,Vi在2012年实现了历史新高纪录,98%的员工参与了“员工投入度”调研。

“我们的员工告诉我Vi员工体验中的亮点之一就是管理发展课程,”Vi Highlands Ranch的人力资源总监Naomi Karavouzis说,“我们的课程包括每月的学习讲座,集中讨论各种管理技巧,比如最佳的招聘方案和预算,这些课程由公司内部经理负责。课程结束时最后会有一个项目,学员需要分析挑战或是机遇,使用基准指标,寻求解决方案,运用战略,进行预算估计,向广大受众呈现项目结果,以及对绩效做出相互评估。课程一直非常成功,25%的学员在完成课程后的一年中得到了职位晋升。”

在过去4年中,有超过400位员工参加过Vi的管理发展课程。在课程同期,企业内部晋升率也提高到将近25%。Vi相信其对员工发展的关注已从员工忠诚与工作投入的形式得到了回报。在老年人产业的平均人员流动率大于30%—研究表明与2011年Vi 22%的人员流动率相比,其他企业的人员流动率高达45%-70%。Vi的平均员工服务时间长达5.5年。

Vi 保留重要员工

高质量护理是Vi价值诉求的基石。三分之一以上的企业员工是护士。为了吸引并且留下一线护理人才,Vi为员工提供了500多项免费的专业教育课程。然而,在2010年,Vi意识到需要在顶级护理领导人才上投入更多的关注,因为护理领导有着大量人才流失。在Vi,护理领导层的保留从来不是问题。鉴于Vi深厚的服务文化,高涨的员工热情,以及良好的客户满意度,Vi展开了对离职人员,现有员工以及“聚焦小组”的访谈,并对结果进行了数据分析,以找出人员流失的原因。Vi发现,尽管企业招聘了具有较强技术以及临床经验的护理领导者,但她们大多由护士职位被提拔到领导岗位,没有考虑到她们的领导力差距以及如何弥补这些差距。
因此,Vi纠结于这些护理领导者的去留,因为许多人对于“领导他人”的新职责还未准备好。

基于这项发现,Vi 决定为护士领导者和高潜护士提供全面持续的领导力发展课程。课程目标包括:将护士领导的保留率增加到50%;发展学员领导他人的技能;对于角色和职责的清晰认知;以及建立持续性的护理领导者网络来指导新的领导者。

领导力学院课程亮点

参加Vi为期一年的领导力学院课程的护士领导会经历各种各样的评估、专业辅导和指导,行动学习和任务。学员还要参与为期一周的围绕Vi的领导力胜任素质设计的探索课程。课堂经历为学员提供具体的工具以提高知识、技巧、能力以及行为。学员还要参与现场案例研究、小组讨论、同伴相互辅导和体验式学习。此外,Vi执行管理团队的每个成员都会就Vi的领导力胜任素质发起讨论,并借此设定预期,强化关键概念。每一个课程学员都将获得工具、资源和高管辅导,继而形成并且执行一项行动计划,从而把学习到的概念融入到个人发展计划中。

Vi的护理总监Christine Bernal称:“公司的成功始自对其领导者的投资和信任。Vi的领导力协会帮助我建立自我意识并且肯定了我作为领导者的实力。这个项目使我成为一个更自信更勇敢的领导者。”

为了持续和加强学习的效果并且集中关注个人领导力开发计划的执行,Vi组织学员和经理参加合作会议或者网络研讨会。每位学员都需要完成每季度的学习任务。学员完成开发计划九个月后,他们会参加另一项测试。测试旨在考量他们对发展需求的认知程度以及在这些需求上所取得的进步。从2011年执行该项目起,Vi实现了护士领导主动流失率为0。


Vi的领导力学院课程总结






























 



准备



课堂



应用



持续



聚焦点



课前作业


学员准备



着重于领导力



在职运用与行动学习



成长/发展的持续承诺



细节



360度反馈


辅导以及与员工发展小组回顾成果


Gallup优势测试和辅导


沟通类型测试


课前阅读


课前作业


在线阅读任务和课程



教授一些工具和精选概念,让学员通过小组讨论,同伴辅导,练习和分析现实工作中的案例,来进行现场运用。


讨论课前布置的阅读任务


由高级主管主讲各类领导力课程



制定和执行行动计划,将理论结合到发展规划和行动学习中


经理和员工通过电话进行辅导,完成个人发展计划(30天/120/180)


理论实践



季度学习计划


在线讨论


评估发展过程—完成360度评估。


加强拓宽学员的支持网络


选拔有潜力的学员作为后续“导师制”的对象



时间



开课前8周



3.5天



6个月



持续12个月


  


贝立兹亚太区业务发展总监Lee Yang介绍道,“贝立兹对于员工领导力的发展同样有独门绝技,作为一个拥有百年历史的全球化机构,员工分布在世界70多个国家,工作和业务往来更多是在不同文化背景的人和环境间完成。自我意识和对多元文化的敏感度越来越成为领导力的重要组成元素。 贝立兹开发的文化导航仪(Cultural Navigator)在线领导力培训,成为帮助机构内任何层级的经理人胜利完成跨文化沟通和管理的重要工具。文化导航仪的运用,让纵横游弋复杂的全球商业环境成为易事。而植入于文化导航议中的文化倾向指数测评工具(Cultural Orientation Index)让跨国企业领导者洞察各国团队或个人的文化取向,帮助创建多元包容的企业文化,直接降低企业内部沟通成本并快速提升管理绩效。”

案例三:销售培训

Lou Tedrick, Verizon威瑞森 员工发展高级副总裁

“了解你自己”使你一生顺利,而“了解你的产品”则使你获得销售额。考虑到威瑞森品类繁多的设备、应用软件及其无线网络可以支持的商业解决方案,这就成了一项离谱的要求。但同时它也为公司带来巨大销售额的机遇。为了把握这个机遇,威瑞森需要一个精通公司产品和服务的销售部门,其中的销售人员要能够轻松地辨别客户未被满足的欲望和需求并熟练地将这两点结合起来。

在2011年5月,当时身为威瑞森无线通讯首席运营官的John Stratton试图建立具备这样程度的专业技能的销售部门。这意味着掌握另一种不同的销售技能,并且升级全公司27000多名销售专员的销售技巧。致力于销售改革,Stratton任命纽约都会区的零售总监Matt Carr为销售小组开发总监。

设计和开发过程

Carr先发的举措之一就是给零售通道开发和执行一种新的解决方案销售流程,并提供相应的技能课程。为此,Carr向时任无线员工发展副总裁的我求助。于是我就挑选了一个小组的课程开发师,让他们专注开发一套无线解决方案销售技巧的课程。Carr还把地区总裁、零售总监以及L&D资深领导者组成一支咨询核心团队。他们的职责包括:运用集体专业技能审核新的销售流程;选择一个第三方的销售培训供应商;批准新的解决方案销售课程;积极拥护销售和L&D团体的变革。

在咨询小组和课程开发小组到位后,Carr的下一步就是直接到员工工作点了解并获得他们对学习的反馈。Carr领导课程开发小组开展多个“中心”小组讨论,该小组由威瑞森零售部门各层次的高效职员组成,包括一线代表、商户经理、区域经理以及总监。小组洞察了这些高效职员和一般职员的区别及其获得销售成功和客户正面反馈的原因。这些高效职员的可观察行为不仅成为了新的解决方案销售流程的基础,也被认定为转变销售力量的必需新技能。

学习的解决方案

在评估了几家受好评的第三方销售培训和商务变革供应商之后,Carr、咨询核心小组和课程开发小组选择了威尔逊学习公司协助开发两款客制化课程。一个是针对一线零售代表的为期两天的项目,叫做“获得权力”(ETR)。另一个是针对零售领导的为期一天的同步课程,叫做“指导如何获得权力”(CETR)。“获得权力”这个名字直接来自于那些高效代表。他们再三强调在挖掘客户需求并提议解决方案之前要先与客户建立关系“获得权力”。

ETR关注高效销售代表的独特的可观察行为:

 获得向前发展的权力

 花时间,步入正轨

 理解客户如何运用技术

 为每一位客户提供个性化解决方案

 实践,实践,再实践

简短的视频中高效代表分享最佳实践、小贴士并且示范有效的客户互动。学员们完成很多活动和实践回合。这种实践回合被称为“技能挖掘器”,旨在促使他们尝试走出舒适区,尝试新技能并且彼此做出有目标的建设性回馈。为了突出ETR是一种新的销售方式,研讨会被特意设计成与无线通讯其他学习经历不同的形式,具体体现在培训师花费极少的时间做讲座,转而引领讨论,展开活动,指导技能训练,以及引导旨在强化新的销售方式的点评。

CETR教授零售领导者如何通过对员工可观察行为进行辅导来强化ETR方案,而非通过指导其行为标准。零售领导者要先参加ETR,再参加CETR。通过CETR,领导者学会如何运用辅导观察报告和绩效报告确定最大程度影响每个代表的机遇,并且以有效的辅导对话对这些机遇做出回应。领导者们借助代表们和客户互动的视频情景练习他们的辅导技巧。为了帮助在职员工强化这些技能,课程开发小组在新的辅导门户网站创建了一个文库,其中包含用于技能训练的各种客户情景和课程精简温习模块。

执行

在整个开发过程中,2011年10月,核心团队成员和资讯中心小组参与了初次试用,参与者对ETR和CETR的总体设计提出了宝贵的意见。11月,ETR和CETR的第二次试用在全国五个地区进行。整个区域都测试了两门课程以及执行由上而下的策略,从而产生了最终的课程内容和课程教授方式的修正。然后,课程开发小组授予250名培训师资格证书。他们都参加过由30名顶级培训师之一执行的第二次试用课程。在试用课程结之后,培训师们应要求在12月,也就是公司最忙的月份,加入一个零售商铺工作以获得应用新的销售流程和技巧的第一手经验。2011年12月,ERT正式在全公司进行推广,首次课程的培训对象是公司高级销售代表,高级销售代表官们对于ETR的第一手经验令人兴奋不已并且传达出强烈的领导支持信息。2012年2月开始了两个项目的全面部署。截至6月底,逾千场研讨会成功举办,超过20000名销售专业人士参加。这个项目也归入到零售新人培训中。

结果以及后续步骤

销售技巧改革创举代表着在销售专业人士身上的重大投入。试用人群的初步结果显示了41%的投资回报率。2012年4月,威瑞森在J. D. Power 无线通讯购买体验研究中名列第一,因为其销售部门在客户体验和满意度上有很大改善。基于之前零售方面的成功,ETR和CETR的各个版本也在我们的间接销售和电话销售渠道中被开发部署。

为了确保ETR嵌入我们的文化,成为一种做生意的方式,现任威瑞森无线通讯首席运营官Marni Walden任命了一支ETR“老虎队”。该团队由高效代表、商铺经理、区域经理、主要市场销售运营领导者和L&D小组成员组成,旨在寻找能够把ETR观念融入我们的商业实践的非培训式机会。这个跨职能团队处理很多问题,包括酬劳结构、一线代表的雇佣要求、新员工试用培训一体化、季度型强化和销售点的流程。课程开发小组领导一个独立的ETR内容管理小组。该小组每季度审阅为了维持ETR生命力而提出的提高和改变方案,但始终坚持那些带给ETR成功的最初的目标和观念。

这项创举极好地展现了商务领导者、一线员工和L&D之间的合作对有效学习方案的开发和执行影响甚巨。它也建立先例,告诉我们如何进行新的技术改革不断前进。

贝立兹中国市场总监Steiner Liang谈道:”很多贝立兹企业客户的培训经理和销售总监都在抱怨销售技巧培训事倍功半,花了很多精力为销售人员做了一轮又一轮的培训,收效甚微,投入产出更是无从谈起。Carr的案例告诉我们,无效的培训归根结底还是没有针对性,陷入了“一刀切”的误区。销售团队的每个成员都有“可观察的行为特征”,如何针对这些不同销售人员的不同特征进行有效的培训沟通至关重要,这是对软技能培训的非常重要的认识基点。另外一方面,就是通过技术来实现精准匹配,Carr的项目正是基于正确认识下的技术实施,很明显,他们获得了成功。贝立兹全球并没有为各个国家制定任何“一刀切”的销售技巧培训计划,相反,各个国家根据不同的文化背景和团队特点可以定制适合自己区域市场的销售技巧培训,并利用贝立兹本身拥有的强大技术实力(强大的课件开发团队)开发更加精准化的软技能培训系统。”

文章来源于美国《Training Magazine》,由美国《Training Magazine》中国唯一的官方合作伙伴-ACT艾呈集团独家供稿。(www.act-group.com.cn)    

《商业评论》网iPhone客户端

请关注我们的新浪微博官方帐号:

@商业评论网(http://weibo.com/ebusinessreview

@商业评论杂志(http://weibo.com/hbrc)

无觅相关文章插件,快速提升流量
[  标签: 管理工具  精彩栏目  ] 20895 次阅读0 次评论

读者评论

(评论内容为网友针对本词条展开的讨论,与本网站的观点立场无关。)


    该文章只有登录后才能评论。请先登录

    分享到:QQ空间 腾讯微博

    评论

    声明:本文由 @商业评论网 http://www.ebusinessreview.cn(转载请保留)拥有版权或由内容合作伙伴授权提供,未经商业评论网书面许可,对于商业 评论网拥有版权和/或其他知识产权的任何内容,任何人(包括博客及个人空间)不得复制、转载、摘编或在商业评论网所属的服 务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。


    您也可以直接 在线订购 或致电 800 820 5396 购买刊登本文的当期杂志。 电子版全文将于本月内更新发布,届时您可购买在线阅读卡阅读全文。

    帐户如果还没有点数?立即 购买阅读卡,在线阅读更多精彩文章 注册冲值后仍打不开全文?请点击“ 常见问题”。如需更多信息,请进入 帮助页面
    订阅热线: 800-820-5396    邮局订阅代码: 80-115
    共0人分享过本文,他们是: