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比无情的竞争对手更胜一筹

作者: 发表于:2008-10-08 比无情的竞争对手更胜一筹

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 在这样的时代,新发家的竞争对手可能——甚至眼下——正潜伏于任何一个角落。公司若要真正生存下来,不仅取决于辨识潜在威胁的能力,还取决于公司是否愿意仿效竞争对手最残酷的一面。

 20世纪90年代后期,全球网络设备制造商思科公司处于有利的竞争地位。作为互联网解决方案的软、硬件及服务提供商,思科在中国高端网络设备市场拥有60%的市场份额。但是,正当思科频频登上世界领先商业刊物的封面之际,当时鲜为人知的后起之秀——华为技术——依靠进口和开发PBX电话交换机发家,悄然进入了网络行业。成立于1988年的华为公司,未受遗留成本的拖累,能以8,500美元的初始年薪聘用中国新锐工程师,并享有中国政府给予的数十亿美元的贷款额度。

华为充分利用了自身的竞争优势,以比庞大的竞争对手思科低70%的成本生产网络设备。通过与3Com及西门子建立合作伙伴关系,华为成功进入了新市场,并在英国赢得了英国电信集团的业务,最终迫使英国电信当时的合作伙伴本土公司马可尼(Marconi Corporation)遭受销售额持续下降。2001至2005年,华为的全球收入从22.9亿美元飙升至近60亿美元,将思科在中国市场的份额挤到不足40% 。

那么,是什么使华为能做出此番暴风骤雨般的竞争举动呢?答案是:利用竞争优势,预见其他公司所不能为,以对手的质和量无情地还以颜色。

 他们来自何方?

像华为这样无情的竞争对手可能来自任何地方。想想推动华为进入网络产业的因素——通过合作实现增长、低成本人力和资本、进入新市场的必要资金。这些竞争对手会采用截然不同的竞争战略,但他们的成功源于同一原因:在既定的游戏中运用新规则,并将这一规则与大幅削减成本相结合。图1描述了典型无情竞争对手的主要特质。

例如,耐克的无情竞争对手是相对而言名不见经传的史蒂夫贝瑞(Steve & Barry’s)——一家抓住运动鞋利基市场机遇的折扣服饰连锁公司。其售价低于15美元的马步里一代(Starbury One)篮球鞋全面满足了当前青少年对低价运动鞋的需求。史蒂夫贝瑞在品牌商品的环境中运用了低成本战略,取得了令人瞩目的成功。自2006年8月投放市场以来,马步里一代运动鞋已售出了300万双。相比之下,耐克的鞋类存货比一年前高出了15%,即使是风靡一时的飞人乔丹鞋,销售额也远远落后,年轻人转而购买由纽约尼克斯队后卫斯蒂芬•马布里(Stephon Marbury)代言的鞋子——后者的价格比前者低60% 。

美国西南航空堪称另一大杰出的无情竞争对手。尽管实在的低成本服务令西南航空闻名于世,但其盈利战略——高超的资产利用——却往往中为人所忽视。通过严格制定航班时刻表使飞机在短至20分钟内再次起飞,西南航空的飞机飞行时间比其他主要航空公司多20%至30%。西南航空的点对点的路线网络取代了多数主要航空公司的“中心辐射型”模式,将航班延误的多米诺效应降至了最低,实现了资产利用的最大化。

有些无情的竞争对手在人们毫无防备的状态下腾空出世。美国Netflix公司曾于1999年推出了一个绝顶简单的在线概念:支付固定月租费,通过邮件租用DVD碟片。这对百事达公司(影带出租连锁公司)而言无疑是当头棒喝。Netflix公司开辟了DVD碟片递送时代,并使影像店、滞还金等所有相关业务走向终结。百事达公司匆忙调整战略,但为时已晚。Netflix公司目前的用户已是百事达的4倍之多——Netflix拥有570万顾客,而百事达仅为150万。

甚至本身作为无情竞争者的沃尔玛和宜家,也须不断警惕新的威胁。他们出售低成本品牌商品的零售模式正受到Muji的挑战——在无品牌环境中应用高概念极简主义的日本零售商。Muji全称Mujirushi Ryohin,译为“无印良品”。在亚欧市场站稳脚跟以后,该零售商现正进军美国市场——预期其纽约的门店将在一年内实现赢利,波士顿、芝加哥、旧金山的门店也将随之扭亏为盈。

本质上而言,任何公司都可能成为无情的竞争对手,对此,公司必须严阵以待。当前的合作伙伴、供应商,甚至合约制造商,都有可能轻松带走公司价值链中的关键要素,以适度的规模建立自己的业务,通过向上游发展或提升影响力进行定位,并掠走更多价值。同一合约制造商还可能跨越行业界限,凭借从某行业所学经验进军其它行业。华为对思科的挑战便是很好的例证。

与此同时,无情的竞争对手会比公司以往遭遇的任何对手都更为专注。他们几乎不在非核心活动中浪费丝毫精力。图2中的矩阵图描绘了典型竞争者如何在有效融合核心竞争力和战略举措后发展成为无情的竞争对手。 

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