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别将追逐目标局限于末端SKU

作者:Bob Byrne 发表于:2008-09-12 别将追逐目标局限于末端SKU

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产品的快速周转是公司销售量和利润的源泉。如果与大多数公司一样,你通常会淘汰那些表现最差的产品。但是,反复采用相同的策略有点类似追逐自己的尾巴:无论付出多少努力,结果却总是令人沮丧。要想获得真正的成效,你必须瞄准那些并非必要但数量巨大的产品。

每隔三四年,生产厂商们就会摩拳擦掌,下定些许决心,为减少SKU而付出努力。他们着手处置那些周转缓慢的存货和扩大的生产线,因为他们昔日的成功时代已然逝去,抑或从未尽如人意。厂商们借助Pareto图表采摘低垂的果实——30%周转缓慢、低产量的SKU容易被识别,且往往阻塞了向顾客有效输送产品。由于这些SKU总是位于Pareto 图表的末端(见图1), 因此易被发现。这一工作必不可少且值得推荐,但仅仅这么做还远远不够。

让我们思考一个截然不同的SKU优化策略。这种方法如此基本,以至于你会发觉它看似浅显,很多人都把它忽略掉了。首先,我们姑且不去考虑那容易辨识的30%,而重点淘汰那些不必要但数量巨大的SKU(我们稍后会继续讨论那30%)。其次,决定哪些SKU是必不可少的。不要根据不同产品分类来查找哪些是过剩的存货,而应从消费者的角度来看待你的产品,找出哪些产品在消费者眼中得分较高。最后,与引入新产品的流程相反,执行失败产品的淘汰流程。对,就是失败产品的淘汰流程。全力以赴关注产品投放,同时暗中摒弃销售缓慢的产品。

每种想法本身都合情合理,但将它们集合起来后就会产生组合变化。

 SKU激增的问题

十几年以前,SKU激增的问题就已初露端倪。生产电子产品、食品、化妆品的消费品公司响应时代的呼唤:贴近消费者,借助目标营销战略回应消费者的每一个需求,让货柜充满足够多的选择,从而不错过每一个消费者。这种方法对创新,即便是虚假的创新也起到了推动作用——基于消费者的需要或研究得出的消费者需求。这种单一思维的结果是什么呢?沃尔马出售500多种洗发香波,电器城经销85款30英寸的电视机,欧迪办公提供120种钢笔,而在本地药店,同一品牌的牙膏多达52种。毫无疑问,如果那些挑剔的消费者没被吓倒的话,他们肯定感到自己的确成了零售商的目标客户。

问题在于更多的选择很少能带来更多的销量。更别提零售货架变得拥挤不堪,影响了边际收益,降低了顾客满意度。通常情况下,零售商提供的货架空间是有限的,不会因为新增SKU而扩大商品的货架规模。除非厂家促销时,产品即使销路不畅,零售商也能向厂商收取费用,零售商们才会将销售缓慢的产品摆上货架。

同时,生产商为降低因SKU激增形成的隐性花费而继续努力。对于有着成千上万种商品的厂商,进行产品预测和计划不仅困难重重,还需要多方面加大投入——主管人员、培训、存货、生产线变化、资金,以及产品开发上投入的时间和费用。这些成本最终为消费者带来了隐性税费,使消费者要为所购买的产品进行额外支出,而该产品既非他们所需要,也不是他们想要的。

更为糟糕的是,为了满足消费者的每次突发奇想,零售商和制造商忽略了其它的重要方面。经理们是否经常审视所有的产品组合,以确保能够支持业务目标的实现?是否顾及了显而易见的存货成本和不甚明了的生产成本和供应链成本呢?如果创新停滞,沟通混乱,那如何应对市场营销和研发中更为严重的问题?

 末端商品缺乏改进机会

出于现实目的之考虑,瞄准末端的SKU是徒劳之举。确切的说,因为那30%的SKU构成了这些最少量的库存,改善的效果并不显著。即使产品消失了,货架空间、存货、毛利润或市场份额却不会发生丝毫改变。工厂照常运营,生产线仍然隆隆作响,改变继续一片混乱,分销渠道依旧一团糟。如果不是不可能的话,仅削减占销量2%至5%的SKU和实现结构性改变的机会非常有限。减少数量少的SKU所降低的成本还不到1%,且只能在短期内有效。这种努力无异于在清理厨房的食品储藏室时只丢弃一罐马槟榔,这一方法在五年前还算是个好主意。有增加储藏室的空间了吗?一丁点而已。有生成什么重大的效果吗?没有。

有趣的是,降低30% SKU通常被作为供应链举措——意在通过降低生产线的复杂程度来降低运营成本。营销和销售人员认为取消最新的促销装可能会对品牌资产带来负面的影响,但其实不必担心,因为事实上什么都不会发生。

有一种更好的方法来疏通这个通道。我们不要仅仅关注解决末端的SKU,而应反过来考虑:决定哪些库存商品是必要的,而不是考虑哪些是不必要的。我们对消费者的偏好和选择的行为进行调查,从而根据消费者的需求设计优化的产品组合,而非围绕如何获得最高的生产效率。我们把这种方法称之为消费者至上。除了那些30%的末端库存商品以外,公司还必须识别和淘汰多余的中等规模的SKU——这些或是未能满足真正的消费者需求,或是没有迎合零售需求。如果不同的零售渠道要求额外的特殊库存,我们再将它们添加回来。但要注意控制数量。这样才会减少SKU的种类,带来更多一般数量且作用更大的SKU。同时,因为货架上少了那些凌乱的商品,仓库里增加了充足的供应,腾出更多的时间关注真正的创新,我们的发展空间也将越来越大。

我们的消费者至上的手段并不是只有生产厂商能够获利的单方面努力。零售商也可从中分享收益——更好的货架排列,更少的断货情况,更理性的促销日程和更好的存货周转。在许多情况下,优化的货架陈列将有助于增加公司的收益(记住,断货对于快销品的伤害绝对大过对那些处在末端30%的慢销品。)。而如果你要实现这些收益,唯一要做的就是停止紧抓不放那些末端的SKU(见图2)。

 

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