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拥抱悖论

作者:美国西北大学凯洛格商学院教授 约翰•沃德(John L.Ward) 发表于:2012-12-12 拥抱悖论

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生活中充满了进退两难的困境,极富挑战性。高管们也面临着一些经典困境,其中包括:我们应该侧重实验还是效率?个人成就还是团队合作?成本还是质量?像这样的疑问是需要解决的难题,还是有待处理的悖论?

任何难题都会有一个解决方案,无论这个方案是好是坏。解决难题也需要有果决的领导力。而悖论,正如嘉吉公司(Cargill)总裁彭国瑞(Greg Page)给它下的定义:“它涉及到两个相互依存的对立观点。这两个观点都是正确的,但也都不完整。任何一个观点要想取得成果,就绝不可以偏废另一个观点。”

在研究嘉吉公司这样的家族企业时,我发现“理解悖论”是实现持久成功的重要推动力。高层管理人员面临着一些不可避免的两难困境,要应对这些困境,下面这些能力必不可少。

暂缓判断 如果你面临的困境是一个悖论,仓促制定解决方案会使公司丧失机会,无法从悖论的另一半真相中获益。制定解决方案的诱惑有时让人难以抗拒,因为公司期待着领导者理清这种模糊的状况,但正如小说家弗兰茨·斯科特·菲茨杰拉德(F. Scott
Fitzgerald)所说:“测验一个人的智力是否上乘,要看他的脑子能否容纳两种截然相反的想法,并依然保持运转能力。”

理解差异 首先,领导者必须探明这个困境究竟是悖论,还是必须果断解决的问题。我发现最佳的办法是把两个观点的主体和客体交换,看看交换后的说法是否正确。例如,在谈到国家安全问题时,“保护个人隐私权很重要”和“保障社区安全很重要”交换之后就成为了:“保护社区隐私权很重要”和“保障个人安全很重要”。

主动解决悖论 鉴于两个观点都正确,人们自然会在两者之间摇摆寻求平衡。当一个观点的优势被其缺点盖过,或者若被过分强调而产生负面效应时,人们自然就会倾向另一个观点。下图有助于说明我的意思。在这样一种动态机制中,采取主动很重要:

l   确定每个观点的优势(比如首创性和凝聚力)和缺点(比如孤立和随大流)。

l  倡导那些能发挥每个观点优势的管理行为(比如对个人的认可和团队办公空间设计)。

l  定义每个观点倒退到缺点一面的早期征兆(例如工作中缺乏乐趣或出现了你死我活的竞争)。

 

寻求能带来双赢的解决方案 继续前面的例子;领导者可以把这两个观点结合起来,比如说,只有在每个成员都具备优秀的个体独特性和信念时,整个团队才会变得卓越。而如果没有团队的支持和挑战,个人也无法充分发挥自己的潜力。

发展一种基于信任和富有远见的公司文化 要应对暂缓判断所带来的模棱两可的局面,并充分听取另一个观点,就需要培养信任的氛围。此外,悖论带来的益处都是长期性的。一些历史悠久的家族企业认为,从长远来看,悖论的差异其实会消失。这些企业还发现,某些经过考验的价值观可以提供机会,帮助解决一些最为重要的悖论:

l  以客户为导向的传统,既重视变化,又重视传统;

l  对持续改进的承诺,既支持效率,又支持实验;

l  对个人责任感的强调,既施加控制,又充分授权。

过去15年里,我与西班牙IESE商学院合作,研究家族企业中的领导力问题。在这个过程中,我有幸见到了另一个悖论带来的益处——既用基本价值观,又用坚定的政策来治理公司。像这样的两难困境,其实是可以被理解、欣赏和积极管理的。

翻译: 杨洋

原文Appreciating Paradoxes载于IESE Insight杂志,由西班牙IESE商学院授权刊登。如需阅读原文,可登录:www.ieseinsight.com/review 

  

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[  标签: 智库  管理漫谈  ] 14826 次阅读2 次评论

读者评论

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  • 裴子凌

    裴子凌:

    我们往往容易陷入非对即错的二元论中,这是模式化思维引起的。而现实中并非如此,这点应该吸收我国易经中的智慧,始终关注事物的两面,也就是阴阳。

    ( 2012年12月 )回复(0)

    • 刘化檩

      刘化檩:

      时间观察点的不同、界限界定的模糊难定、利益主体的着眼点不同、专业背景不同下的观点各异、多目标之间的冲突等等,都会产生悖论。悖论,需要智慧去解决,需要领导去权衡,而不是非此即彼的短暂性解决方案。

      ( 2012年12月 )回复(0)

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