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联盟的艺术

作者:Luca Rossi Sebastien Declercq Daniel Dadoun   发表于:2009-07-22 联盟的艺术

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联盟,无论在商业领域还是政治领域,都需要以信任作为基础。伟大的军事家、战争史学家、《孙子兵法》的作者孙子曾经说过:“不知诸侯之谋者,不能豫交”。今天,随着贸易壁垒的消失和全新竞争领域的开放,企业在拥有诸多机会的同时,也面临着巨大的竞争压力。因此,将联盟作为自身商业战略的核心组成部分,似乎成了必然之举。联盟,已然改变了商业的本质。

全球化打破了贸易壁垒,为企业打开了全新的竞争领域。技术进步促使全球化得以实现,同样也使得价值链上的各个环节更为标准化,这就使联盟从战略意义上讲更为合理可行。同时,互联网和企业同时使用的中间软件增加了企业间的联系,使盟友间的交流与协作更为便捷。因此,在联盟的战略合理性与现实可行性的共同作用下,当下企业间扩大商业联盟合作范围和增加协作频率的时机已经来临.

为了更好地阐述联盟所能带来的益处,我们可以看NovaQuest这个案例。NovaQuest总部位于美国,是昆泰公司的子公司,专门为生物技术和制药公司提供临床研究服务。在与制药企业建立联盟时,NovaQuest负责投资于营销环节,如提供专门的销售队伍等,为新产品的推出和商业化提供支持。作为回报,NovaQuest从未来收入中收取特许专利使用费。在这种联盟的基础上,NovaQuest建立了一种新的流行的业务模式

虽然联盟提供了成功实现协同增效的可能,但是其实现过程也可能困难重重。科尔尼公司对Dataquest的首席执行官调查数据进行了分析,发现只有百分之十五的合资企业存在时间超过了四年。大部分的联盟都因为交流不畅、期待过高或利益分配不匀,从一开始便注定了失败。该项分析发表在《联盟分析家》上。

企业如何利用联盟的优势创造持续、共赢的合作关系呢?我们相信,要回答这一问题,关键在于明确把握各类联盟模式的组织架构和该种模式能够达成的目标一旦具备了这些知识,企业在选择结盟伙伴和建立联盟时,将最有可能取得长期的成功。

联盟现状:平摊风险,共谋机遇

对很多企业而言,联盟已经成为企业战略的关键组成部分。在本文中,我们将联盟定义为两个组织交换资产和能力以实现共同目标的一种关系。这种资产交换并不在买卖方合同的背景下进行,而是通过协议的方式实现——协议中具体规定了合作双方如何平摊合作关系带来的风险,并共享由此产生的利益。

相对于收购来说,联盟提供了一个低风险、低控制的选择。因为联盟从本质上来说是可逆转的,所以通常这种合作关系也只是在一定时间段里存在。通过联盟的方式,企业可以分摊新技术开发过程中的风险,共享互补的能力以推出更好的产品,或是在生产过程中实现更大规模的经济效益。

通常,企业建立联盟是为了实现“进攻”的目的——扩大市场覆盖范围或丰富产品种类。但是通过建立抵御进攻对手的堡垒,联盟同样可以服务于“防守”的目的。例如,由西班牙电信集团、意大利移动电信、Orange和T-Mobile建立的“自由移动”(Freemove)联盟,其主要目的就是对抗英国运营商沃达丰凭借其全球覆盖和巨大规模在漫游、服务和手机定制方面取得的优势。

联盟的形式多样,目的也各不相同。图1中,我们标出了各类联盟的模式。根据合作方式不同,这些模式大体可分为五类——集群联盟、收益共享、特许经营、连锁经营和合资企业。每个模式都有自身的优点和局限,选择合适的合作模式,对于联盟运行可能遇到的风险和带来的机遇都有着深远的影响。

意大利时装公司布莱奥尼和皇家艺术学院签订了三年的独家合作协议,向有才华的学生传授男装缝制技能。跨国化学企业巴斯夫同IBM建立了合作关系,目的是开发在32纳米级刻写印制电路的工艺流程。为,乔治•阿玛尼和三星电子确立了长期合作伙伴关系, 合作开发一条高端电子产品的产品线。在附件中,我们将对联盟类型进行更为详细、深入的讨论。

这些合作关系的共同之处在哪里?联盟背后的战略是什么?什么样的企业适合组成联盟?联盟又具有哪些形式?

为了解决以上这些以及其他相关问题,科尔尼公司对2007年第四季度由欧洲企业宣布建立的200例联盟进行了研究(参见《关于我们的研究》)。

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