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戴尔的多元化战略:晚一天,少一元?

作者: 发表于:2010-10-15 戴尔的多元化战略:晚一天,少一元?

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8月24日,戴尔在美国发布了首款智能手机,但初期的产品评价结果很不理想。批评人士不客气地指出,与目前市面上一流的智能手机相比,这款名为Aero的智能手机唯一的可取之处就是99美元的售价。他们认为,这款手机的硬件平庸、操作系统过时 – 采用了已经发布16个月之久的旧版谷歌Android系统,而且智能手机必不可少的手机铃声也是乏善可陈,令人失望。

如果戴尔想要找到这次产品发布会的优点,那就是它基本没有引发外界的关注。原因有二:首先,在日益拥挤的智能手机市场,一款新品几乎不太可能引发什么反响;第二,这次发布会被一起规模更大、更加戏剧性的事件掩盖了,那就是这家总部设在德克萨斯州的市值530亿美元的公司,数周以来一直在与竞争对手惠普公司竞标,意在收购一家鲜为人知的小型高端数据储存技术开发商3PAR。戴尔最早于今年8月中旬向 3PAR发出了超过10亿美元的收购要约,并认为肯定能够稳操胜券。但在此之后,戴尔发现惠普将报价提升到20亿美元,约合每股30美元(截至9月1日沃顿知识在线发布本文后,惠普已经赢得了这起争夺战的胜利)。而这一切,都是为了争夺一家2009年收入不足2亿美元的公司。

无论是死气沉沉的智能手机发布会,还是对3PAR的拼命争夺,都说明了一个问题—戴尔希望重塑自我,从一家PC和服务器制造商发展成为一家业务齐全的 IT产品和服务厂商。但沃顿商学院管理学教授丹尼尔•列文托(Daniel A. Levinthal)认为,要实现这一目标并不容易。他说:“[戴尔]似乎已经忘记了自己的优势以及如何借助这些优势寻找新的机遇。”他表示,这与昔日的戴尔大相径庭。当年的戴尔信心十足地“借助紧凑的业务运营模式赢得用户”,用户只需要点击几下鼠标,戴尔就会为其提供价格低廉的电脑。列文托说:“戴尔在这项业务上并没有退步。但环境却变了。”

列文托和其他沃顿商学院的专家都认为,问题在于,戴尔在适应新环境的过程中起步太晚,而惠普等竞争对手却纷纷开始通过提供更加尖端的产品和服务,来抢夺戴尔当年令人羡慕的市场。在经过三年的沉寂之后,戴尔创始人兼董事长迈克尔•戴尔(Michael Dell)于2007年重新执掌首席执行官帅印,此后,该公司便在尽力向利润率较高的企业领域 - 例如3PAR公司提供的存储服务 – 以及智能手机等快速增长消费领域发展。但是,戴尔能实现它的雄心吗?

观察人士认为,至少目前没有。尽管凭借突破性的低价模式获得了早期成功,“但戴尔仍然存在领导力问题、竞争力问题和战略问题,”沃顿商学院管理学教授凯特•乔胡瑞(Saikat Chaudhuri)认为,“戴尔认为需要进行多元化扩张,但他们是否意识到转型的需要?两者有着很大的不同。”

忘记用户

沃顿商学院市场营销学教授乔治•德伊(George S. Day)和杜克大学福库商学院(Fuqua School of Business)教授克里斯汀•默尔曼(Christine Moorman)在他们合著的新书《自外而内的战略:利用用户价值盈利》(Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value)中写道,对于一家对自己业务非常擅长的企业而言,戴尔的困境是非常典型的 - 他们通常都会忽视市场对企业的转型需求。戴尔已经陷入到作者所谓的“自内而外的傲慢”(inside-out hubris)中。

德伊还是沃顿商学院麦克技术创新中心(Mack Center for Technological Innovation)的联席主任。 “要塑造一种有效的竞争战略,我们认为,你必须要跳到公司外部,透过竞争对手、用户和渠道成员等各个视角来审视公司。” 他说道,“这对于戴尔而言,非常适用。这家公司在上世纪80年代处于繁荣期,90年代时也具备清晰的用户价值定位。他们能够掌握物流,并以他人难以企及的价格和速度推出标准化的硬件。”

然而,与其他成功的企业一样, “戴尔开始认为,‘我们比任何人都更了解市场’,”德伊指出,“所以他们放弃了‘自外而内’的关注企业市场定位[的方法]。”他们现在想的是如何利用现有的资源和能力使利益最大化,而不再考虑用户需求。

然而专家认为,这种低价模式 – 以及德伊所指的戴尔的“对效率的单一追求” - 为戴尔带来了很大的利益。 “1997年左右,当戴尔实力达到顶峰时,该公司会保留约一周的库存。所有竞争对手则会保留2至3个月的库存,”法国欧洲工商管理学院技术和运营学教授、欧洲工商学院 - 沃顿联盟的联席主任苏格•奈特西(Serguei Netessine)指出,“这就使得成本结构产生了巨大的差异。电脑的价值损失得很快:电脑在货架上每放一周,其价值便会损失1%。所以戴尔赢了。”据奈特西估计,戴尔当时的成本比IBM和 Gateway等竞争对手低了约8%。这一巨大差异帮助戴尔成为了全球第一大PC厂商。

可如今情况如何呢?在被惠普抢走了全球第一大PC厂商的宝座后,戴尔还在为第二的位置苦苦奋斗。奈特西说:“戴尔仍然拥有高效的供应链,它在持续改进并剔除没有效率的部分。”然而,由于其他厂商也逐渐学会了如何提升供应链战略,因此戴尔8%的成本优势已经缩小至2%。奈特西补充道:“2%的差异很难带来什么实质性的优势,因为戴尔的产品并不比竞争对手强多少,差异性不大,可靠性同样不是太强。不仅如此,戴尔提供的服务也并不比竞争对手好。这就很难让戴尔保持2000年时的高速增长。”

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