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飞利浦的变革之路

作者:张天兵、陈海文 发表于:2009-07-22 飞利浦的变革之路

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近年来,随着中国经济的持续发展,尤其是改革开放的不断推进,中国的大型国企实现了高速增长,并取得了长足的发展。纵观全球先进企业的发展史,我们发现许多国际大型企业是通过并购和资本运作,不断的兼并优质资产并出售潜力不佳的业务来实现自身跨越式的发展。与国际领先企业相比,中国大型国企在这一领域还欠缺经验,制约企业进一步发展。本文分析了飞利浦公司在上世纪90年代资本运作和组织变革的案例,通过揭示其变革成功的要点,为大型国企未来通过资本运作实现可持续发展提供一些指引。


飞利浦简介

飞利浦公司是一家总部设在荷兰的电子技术公司,旗下主要的产业主要包括照明产品,家用电器,半导体,医疗器械以及小家电与个人护理等五个部分。

2003年,飞利浦公司的营业收入达到290亿欧元,净利润约为4.9亿(见图表1)。在1994至2003的10年间,公司经历了一段较快的发展时期,期间公司实现的业务收入和营业利润增长率均超越同类企业(见图表2)。03年公司在资本市场上的市值达到394亿美元,是10年前的6倍,超越了拥有更高销售收入的索尼、松下和日立,取得了足以夸耀的成绩。

飞利浦之所以取得这样的成绩,其原因在于公司落实了3项战略举措以重铸企业的发展动力:

• 在认清企业的前景和能力的基础上,选择了合适的发展战略

• 重组旗下产业,对于市场正在扩展但却不盈利的行业以及公司在市场上没有竞争力的行业予以出售退出;同时变革组织结构,实现业务协同性

• 构筑公司的整体品牌策略并在全球推广普及

作为一个通过并购和资本运作来实现企业发展的经典案例,飞利浦三项举措中的前两项尤为值得目前的大型国企学习。

   图表 1 ‘03年飞利浦业务收入与利润构成

      图表 2 ‘94 –‘03年飞利浦与同类企业在业绩成长上的比较

飞利浦的变革之路

虽然在2003年,飞利浦取得了不错的业绩,但早在上个世纪90年代时,公司还在为摆脱倒闭危机而痛苦挣扎着。 1990年,公司在当时的CEO 杨•蒂默(Jan Timmer)的领导下,成功实现了扭亏,将企业从破产边缘上拯救回来。但杨•蒂默之后的一些列变革被认为是失败的,并没有将企业重新带回发展之路。1996年,公司决定聘用蒲绍昌(Cor Boonstra)为CEO来推动新一轮的改革。

总结起来,96年之后公司的变革之法可以归纳为两个方面

• 资本运作:通过选择正确的核心业务,并将非核心领域的产业清理出售,以实现事业投资的根本性重组,达到实现收益高速成长的目的

• 组织变革:向SBU(战略事业部)的管理方式进行变革,将组织形式调整为产品事业部为核心的中央集权化形式,以实现全球战略,发挥业务协同性

变革之一:资本运作

在公司推行新的改革之前,飞利浦拥有13个业务单元。通过分析公司下属产业板块在市场上的竞争力,以及该产业在未来的发展前景,公司通过整体出售的方式退出了那些缺乏竞争力以及市场成长前景不佳的行业;同时,通过结合企业自身的传统优势和未来的发展方向,公司又在资本市场上广泛寻觅机会,收购了一批切合公司产业组合,同时拥有较好成长潜力的业务。(见图表3和4)

  图表 3 产业重组前飞利浦的产业组合形态

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读者评论

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  • 东方暾

    东方暾:

    尊敬的大师们我是一学生,没有钱看你们的东西,不是我的兴趣不广泛,而是我囊中羞涩呀。能不能搞点活动呀,像我这养的学生以有钱看得起呀,要不就望而生畏呀。

    ( 2008年11月 )回复(0)

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