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提升销售需要战术更需要战略

作者:科尔尼 发表于:2008-04-14 提升销售需要战术更需要战略

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由于存在感情因素.销售部门常常无奈地推销号称一劳永逸的流行解决方案——声称这正是您所需要的新的激励计划或组织构架。但除了“关注客户”外只字不提,就如同“削减成本”或“提升有效性”那样粗略的一维分析。这样的说法只有在赋予了具体内容后才有价值。

每隔多久,你就会听说销售团队全面溃败的噩耗?尽管采取了各种各样的管理措施——修正的激励计划、软件投资、新的培训课程以及客户管理流程——销售业绩仍然持续下挫。无一成功。如图l 所示,销售组织在公司与客户的关系中扮演了重要角色。因此,当客户拒绝从销售人员那里购买产品时,情境就如同一支陷入低迷的球队:你无法解雇球迷(或客户),所以就只能解雇球员以及那个和他们直接打交道的人― 教练。
 
 
然而,每隔多久,这些遭到斥责的销售人员会在别处又一次取得成功呢?每隔多久,新员工会埋首现有的销售战略,无力扭转下降势态呢?简而言之,每隔多久,一个销售组织会因更深层次的战略问题而成为替罪羊呢?

以我们的经验来看,相比销售人员,失败更可能存在于销售流程的设计。这种失败无法因人事更换得以解决,新的激励计划、培训项目或特殊的软件投资等速效战术也无济于事——因为新人员和新战术可能仍与战略有效性脱节。相反,问题的根源在于公司未能将销售组织与关注客户需求的业务战略相结合。反过来说通往销售成功的道路正是关注公司战略需要的业务流程重组。

当我们与公司谈及战略和销售组织时,他们最大的担心之一——当然,担忧很无可厚非——便是失败。因此,我们决定回顾我们与不同行业中不同类型公司的合作,并提出问题:销售组织是如何失败的?我们的分析表明,这些失败来自四种基本类型。事实上,我们将其视作原型,就如同创造了世上浩瀚文学和文艺作品的理想化模型。

本文旨在探讨销售组织中的四种失败原型,请参见图2 。

我们尤其关注科尔尼和这些公司的合作方式,共同克服了协调销售组织和战略目标的典型挑战。在各个案例中,新的战略重点都帮助公司提高了收入、利润和(或)是场份额。


任性的探险家

他拥有坚固的船、强壮的船员和充裕的补给——唯独没有驶向目的地的地图。

随着时代变迁,新的细分客户群层出不穷,销售组织也不得不跟上这些新客户的需求。想想当互联网横空出世后,音乐录制和汽车保脸行业所发生的一切。一些公司——如苹果和美国政府雇员保脸公司(GEICO )——快速调整了业务模型,覆盖新的分销渠道,应付新起的竞争对手。其他一些公司——如索尼唱片和Farmers insuranc公司——则慢慢衰退。难道这种衰退应归咎于销售人员吗?还是说,他们该像船员那样即使无比绝望地穿越未知海域,也仍然应该英勇地抢风航行?

在过去十年中,最为动荡的商业环境之一可属美国的公用事业行业。几年前,撤销管制似乎近在咫尺。根据预测,许多公共事业公司试图通过费用增长最小化和提升客户服务来博得管理当局的欢心。然而,长久期待的撤销管制原来只是海市反楼,如同指示的地图不再准确。

我们在这一关健时刻与一家公用事业公司合作。方法并不是成立一家能源服务公司,在传统市场以外销售非管制产品。新市场的潜在客户不熟悉公司品牌,而且安然事件让客户们神经紧张。同时,公司而临利润压缩。销售电子产品的费用仍然像以前那么昂贵。

“今后几年,我们很可能将而临降低费用的要求,”公司CEO 回忆到,“如果想要弥补预期3 亿美元的利润不足,那我们就必须决速行动。但是,如何行动呢?我们并没有真正的市场部,更不要说营销战略了。我们不知道客户是谁,也不知道他们想从我们这里得到什么。而且,我们连销售队伍也没有。”

这种隋况非常容易让人想责备公司的销售组织。CEO 不得不承认,他的销售人员成了接收订单的人,他们只是坐在电话边等着客户的电话。他可以斥责销售人员缺乏主动性,毫不客气地解雇他们。但他并没有这么做,他承认自己对此所应承担的责任。销售组织需要引导他们行动的战略。(没有航行方向时,船员该怎么做呢?)他们需要有服务和产品进行销告、需要拥有一系列销售目标以及达到这些目标的种种支持。

公司制定了一系列战略决策,包括关注国内市场及培育优先客户。公司识别了工业、商业和居民用户中的目标细分市场,采用综合销售和营销方法,为各个细分市场开发“物有所值的产品”。举例而言,对商业市场而言,公司创造了全面的业主一揽子服务、提供更好的公共安全照明、简化的账单、闲置时更低的电力成本以及停电时的优质服务。该公共事业公司为中型加工企业客户设计了生产保护一揽子服务,通过领先技术和预防维护,将工厂停电的可能降到最低.优化能源利用。

该战略需要复杂的跨职能策略。在推出各项产品之前,公司整合了发电、输电、配电服务等不同领域所需能力,以及诸如定价和客户服务等跨职能的能力。在CEO 的领导下,执行团队制定了高成本效益的产品交付计划,重新设置并配备了营销人员,升级了销售和客户服务部门。销售队伍接受了关于新产品和新服务的培训,并与营销部门共同进行战略客户规划。之后,销售人员又被赋予了宏大的增长目标以及实现目标的种种激励。

公用事业总被认为增长缓慢。但在12月中,该公司在所有目标细分市场都推出了新的产品和服务达到了收入和息税前利润( EBIT )的双重目标。最近,公司已实现了三年目标,即每年增加5000万美元的息税及摊销前利润(EBITA )。

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