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扶不起的高潜力人才

作者:魏安海 葛伟炜 发表于:2013-01-31 扶不起的高潜力人才

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【编者按】再过一个星期就到农历新年了。七天长假您打算如何度过?《商业评论》邀您点评案例过新年。

市场部的明星人才欧云哲调到销售部后,业绩下滑,状况不断,“人才”变成了“废柴”。如果您是企业管理者,您认为欧云哲到底是不是高潜力人才?您也遇到过难管的高潜力人才吗?或者您正是企业中那个出色的好苗子,如欧云哲一样被放错了地方,有没有想过自己今后该如何更好地发展?赶紧来点评吧,我们期待在3月的《商业评论》杂志上看到您的大名!提前祝各位读者新春快乐!

作者:魏安海,云峰集团人力资源中心总经理。葛伟炜,本刊高级编辑。作者将参加网友的点评互动。

 

蓝海信息是一家为客户提供流程构建与大型信息数据系统综合解决方案的IT公司。今年蓝海信息业务扩展迅速,成都、武汉区域公司相继成立。为了使区域新公司能尽快开展业务,蓝海信息公司总部决定从北上广等地子公司抽调一批骨干员工前往新公司任职。

销售总监庄明海所在的深圳公司是蓝海信息在国内最早成立的子公司,因此也就成为了人员抽调的“主力军”。在高薪和发展机会的双重诱惑下,销售骨干们纷纷被区域新公司吸引,导致庄明海手下的核心骨干不足,销售业绩亮起了红灯。庄明海想尽快补齐熟手,以应对来年的销售压力,但是面试结果却并不如人意。

这时,庄明海想到了公司的明星人物、深圳公司市场部最出色的员工欧云哲。欧云哲工作经验丰富,精通业务,工作认真、积极主动,几乎每个月的绩效都排第一;并且他爽直热情,能说会道,使他走到哪里都能成为众人的焦点。庄明海暗自思忖:“欧云哲这样的人才做市场简直就是浪费——能说会道、了解业务、擅长人际,听说酒量也不错,来做销售那是再适合不过了!”

他马上找到分管运营的副总经理冯道林,没想到,公司领导也都看好欧云哲,正想着如何继续培养、激励这个好苗子。庄明海建议:将欧云哲调到销售部历练。在管理层例会上,管理层一致同意了庄明海的这一提议,并要求庄明海要做好对欧云哲的辅导和培养工作。

庄云海找欧云哲沟通,不仅承诺提升欧云哲为销售部副经理,带一个销售小组,而且薪资、福利都有很大提升。欧云哲想到公司领导这么重视自己,待遇给的如此优厚,要是再拒绝也说不过去,就同意了。

欧云哲正式调入销售部后很快就和部门同事打成一片。但是没过多久庄明海就发现,欧云哲在部门里不再活跃,同自己负责的小组成员的沟通都变少了。不仅如此,庄明海还收到一些培训讲师的反馈,说欧云哲对技术培训不感兴趣,业务考试成绩不很理想。蓝海信息是一家典型的数据信息技术公司,需要销售人员扎实掌握不断更新的专业知识,以应对客户提出的技术、设备等方面的各种疑问。因此为销售人员安排的业务培训很多。

针对欧云哲的这些情况,庄明海找欧云哲长谈了一次。谈话中,欧云哲说自己不是学这些业务知识的“料”,靠死记硬背很难掌握;而销售部的同事,对欧云哲的管理也不配合、不服气。庄明海觉得,欧云哲初来乍到难免会遇到这些问题,时间长了就会慢慢适应,至于团队管理方面,他给欧云哲安排了一些培训以加强他的管理能力。

很快,蓝海信息的销售旺季开始了。两周过去,庄明海发现欧云哲在新客户接洽方面的完成量没有达到公司要求。原来,蓝海信息的业务较为冷门且价格不菲,目标客户的实际需求往往是被销售人员通过接洽挖掘、引导出来的。因此公司要求每个销售人员每月必须拨打一定数量的陌生拜访(Cold Call)。

庄明海非常困惑,便刻意悄悄站在欧云哲背后,听他打了一通Cold Call。庄明海惊讶地发现,能说会道的欧云哲在电话中的表现居然大失水准:业务知识准备不足,而且当客户表现出不耐烦或不认可时,他支支吾吾,匆匆挂断电话。这让庄明海意识到,欧云哲在业务能力方面还是需要些提点的。

于是庄云海要求欧云哲每周都得制订工作计划,执行之后他会逐一进行检查,并亲自辅导欧云哲的各项业务工作。在庄云海的严格要求下,欧云哲的业务水平有了明显提升。然而不久庄云海就发觉欧云哲老是躲着自己。就这样,欧云哲的业务成绩又止步不前了,不仅如此,他的管理能力也并没有因为参加了培训而有明显提升。

庄云海相当看好欧云哲,可自打他调到销售部,表现与之前在市场部时判若两人。庄云海看在眼里,急在心里,决定从美国总部开会回来后,再找欧云哲好好谈谈。

当庄明海结束了总部会议及项目考察回到深圳,已经是3周之后了。他刚踏进办公室,人力资源总监陈睿就找上门来。原来,欧云哲小组里的小陆连续三轮绩效考核不合格,按公司规定合同到期就不再续约了。没想到欧云哲作为直接上级,迟迟不愿与小陆沟通绩效情况,还含糊地承诺小陆会与他续约。小陆抓住这个把柄向总部投诉,最终公司以数倍的超额赔偿才与他达成了和解协议。不仅如此,欧云哲对他们小组基本就不怎么管,不光是考勤就连对组员的业务考核也是睁只眼闭只眼。更为严重的是,上周有一批销售人员冲进冯总的办公室,要求增加车贴,欧云哲居然也在其中。

鉴于欧云哲的表现,管理层内部有三种意见:马敏觉着欧云哲是真不适合销售的工作,有心接纳他回市场部,但目前市场部编制满了,如何安排是个问题;也有人认为,欧云哲的表现已经证明他不是个高潜力人才,应该按照公司规定降职降薪;冯总觉得欧云哲的确还需要历练,但是继续留在销售部还是换个部门,他也拿捏不定。庄云海听后,表示会再找欧云哲谈谈,听听他的意见,并且他认为,欧云哲确实是个人才,要是安排不好逼得他离开了,那可是公司的损失!

※ ※ ※

欧云哲自从调到销售部,幸福感直线下降:我迈出大学校门后,就再没进过考场,如今要应对不断更新的业务知识和永不结束的业务考试,只能搭上几乎所有的业余时间;在销售部最让我发憷的一项工作就是Cold Call。隔着电话介绍业务总感觉自己像个卖保险的,常常是话没说上几句,客户就劈头盖脸地骂上了。在市场部那会儿,都是别人对我毕恭毕敬的;我手下那帮销售“老油子”更是让人头疼。论资历,论业务能力,我都没法儿跟他们比。试了几次用职权压他们,那些人立刻就敢来顶牛。再说了,我一贯喜欢与人说说笑笑、和和气气,就是参加再多公司安排的管理培训,拉不下脸来管别人;组员不好管,上司更是难“缠”。庄总是个好领导,愿意手把手指导我,但他那种压迫式管理简直就是把我当孩子来管。但愿一切能回到过去在市场部那会儿!可是我还能回去吗?干脆辞职换家公司干老本行,重新做市场推广吧。

这个高潜力人才为何无法胜任新岗位,到底是哪里出了问题?

本期点评截稿时间为2013年2月15日(周五)。请您务必在网站注册资料中留下您的真实姓名、单位名称、职称、联系方式,便于我们与您取得联系。线上讨论我们将永久保留。

请看3位专家的点评。

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读者评论

(评论内容为网友针对本词条展开的讨论,与本网站的观点立场无关。)


  • sandy3fly

    sandy3fly:

    最关键的是,如何辨别人才?哪些人是适合做市场的,哪些是适合做销售的,作为有权利调用人才的人力资源经理是必须掌握的能力。。。。如果没有,光凭个人的直觉来瞎指挥,只会让员工与公司遭受损失

    ( 2013年08月 )回复(0)

    • ys6969

      ys6969:

      案例编得不严谨,讨论无意义! 主人翁的背景交待不清楚,作者的描述:“这时,庄明海想到了公司的明星人物、深圳公司市场部最出色的员工欧云哲。欧云哲工作经验丰富,精通业务,工作认真、积极主动,几乎每个月的绩效都排第一;并且他爽直热情,能说会道,使他走到哪里都能成为众人的焦点。” 主人翁前期的工作是市场部,市场部里做什么?市场部的分工是很细的,有做计划的,有联系媒介的,有找供应商的,主人翁是做什么的?他若是做规划的,应该懂产品,对目标客户、与竞争对手的差异化优势,应该比较清楚。做销售上手应该很快。若他做媒介与公关,或联系供应商,则他的产品知识、销售能力就非常不适合新岗位的需要,根本就不应该选他,选他来也要先培训。同时,这种人才也不是什么高潜力人才,因为会花钱的主社会上大把! 这个案例要分析,也是个权力斗争的剧情,将不懂规矩的员工从关键岗位上换掉,放到有挑战的岗位,最后让他走人。

      ( 2013年05月 )回复(0)

      • 张泽飞

        张泽飞:

        这个案例涉及三个方面的问题。1、如何选拔高潜力人才,2、建立完善的高潜力人才培训体系,3、如何评价和淘汰选拔的人才。选拔人才的基本条件:核心部门,业绩突出,具有一定管理能力和人际能力。欧阳哲符合基本条件。高潜力人才培训体系主要三方面:核心部门轮岗,培训,督导师制度。从文中看已基本具备。对于如何评价选拔的人才则是本案例的重点。从最后欧云哲的感触看,他的问题不在于不具备相关能力,而是无意识、不用心。固守着在原来市场部的思维,没有意识的眼前的机会,没有投入精力去研究怎样做好,心里对现在的工作有种挑剔和排斥的情愫。同时也反映出督导师庄云海对高级人才的培养能力不足,只注重教一些技术、方法层面的问题,而忽视了最终要的是员工的态度,投入程度。换言之,欧云哲需要的不是业务培训和管理提升,而是谈心,让其认识机遇,转变态度,积极的投入。

        ( 2013年03月 )回复(0)

        • 谢仰光

          谢仰光:

          蓝海科技是一家新兴科技公司,公司发展速度之快恐怕是其公司自身也始料未及的。毕竟新科技浪潮给很多新兴企业提供了快速发展的机会也提出了发展的课题。很多企业都是在发展中逐渐完善各项制度的。蓝海在用人方面体现的是一种创业企业的大胆作风,凭心而论,对一个处于原始扩张阶段的公司来讲,这种机制虽是摸着石头过河,但也无可厚非。除了大家已经讨论过的建立完整的人才培养制度、胜任能力培养计划等体制性问题。本案例中另一主人公----庄明海,欧云哲的直接领导,其对欧的表现起着至关重要的作用。毕竟一个企业的核心文化和核心价值是通过人来传导的,是由主要领导一层一层传递的。任何一个团队、任何一个团队中部分的失灵主要的责任都应该归咎于主要的领导,而非员工。欧的作用不能发挥,庄应该负主要责任。在这里我还是想援引盖洛普那本经典《首先,打破一切常规》中的12个问题(Q12)做为分析的线索。 1、我知道对我自己的工作要求吗? 2、我拥有做好本职工作需要的材料和工具吗? 这两个问题是工作的基础,在欧的职位转换过程中,对待遇和职位的强调高过了对工作内容的重视。作为欧的原领导马敏应该有机会为欧的履新做一个简单的SWOT分析,让欧了解到自己优势及弱点,新工作的机会及挑战所在。在肯定的同时指出其在领导岗位上的欠缺并有所指导。让欧有一个正确的态度来实现从员工到管理者的转换、迎接新的岗位。 庄做为伯乐的新领导应该对欧提出要求,这种指导应该是宏观原则加上一些具体的工作要求。既要明确做为一个销售部门的主管的KPI、也要明确一些关键的管理指标。还需要明确告知欧新部门的基本工作需要和工具,虽不需事必恭亲,但需要了解本部门的作业方式和模式,如cold call 就是新客户开拓的重要方法;在专业方面,培训是新进管理者可以利用的资源,能够帮助欧快速了解部门的工作内容;对具体业务的了解,可以利用自身的优势从市场方面加以解读,从而提高销售效率;如有必要,还要告知部门人员结构和特点以便欧重新定位自己的角色等。 3、我每天的工作是否有机会做多最擅长的事情? 4、在过去的一周里,我是否因工作出色而受到表扬? 5、顶头上司关心我的个人情况吗? 6、工作单位中有人在鼓励我的个人发展吗? 这四个问题事关领导给予欧的支持,及欧与岗位的匹配度。欧的长处在于了解业务,而非精通业务;擅长交际,而非cold call;能说会道,而非机械地制定计划。很明显他可以做他擅长的与销售相关的事而没机会,如其他员工可以打cold call而他在接洽后进入与客户打面对面打交道的流程。他需要把他独有的、善于与人沟通的一面展示给员工,在促成和宏观把握方面建立起威信。他在市场部是明星员工,受到过很多表扬,而在销售部几乎没有接受到表扬:做为一个部门的新领导,他很快与员工打成一片,上司没有及时鼓励和指导;他在庄的监督下业务水平有了明显提升,说明他有能力做好,但被动,而这种被动的努力所获得的成果,也没及时得到表扬。他既没有发挥自己的长处,也没享受职位升迁带来的成就感。而另一方面,顶头上司明知他躲着自己、可能出问题,在出差的3周之内都没有与他联系,以致欧在人事考核方面出现重大的失误。如果回答上面4个问题用1-5来表述,我相信,每一项欧给出的答案都会小于4分。从欧的角度想,谁会继续这样吃力不讨好的工作呢? 7、在工作中,我的个人意见是否受到重视? 8、公司的使命对我重要么? 9、同事们是否致力于提高工作的质量? 10、我在工作单位有一位最要好的朋友么? 以上几个问题属于归属感的范畴。案例中蓝海面临的不仅是公司对欧的安排和去留问题;还有欧本人对自己去留问题的考量。在问题初现时庄找欧谈过。欧明确地表示过自己的意见,庄给出的答案是让欧慢慢适应,实际上没有给予欧的意见足够的重视,没有帮助欧来进行疏导,更没有将欧的个人发展与公司的发展结合起来。公司高级管理层很一致地将欧视为激励、培养的好苗子,应该将这种重视的感觉传递给欧。公司在变革、大发展时期,机遇与挑战并存。无论是公司还是个人在发展中都会遇到一些问题,同仇敌忾渡过难关就好了。还有,老领导马敏有机会成为欧的好朋友,欧是在他的部门里成长起来的,是从他的部门里提拔起来的,他所起的作用不仅是当他失意时在市场部接纳他,更重要的是在他遇到困难时于公于私都应该扶一把,帮一下。11、在以往的半年内,有任何谈及我的进步么? 12、我有进一步学习和成长的机会么? 业绩不是成长的唯一机会。失败也应该是一种成长,重要的是从失败中汲取教训。这一失败,绝不是欧个人的失败,而是整个体系及庄的失败和失误。当员工出现问题时应该从理性的角度重新做一个绩效评估评估,根据绩效评估的结果再做有针对性的辅导。如果庄不能改变他自己的领导风格,那就只能找一个成熟的销售经理来带领团队,如果庄能够切实做出转变和改善,肯在培养下属方面多付出努力,再给欧重振旗鼓

          ( 2013年02月 )回复(0)

          • 杨曙虹

            杨曙虹:

            商场如战场。企业干部与军队军官,有一比:市场部:参谋部; 销售部:前线作战部队。市场部的员工,想必对公司的经营贡献,应该是分析市场,分析客户需求,分析行业政策,然后根据公司的产品和服务的特点,制定一套行之有效的销售计划,由销售部的同事来执行。既然欧云哲被认为是市场部的明星员工,想必市场方面的工作应该是很到位的。销售部的员工,就是执行销售计划,与竞争对手直面拼刺刀,尽可能多地打单。难以想象,一个军队的指挥官,会将自己的参谋调到前线去和敌人拼刺刀。除非是兵力已经打光,迫不得已只能用文职人员做最后的抵抗。所以,在这个公司的人力资源管理上,两位老总自己犯了大错。违反了公司用人的科学规律。你已经是个集团公司了,应该对自己的员工有成熟的职业生涯规划,如何就轻易将一个谋士调去与敌人拼刺刀,也是非常大的一种资源浪费。

            ( 2013年02月 )回复(1)

          • 陈玮

            陈玮:

            这案例有意思,也挺典型

            ( 2013年02月 )回复(0)

            • 王小马

              王小马:

              人才发展主要有识别人才,培养人才和保留人才几个方面。案例里的蓝海公司有做得好的地方,也有很多要改进的地方。一:识别人才:高潜力人才应该是高绩效人才,但高绩效人才并不都是高潜力人才。其中的关键是看员工的学习能力,学习能力强才能走得远。欧云哲去到销售部需要一定的适应时间是肯定的。评判他的学习能力不能看绩效结果,而应该看他的行为过程。案例中欧云哲学习能力是很值得怀疑的。对业务知识的学习能力,对人际关系变化的敏感度,对工作环境变化的适应度都是有问题的,更重要的是他没有试图积极解决问题而是在逃避问题。二:培养人才:高潜力人才并不是通才。每个人都有他的优势和劣势,高潜力人才也是一样。人才的培养重点应该基于发挥他的优势,而不是弥补他的劣势。所谓的短板理论(一个桶能装多少水是由最短的板决定的)针对的不是人才培养,而是人才配置,即在每个岗位上都配置有相应优势的人才。案例中蓝海公司没有看出有成型的并定期回顾更新的人才培养计划,这对于业务快速扩张的公司是非常危险的。三:保留人才:保留人才一般谈的是将人才保留在公司,其实在公司内部不同区域不同部门之间一样存在保留人才问题。案例中为了拓展新区域的业务而制定的人才吸引政策,直接导致深圳等原有区域的人才无法保留,对业务造成很大冲击。可以想象,新区域带来的业务增量可能还抵不上原有区域的业务损失,公司很可能得不偿失。所以公司的人才政策要特别注意不同区域不同部门之间的平衡。 最后,建议立即对欧云哲的工作进行调整。他继续目前这份工作对公司和对他自己都没有好处。鉴于他过去在市场部的表现非常好,建议把他调回市场部,但要特别注意和他的沟通,和他讲清楚问题的原因是什么,公司对他未来回到市场部的发展计划等。考虑到他本人的接受度,调往其他区域公司的市场部或许是个不错的选择。

              ( 2013年02月 )回复(0)

              • 刘化檩

                刘化檩:

                我再补充一些有关“高潜力人才”的看法。对企业来说,“高潜力人才”是相对而言的,对于同一领域更高层级的职位能够胜任或跨越一定领域的平级岗位能够胜任,谓之“高潜力”。但这不等于说要高很多层级的职位或跨越迥然不同的序列职位。就比如,一种初二的优秀学生,到初三仍然优秀,我们说他有潜力;但如果突然让他跳到高二,他不优秀就说他没潜力,这是不公平的。如果一个非常优秀的软件工程师,让其担任软件工程的项目经理,如果表现不好,说没潜力是可行的(也仅仅是管理上的没潜力);但突然让其去担任硬件工程师的项目经理,说他不优秀、难以胜任,这也是很不公平的;如果一个很优秀的房地产项目经理,突然转行到图书编辑行业当项目经理而说其不优秀,则也是不公平的。案例中的欧云哲如果说在担任市场部副经理不能胜任的时候,可以说其没潜力;但突然调任到销售部副经理不能胜任而说其没潜力,则有失公允。之所以说不公允,是因为欧云哲要跨越两大障碍,一个是从自我管理到管理他人的管理技能障碍;一个是从市场专业到销售专业的专业障碍,尤其销售部副经理这种中低管理岗位,对销售专业和经验上的要求是非常高的。有人说,欧云哲学习能力不行、适应能力不行等等,问题的根子就是学习能力与适应能力也是相对而言的,这种学习能力与适应能力的评判必须与欧云哲的经历、背景、经验和面临的具体场景结合起来。当学习的范围和适应的范围大大超出个人的承受能力时,会压垮一个人,而不是激发一个人。当韦尔奇作为工程师时,如果突然让其做GE的CEO,那绝对是一场灾难。韦尔奇的第一个管理岗位是同一领域内的研发经理,而不是其他领域的研发经理,更不是CEO。

                ( 2013年02月 )回复(3)

              • 无为之道

                无为之道:

                因才而用是“无为之治”的核心内容之一,文中的角色转换带来多方面的问题:1,兴趣问题,欧云哲显然对销售工作没有兴趣,他的“德”适合于市场部角色;2.知识结构问题,冷门的,技术知识要求高的产品需要的是销售工程师;3.高薪激励是无效的,高薪只有保持与工作绩效同步时才是合适的方案,以高薪来引诱进入新角色,这个风险实在太大,最终可能双方都是受害者。解决之道只能让他回归“自然”,回到适合他的原岗位。文中提到“幸福度”下降问题,充分反映了回归自身所擅长工作的重要性。对于管理者就是因才施用的重要性。

                ( 2013年02月 )回复(0)

                • 陈义佳

                  陈义佳:

                  魏安海,葛伟炜:看完这个案例,涉及到三个问题,第一:高潜力人才问题;第二:欧云哲的转型问题;第三:蓝海信息的人才发展机制问题,我分别谈谈我的看法,不对之处,请多多指教。 第一:高潜力人才问题,首先我们需要明确高潜力人才的标准的问题,对企业来讲,高潜力人才一般包括三个方面,1、价值观,2、高绩效,3、核心能力的行为表现;对于核心能力,不同的公司和不同的职群会不一样,这里说几个通用的要项,学习能力,沟通协调,结果导向;我们来看看欧云哲在上岗前后的行为表现,1、欧云哲工作经验丰富,精通业务,工作认真、积极主动,几乎每个月的绩效都排第一;能说会道、了解业务、擅长人际,听说酒量也不错,2、欧云哲正式调入销售部后很快就和部门同事打成一片。但是没过多久庄明海就发现,欧云哲在部门里不再活跃,同自己负责的小组成员的沟通都变少了。不仅如此,庄明海还收到一些培训讲师的反馈,说欧云哲对技术培训不感兴趣,业务考试成绩不很理想。3、小陆抓住这个把柄向总部投诉,最终公司以数倍的超额赔偿才与他达成了和解协议。不仅如此,欧云哲对他们小组基本就不怎么管,不光是考勤就连对组员的业务考核也是睁只眼闭只眼。更为严重的是,上周有一批销售人员冲进冯总的办公室,要求增加车贴,欧云哲居然也在其中。我们来看看第一个要求,1、符合公司价值观,从以上第三个描叙来看,欧云哲是个见利忘义,缺乏责任心的人,案例中没有描叙蓝海信息的价值观,但从这个看,欧云哲的价值观肯定有问题;2、高绩效;上岗前是高绩效,上岗后是差绩效,3、核心能力,学习能力,从描叙中看,欧云哲不仅不愿意学习业务知识,对于Cold Call的学习不仅意愿不强,而且能力稍弱,“欧云哲的业务成绩又止步不前了,不仅如此,他的管理能力也并没有因为参加了培训而有明显提升”;沟通协调,欧云哲很快能够和销售团队打成一片,说明其有一定的沟通协调能力;3、结果导向,从案例中我们看到欧云哲并没有强烈的结果导向,在遇到困难总是逃避。综合以上分析,欧云哲并不是高潜力人才,仅仅能够称之为一个业务人才; 第二:转型问题:欧云哲的转型涉及到两个方面,第一个方面:从管理自己到管理团队;这需要欧云哲提高自身的管理能力,从对个人绩效负责到团队绩效负责;第二个方面,从营销职能转换到销售职能;首先,两个转型需要欧云哲业务知识提升;两个方面的转型首先需要欧云哲快速学习的能力,“如今要应对不断更新的业务知识和永不结束的业务考试,只能搭上几乎所有的业余时间”,欧云哲几乎没有学习的意愿,而且加上学习能力弱,无法短期得到快速提升;同时,由于管理能力的提升并不是一朝一夕能够得到提升;第二:确定该岗位的首要任务和先赢策略(“三把火”),从案例分析,欧云哲在这方面并做得不好;第三,与上司的沟通,“然而不久庄云海就发觉欧云哲老是躲着自己”,欧云哲提出“销售部的同事,对欧云哲的管理也不配合、不服气。”但他并没有提出相应的解决策略和方法,因此,欧云哲并不是个好的沟通者,与上司的沟通往往处于被动的状态;从以上的分析,我们可以看出,欧云哲的转型是个失败的,公司通过上司辅导,培训训练等方式进行提升,但效果并不明显,这里可以说上司在辅导方面略欠水平,但核心还是在于欧云哲学习能力弱,缺乏转型知识; 第三:人才发展机制问题;人才发展机制包括人才的选拔、人才的培养、人才的任用、人才的赋能、人才的挽留五个方面,我们来看看蓝海信息的情况,1、人才选拔有一定的流程,“庄明海建议:将欧云哲调到销售部历练。在管理层例会上,管理层一致同意了庄明海的这一提议,并要求庄明海要做好对欧云哲的辅导和培养工作。但缺乏统一的标准,什么样的人才是高潜力人才,在选拨的时候缺乏统一的标准和有效的程序;2、人才培养,人才的培养贵在养,包括轮岗、挂职、副职、历练、见习、五分钟曝光、培训等等方式,一个基层管理的培养至少需要一年的时候,从欧云哲的案例来看,公司试图以培代“养”,缺乏高速成长的人才培养机制;3、人才的任用,“庄云海找欧云哲沟通,不仅承诺提升欧云哲为销售部副经理,带一个销售小组,”我们可以把这当作欧云哲当作一个历练的过程,但是如果要欧云哲作为团队负责人,合法的任命是帮助其获得团队威信的一种方式,虽然这种方式的效果有待验证,但是,蓝海信息并没有在欧云哲上任之时给予任命;4、人才的赋能,任命人才后,我们还需要送一程,帮助其在短期内取得成功,正如上面分析,公司并没有对欧云哲进行有效的赋能训练,还处在“扔进游泳池”的阶段,并没有对其进行有效辅导;5、人才的挽留,这个没有在案例中呈现,但人才的挽留不仅仅是薪酬和福利;那么通过以上的分析,蓝海信息并没有建立一套有效的人才发展机制已应对公司高速发展的需要,这必将影响其业务的开展。因此,从这个角度来看,欧云哲的失败,公司把错误的人放在错误的岗位上,给欧云哲发展造成一定的伤害,也耽误了公司的

                  ( 2013年02月 )回复(0)

                  • 周武平

                    周武平:

                    从另外一个方面考虑,云哲作为销售小组的负责人,需要自己亲自打COLD CALL么?我觉得他的主要任务是我管理和协调,督促小组成员完成本组的销售任务,而不是自己亲力亲为。这样的话,才能管理好小组的事情。 对于具体业务,他只要大概了解即可,而不需要像其它的销售人员一样,参加各种业务培训,参加各种考试,这样无形中就让他有挫折感,感觉自己调来销售部不是做管理,而只是一个销售员。 应该加大对云哲的管理能力培训力度,对于下属的顶牛情况,作为其直接上司庄明海应该出面维护云哲的威信,开除几个不服管束的员工,而不是手把手教他,这样会让小组成员觉得云哲什么都不是,这让他在小组成员面前毫无威信可言,这怎么能够做好管理? 建议再给其一段时间,在建立云哲威信的同时,他的其它特长自然而然的就发挥出来了,相信一定会有一个好的结果。

                    ( 2013年02月 )回复(1)

                  • 陈汉航

                    陈汉航:

                    回复@葛伟炜: 其实这个事情依我的观点可以怎么办,庄总私下先跟欧云哲谈一下,就以公司作为借口可说,某一个子公司市场部总体绩效一直提不上去,因欧云哲是本公司市场部能力最突出的人,所以总公司决定将欧云哲安排该子公司市场部,并且安排欧云哲为市场部总监或市场部副经理一职,待遇不变。如欧云哲同意那么庄总在向公司销售部宣布说明欧云哲被调职原因。然后在有公司给欧云哲一张任命书即可,这样他就会认为公司对他还是比较看重的,这样一来庄总不仅没有决策失误,也给欧云哲一个台阶下。建议不要在把欧云哲调到其他部门,不然他就会觉的公司在拿他当球踢。如果这样一来不仅会让欧云哲觉的在这个公司没意思,也会自己离职。至于其他的事情可以等公司人才培训体系完善以后在想办法。

                    ( 2013年02月 )回复(1)

                  • 刘化檩

                    刘化檩:

                    葛伟炜:蓝海信息公司在对待高潜力人才的问题上操之过急了。如果有一整套完善的人才培养体系和制度,能够按部就班地培养和历练高潜力人才,或许就不会出现这样的局面。现在的问题是,该如何安置欧云哲这个高潜力人才呢?期待与您的进一步探讨。 回复@葛伟炜:如何合理安置欧云哲这个高潜力人才的确是个难题。如果处理不好,要么是欧云哲的离职,要么是欧云哲在新岗位上坐立不安、难以全身心投入。从欧云哲目前的状态来看,因为市场部没有了相应的编制,较好的安置方式有如下几种可供选择:(1)去其他子公司,仍做市场部业务骨干,回归本行;考虑到目前现状和其未来发展,可任职某个子公司的市场部门副经理或助理;(2)调任其他子公司作为仍为销售部副经理,再给一次机会;(3)可调到后台其他部门,如人力资源部门,以其具有市场之眼光、主动热情等为公司的人力资源事务出谋划策;(4)向公司领导层申请,专门设置一个市场部助理,用于安置,也是一种不错的办法。到底安置哪个职位,一看公司需要,二看欧云哲的能力、潜质并考虑其意愿可能性(初步判断其优点是业务熟练、善人际当面交往、喜宏观分析与策划;其缺陷是厌压力承担、恶销售执行-cold call),三是看公司规范和惯例(比如能否特设助理?能否一下子降职降薪?)。安置的过程中,可适当降薪或获得其承诺的留薪(即要在一定时间内达到要求的状态、水平和业绩,否则降薪处理)。无论安置到哪个岗位上,公司管理人员或人力资源部都要表明如下几点:一要表明公司对其的认可和重视;二要表明公司希望给你更大的舞台、承担更大责任,所以你也必须扭转定位与视野、迅速成长、敢于担当;三是表明虽然上次转岗任职失利,但仍给你一次机会,并提醒其失利的原因和有待改进的方面。另外就是沟通策略和沟通执行问题。在表述时,不一定非得把上次的转岗任职视为失败,而是表述为一种历练。

                    ( 2013年02月 )回复(0)

                    • 席猛-NJU

                      席猛-NJU:

                      案例最后提了三个问题:一、欧云哲的人事安排;二、是否降职降薪;三、是否换部门。其实第三个问题与第一个问题无实质区别,依然是欧云哲的人事安排。另外还有一个潜在问题,即蓝海信息是否应该建立一套完善的高潜力人才培养体系? 以下解决方案 当前解决方案: 第一、欧云哲是人才,能给公司创造价值,需要留在公司,不应辞退。否则容易壮大竞争对手。第二、调职降薪。欧云哲由市场部明星员工升为销售部副经理,薪酬福利大幅提升。现已不能胜任,且经培训后依然不能胜任,在第一的前提下,不能辞退。需调职降薪酬。第三、调回市场部。给双方寻找下的台阶,市场部编制虽满,但依然可以灵活处理:1、重新将欧云哲纳入市场部,无编制,但许诺其半年后给予编制,编制问题解决方案,半年内辞退一名不合格员工或新增一个编制;2、在欧去哲以前在市场部时的薪酬水平基础上适当提高工资作为补偿,提高额度根据人力资源部或销售总监庄云海与欧去哲相互沟通后确定,也许无需提高,也许需要小幅提高。3、庄云海以个人名义(公司名义亦可)向公司市场部其他员工解释这一调回决策原因,即为什么调回欧云哲,内容包括:(1)承认是个人人事决策失误;(2)欧去哲是公司的人才,我们需要这样的人才继续为公司作出贡献。 这样做有以下几方面好处 1、公司留住了人才;2、解决了欧云哲的人事安排;3、树立公司良好的用人形象,不会因公司自身决策失误而让员工承担后果;4、让其余的员工知道当公司未来需要时敢于从事不同的岗位工作。未来解决方案 个人认为高潜力人才培养体系无需建立,且不论如何建立和需要花费多大的成本,而且在案例中我没有看出需要建立的必要性和紧迫性,如果硬要建立某种东西,1、建立继任计划;2、胜任力评价体系。

                      ( 2013年02月 )回复(0)

                      • 刘化檩

                        刘化檩:

                        看完案例,总的感觉是:欧云哲这一富有潜力的人才,被蓝海信息公司的草率任命决策和转岗辅导不足给毁了。 为什么说是“草率任命决策”?因为蓝海信息公司的人事任命决策是“乐观预计有余,风险预计不足”。 从市场骨干到销售经理的这一任命,对欧云哲来说,其实是很大的跳跃和挑战。第一挑战是:从熟悉的市场营销领域跳到陌生的销售实战领域,可以说是从空军跳到了陆军;虽然都是面向市场从事打仗,但使用的工具和武器具有天壤之别。第二挑战是:从一个普通员工跳到了一个管理岗位;以前欧云哲做好了自己熟悉的市场营销事务就OK,而现在欧云哲不仅要从事不熟悉的领域,而且还要在自己不熟悉的领域带领队伍打好仗。对欧云哲来说的两大挑战,对公司来说,就是两大风险。人事决策的起源是公司业务扩张而引起的销售人手不足,销售总监庄明海面临这种情况,到处寻找销售人手以补充缺口,欧云哲这一优秀的市场营销骨干纳入其考虑,但他仅仅考虑了欧云哲的种种优秀表现和特质,而没有考虑从市场骨干到销售经理的巨大转变风险。公司管理层也仅仅是通过了这一提议,而没有提出任何的风险提示;更为诡异的是,在人事任命过程中,没有人力资源部门的丝毫声音。难道公司管理层、人力资源部和销售总监庄云海等没有思考过这个问题:让欧云哲直接面临这两大挑战,对他的压力是不是太大了?按照常理,即便是一个比较有潜力的、从没有过管理经验的业务骨干人才来说,一般也是在专业范围内上升为管理岗位,即让欧云哲在市场营销向上晋级为管理岗位;或者为了进一步培养其能力,横向调动到销售部门,作为一个销售人员进行历练,进而再进行进一步的提升(升为销售部经理或市场部经理)。这样做虽然仍有一定风险、仍面临可能失败的危险,但要相对稳妥的多;这种稳妥的方式,才是既对公司负责,又对欧云哲负责。 再退一步来说,稳妥做法需要时间和其他成本,公司现在耗费不起,因为业务发展迅速,人才只能火线提拔。但面临两大挑战的风险依然存在,需要在转岗辅导中予以有效降低,但蓝海信息公司的“转岗辅导不足”!为什么说是“转岗辅导不足”? 因为从案例看,目前转岗辅导事务的特征是“开始时任其自然、出苗头时被动应付、出大问题时严加看管”。 销售总监庄云海首先是把欧云哲放在销售副经理的岗位上,没有对这个岗位的要求、挑战尤其针对欧云哲如何快速熟悉销售业务、如何有效带领销售队伍等说清楚,人力资源部门也没有给以必要的提醒和帮助。即使庄明海发现欧云哲在业务、管理方面的挑战后,仅仅是让其参与了有关团队管理方面的培训,其他措施仍是“任其自然、自生自灭”的方式。其实,前期阶段的欧云哲遭遇巨大的业务挑战、管理挑战和巨大的心理压力,是非常需要快速转变心态、快速融入销售、快速学会带领队伍这一角色转变,但无论公司层面还是销售总监庄云海等人,在指导与辅导方面非常微弱。这种压力和挑战难以有效突破时,欧云哲的自信心则遭受很大打击。尤其在出现业绩问题之后,销售总监庄云海采取严加看管的方式,虽然欧云哲的业务能力有所提升,但自信心更是一落千丈。人力资源总监陈睿也是在欧云哲的管理方面出现一系列问题之后,进而与庄云海联系,问询问题如何处理;而不是先期与庄云海互通有无、出谋划策、有效预防等。总之,用人就有风险,用人就是在冒险。这种风险是双向的,对公司有风险,对员工也有风险。关键是对用人风险要有预判,并在随后的用人策略中逐步降低到可接受状态为止。对于没有丝毫管理经验而富有才干和潜力的业务骨干,在职位晋升时,一定不能跳跃太大,纵向晋升与横向平移磨练只能选择一个;否则,一下子给的压力太大而“压死”,人才受损,公司也受损。

                        ( 2013年02月 )回复(1)

                        • 葛伟炜:蓝海信息公司在对待高潜力人才的问题上操之过急了。如果有一整套完善的人才培养体系和制度,能够按部就班地培养和历练高潜力人才,或许就不会出现这样的局面。现在的问题是,该如何安置欧云哲这个高潜力人才呢?期待与您的进一步探讨。

                          ( 2/4/2013 11:25:15 AM )回复

                      • 陈汉航

                        陈汉航:

                        我个人观点:市场部明星欧云哲是一个高潜力人才,我认为公司因重新把他调到市场部让他在市场部进行他的发展,根据我的个人经验选择一个员工除了看他有没有责任心和积极的心态以外,最关注的还是他的兴趣,所谓青菜萝卜各有所爱,每个人都只会对自己喜欢的事情去钻研和学习。欧云哲的兴趣不在于销售,所以如果要把一枚5MM的螺丝套在7MM的螺帽里面,套是可以套进去但是并不会适合。我觉的杰克特劳特的定位理论也恰好可以放在人力资源上。而且蓝海信息对欧云哲的角色转换太突然,对于他来讲完全没有预料到的事情。第一他不懂管理,而且根本没有管理的经验。 第二他没有接触过电话营销这方面的知识。第三他的兴趣不在于这个岗位上,如果这样一来在给他压力他的表现只会越来越差,然后就会逃避。除非是先提升他的市场部职位,做市场总监。让他先从管理市场部团队开始,这样他就可以发挥自己的潜力也会很乐意的去学习管理和属下交流,然后再慢慢的让他了解其他部分的运营流程。但是建议庄总最好还是不要调动内部员工,还是要在外面找一个对业务方面有兴趣敢挑战的人才来给他发展的空间和平台,这样一来你自己管理也会变的轻松,对于属下来讲也会变的轻松。

                        ( 2013年02月 )回复(1)

                        • 葛伟炜:把欧云哲调回市场部是个办法,但是公司应该注意如何安抚欧云哲,毕竟他是从销售部又调回市场部的,很可能欧云哲会觉得面子上挂不住,觉得是自己能力不行才又被调回来了。

                          ( 2/4/2013 11:10:05 AM )回复

                      • 朱蓓君

                        朱蓓君:

                        我的观点是:高潜力人才不等于是全才。文中的市场部“明星人物”欧云哲,如果继续在他如鱼得水的市场部工作,会发挥得更好,成为市场部的高潜力人才。比如:升任市场总监,或市场部副总裁等等。但是这并不等于,他转去销售部,一样会发挥出色。根据我的职场经验,市场部和销售部的工作内容和职责还是很不同的,这两个部门能互相配合协调,共同为公司的事业目标来工作。可却不能以为:市场部做得好的,一定销售部也做得好!销售总监庄明海,面对因为手下销售业务骨干流失,销售业绩不佳的问题。他很自然会想到从公司内部来寻找销售人才,但是他忘了一点:近水未必能解决得了近渴。因为人才资质的不匹配。比较妥当的解决办法是:要么庄明海自己亲自培养一批新鲜血液,那些专门做销售的人员,职场新手。要么就去让猎头挖别的知名公司的“明星销售”,也就是在销售这个岗位上做到非常出色,业绩表现超强的人才。因为那些明星销售人才,他们能有这个职场地位,一定是有自己的销售方法和人脉,可以省去培养及不必要的人才消耗(我指的是那些因为工作了一段时间,没有好的表现而离开的销售人员)。这是我的一些看法和职场见解,望能得到大家的共鸣!了解职场规则定律和奥秘,可以省去走很多现实的弯路,欢迎大家一起探讨......

                        ( 2013年02月 )回复(1)

                        • 沁檄:高潜力人才不等于是全才,认同

                          ( 2/2/2013 12:48:51 PM )回复

                      • 董向阳

                        董向阳:

                        欧云哲作为一个市场部明星人员,转换岗位后出现了不适应的情况,这个现象在大多数的优秀员工身上普遍存在。通常来说,优秀员工,或者技术能手之类的员工,本身未必具备管理的思路,从这个案例来分析,欧云哲其实是一个很好的市场人员,善于和同事搞好关系,对自己的业务也很精通,但是其本身并没有做好成为管理者或者其它岗位的准备。从其在销售部门的表现来看,他并不适合从事管理职务。一个市场人员,主要的职责是做市场分析,辅助销售做好营销工作,这个岗位通常更注重协调和配合。而本案中的销售人员,更注重业务的精通和对客户的沟通能力,而这两种岗位需要的能力和素质存在较大的差异性。所以欧云哲在转换角色后无法适应新岗位。从综合潜力来说,欧云哲并没有具备搞潜力人才的基本能力,学习力。任何一个高潜力人才,首先要具备适应环境,快速学习的能力,而缺乏这种能力,是很难在变化的环境中快速发展的。 对于欧云哲的定位,我觉得更适合在市场部做好本职工作,这是一个专业型人才,而不是复合型的,一旦转换岗位,就从人才变成了废柴。

                        ( 2013年01月 )回复(1)

                        • 葛伟炜:对于这个案例,欧云哲是不是个高潜力人才,是需要讨论的一个方面;另一个更为重要的问题是,蓝海信息是否应该建立一套完善的高潜力人才培养体系。

                          ( 2/4/2013 1:19:06 PM )回复

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