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新兴市场的跨国企业

作者:沃顿知识在线 发表于:2013-01-17 新兴市场的跨国企业

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最近,新兴市场成为了全球的关注焦点,因为它们已成为全球经济发展的推动力。此种情形伴随有两种趋势:来自发达国家企业的投资骤增,以及本土跨国企业的崛起。沃顿商学院管理学教授马洛-吉兰(Mauro F.Guillen)和奥威尔多大学商务教授艾斯特班-加西亚-贾纳尔(Esteban Garcia-Canal)是《新兴市场规则:全球新巨头的发展战略》(Emerging Markets Rule: Growth Strategies of the New Global Giants)一书的合著者,他们在书中分析了新兴市场跨国企业的致胜战略,以及从当今日益全球化的实力分布中得到的启示。

沃顿知识在线采访了《新兴市场规则:全球新巨头的发展战略》一书的作者,并对此种现象进行了深入分析。

以下是经过编辑的访谈记录。

沃顿知识在线:是什么因素在推动新兴市场的公司进入国际化进程?

马洛-吉兰:新兴市场已经成为这些市场新跨国企业的重要跳板。很多企业在本土享受生产成本优势。其他则利用在新兴国家发展的品牌和技术去海外投资,实践证明,这些品牌和科技在发达国家和新兴市场都是很有用的。他们还在本土国家学会了如何应对政府规定。全球经济已经成为一条双向通道:来自新兴国家的公司如今和来自欧美、日本的公司一样有实力和竞争力。全球市场的机会现在是均等的。

沃顿知识在线:从数量上来看,新兴市场的跨国公司的重要性是怎样的?

艾斯特班-加西亚-贾纳尔:非常重要。在全球的外国直接投资中,有41%是来自新兴国家,全球10万家跨国公司中,有30%是来自新兴国家。按现在的发展速度,来自中国、印度、墨西哥、巴西、印度尼西亚等新兴国家的公司将会很快占到全球跨国公司和外国投资企业的半数以上。

沃顿知识在线:新兴市场的跨国公司通常活跃于低技术行业或自然资源密集型领域吗?

吉兰:完全不是。比如巴西的Embraer,这家公司最近成为支线喷气飞机的最大制造商。中国的海尔也已成为家用电器的巨头,已是占有全球最大市场份额的家用电器品牌。阿根廷的Tenaris生产石油勘探和开采专用的高科技钢管,是该领域的全球最大公司。其他公司还包括印度的IT巨擘,例如Infosys和Tata咨询公司。这些例子表明,人们认为新兴市场的跨国公司比较落后或经营不善,无法在当今知识型经济环境下竞争,这些观点是错误的。他们快速地学会了如何在科技驱动的环境下展开竞争。

沃顿知识在线:有些新兴市场的跨国企业发明了有趣的商业模式。比如,什么是“西麦斯方法(Cemex way)”,我们从中可以学到什么?

加西亚-贾纳尔:这是由西麦斯创建的价值创造计划,该公司通过收购快速发展壮大。这家墨西哥公司已成为全球最大的水泥生产商之一。在收购一家公司时,合并的好处来自于收购方和被收购方的运营管理流程的协同。这个项目是由西麦斯推出的,旨在协调和正确执行整合流程。他们致力于研究适合所有内部合作流程的最佳实践,然后在整个企业内部进行转化和推广。这个过程从建立基准开始,需要对所有最佳实践进行移植,并在移植之前随机选择特殊实践。

吉兰:西麦斯计划说明,很多新兴市场的跨国公司已经学会如何通过收购来扩大全球市场份额。但是,一般而言,新兴跨国企业提供了很多独特的经验,不仅在管理其收购的公司的时候,而且在进行合理收购方面,例如,收购那些具有战略意识和能够为公司带来附加值的公司。阿根廷的Tenaris公司就是一个很好的例子。得益于公司在全球扩张型收购的大胆战略,该公司成为钢管行业的全球领先企业,凭借公司战略,可以为其主要的石油公司客户提供必要的区域支持,在全球范围内提供最快速的交付时间。

沃顿知识在线:关于巴西的Natura Cosméticos公司,您能谈谈他们的经验吗?这家公司是进入全球领域的成功典范。

加西亚-贾纳尔:Natura公司证明,在本土的细分市场积累的经验,可以作为在全球市场扩张的跳板。Natura在亚马逊丛林中获取配方,凭借专业精神持续地提炼不断发展。公司的这个定位以及他们的上门直销体系,使得Natura在该领域所向无敌,传统的跨国公司无法涉足这个领域,无论这些对手是否提供直销或定位于低价专业市场。通过这种方法,这些细分市场为公司的全球扩张奠定了扎实的基础,因为他们可以让公司采取不同的竞争手段同大型对手展开竞争。

吉兰:必须认识到,只在一个国家服务于某个细分市场,并不能让你得到太多发展。但是在许多国家的某个细分市场中沿着狭窄的道路前进,可以成为致胜战略。

沃顿知识在线:欧美和日本的跨国公司可以从新兴跨国公司中得到哪些启示?

加西亚-贾纳尔:一般而言,新兴国家的跨国企业在全球扩张,最重要和常见的要素是它们实现全球化的快节奏。多数新兴市场的跨国企业在十年或二十年前都是纯粹的国内竞争企业。他们在全球扩张,从未在切入国家的次序方面举棋不定,也不会犹豫是否已经具备了所需的全部资源。他们把不得已而为之做地淋漓尽致。全球第二大计算机品牌商、台湾的宏基公司就是这方面的典型。由于缺乏进入多个国外市场所需的资金和组织资源,他们与全球各地的合作伙伴创建了全球联盟网络,此举还同时帮助他们提升了当地市场适应力的效率。

沃顿知识在线:在您新书最后一章,您谈到了必须挑战“圣牛”。您建议欧美企业的领导人想要领导成功的全球企业,他们应该秉持怎样的领导风格?

吉兰:基本上,现在需要的领导风格是创新和简单兼备。我们在书中谈到,总共有七种基本原则:在制定战略前先实践;迎合细分市场;规模制胜;拥抱无序;获取人才;有失有得;以及利用“圣牛”。很多欧美企业和全球经济的新形势之间存在断层,而且他们不愿意改变现有的方式,认为新兴市场的跨国公司都是临时现象。有一些跨国企业诸如通用电气、飞利浦和大众汽车等已经实施了上述原则,对企业自身进行了重新调整。新兴巨头的成功是可以被追上的。这是我们的书作想要传递的主要思想。

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