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如何促进销售成长︰销售效益与报酬

作者:John M. BremenJon Randall 发表于:2008-06-16 如何促进销售成长︰销售效益与报酬

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今日,在中国的公司正处于一个不断变动的市场,企业面对变幻莫测的经济趋势、需求日增的劳动市场、持续成长的预期绩效、不断增加的管理成本需求以及全球化等问题。管理和强化公司销售力,不但可确保公司绩效与业绩不断成长,更是公司得以因应市场趋势不断变化的重要关键。但许多公司却不愿有效组织、部署和回馈业务人员,而宁愿保留资金……

根据2007/2008 华信惠悦全球销售奖金设计调研报告指出,借由清楚界定角色、适当分配时间与导引业务人员正确接触现有或潜在客户等方式,公司便能够以最低投资成本或其它固定成本有效提升销售业绩。

今年的研究特别着重在两个常见的业务角色︰新业务开发人员 (New Bussiness Developer,NBD) 和客户经理 (Account Manager,AM)。提升销售绩效和帮助企业成长,这两者都相当重要,但是,这两个角色必须分别界定、安排和设置,以便发挥各自的功效。

重要发现

  • 对于新业务开发人员而言,每周只需要挪出两小时进行生产工作,一家拥有 1,800 位 NBD 的公司便能够增加数百万的销售成绩,而全球最大规模的公司更可能达到数十亿美元的绩效。
  • 公司妥善安排新业务开发人员和客户经理的工作,更能够使业务人员达到更高的业绩。
  • 对于新业务开发人员而言,销售是需要不断接触和持续尝试的人际互动行为。表现优异的新业务开发人员会亲自与现有和潜在客户互动 (表现不佳的人员则仰赖电话与客户互动),并且极可能在经过一段时间之后开发新的商机。
  • 将与业务无关的工作从新业务开发人员和客户经理转移到管理性质的销售支持角色,可以提升生产力。
  • 表现优异的业务人员能够增加 20% 到 25% 的年收入,销售相关变动薪资则呈现大约 75% 到 90% 的差异。
  • 发挥业务人员的最佳生产力与公司的成长具有极大关联。
  1. 在高度成长阶段︰新业务开发人员应该着重在潜在有效的商机、与客户保持互动,并且达成交易目标。客户经理应该进行与客户相关的业务规划、着重在了解需求与提出解决方案、处理销售管理问题,并且专注于专业开发。
  2. 在其它成长阶段︰新业务开发员应该着重于发掘扩展现有客户关系的机会、进行了解需求与提出解决方案等工作、持续与客户保持互动,并且达成交易目标。在这个成长阶段,客户经理的业务开发角色更显重要,必须针对现有客户开发更多机会、获得商机、推出提案,并且协助达成交易目标。
  • 新业务开发人员大约花费四分之三的工作时间从事高价值的工作,而客户经理则花费不到一半的工作时间,公司有效管理这两个业务角色所从事工作的时间之后,便能有效提升销售业绩。

表现优异的新业务开发人员有何特性︰

  • 每年比其它新业务开发人员大约多花费 200 个小时从事业务工作。
  • 比其它新业务开发人员多花费 63% 的时间处理有效商机。
  • 亲自与潜在和现有客户互动,并且长时间拓展业务关系。
  • 比其它新业务开发人员大约多花费一半的时间处理管理工作。
  • 少花费 35% 的时间撰写提案,但是多花费 61% 的时间达成交易目标。
  • 根据公司的业务循环周期进行工作︰
  1. 在高度成长阶段,他们花费两倍以上的时间处理有效的商机。
  2. 在成长减缓阶段,他们会改变工作重心,比绩效较低的同事更加倍将时间运用在客户更新上。
  • 比绩效较低的同事多花费 62% 的时间与客户保持互动。
  • 相较于其它新业务开发员,新客户的总销售额可能增加 45%,而新产品或服务的收益可能增加 3 倍。
  • 获取 43% 以上的销售相关变动薪酬,这正说明为何新业务开发人员的总薪酬差异程度达到 90%。
  • 比其它客户经理多花费 35% 的时间了解客户的需求和提出解决方案。
  • 比其它客户经理少花费 11% 的时间进行产品展示,而另请业务支持人员 (例如技术代表) 进行展示。
  • 在高度成长阶段比其它客户经理多花费 16% 的时间进行销售管理,而在成长减缓阶段少花费 30% 的时间进行管理工作。
  • 比其它客户经理少花费 24% 的时间与客户互动,而是将这些互动交给新业务开发人员。
  • 在高度成长的公司︰
  1. 比其它客户经理少花费 11% 的时间开发提案 (在成长减缓的公司则多花费 57% 的时间)。
  2. 受到业务开发目标的激励,并且努力达成目标,例如单位销售数量、新产品和服务的收益,以及成长利润。
  • 比其它人多赚取 60% 的变动薪酬。

然而,必须注意的是,这些极少数是绝对因素。例如客户经理的外出行程过少或产品展示不足的话,反而更不恰当。因此,必须了解所谓的最佳时间比例是具有范围弹性的,而非绝对数字。
交易的技术或其它工具相当重要,但是彼此互动才是关键

表现优异的新业务开发人员会比其它人更善用手机和申报车资,而不会使用笔电和驾驶公司车辆。我们也发现,业务人员惯用的沟通方式有助于销售绩效的提升。大多数表现优异的人 (占 52%) 经常亲自与对方互动,而其它新业务开发人员则习惯使用电话沟通 (占 31%)。

表现优异的人习惯亲自进行销售服务,以便在达成销售目标之前,在为期数月或数年的销售过程中加速彼此关系的建立。其它新业务开发人员则只是将可能的商机列成清单。因此,表现优异的人可以发展出长达数年的深厚关系。

过多的业务人员花费时间展示产品、使用电话进行沟通和撰写提案。最成功的新业务开发人员则是亲自沟通、发展彼此关系和达成销售目标。

报酬奖励让表现优异的人员做出更好的决定

表现优异的人会设定阶段性目标,例如新客户、新产品和新服务的总收益或销售业绩。其它新业务开发人员则只设定一个目标,例如达成交易的新客户数量。前一种状况的目标可激励出更深厚的客户关系,而后一种则只达到短期的小规模效益。

奖励性质的薪酬能够有效激励销售专业人员的企图心,并且提升公司的收益。从我们的数据可以看出,就过去两年中业务人员薪酬平均总数而言,表现优异的新业务开发人员(占24%) 和客户经理 (占23%),其薪酬平均总数高于其它相同职务的业务人员。销售相关变动薪酬是造成此差异的主要因素。相较于其它新业务开发员,表现优异的新业务开发员多获得 46% 的销售相关变动薪酬;相较于其它客户经理,表现优异的客户经理多获得 60% 的变动薪酬 (客户经理获得的薪酬总数比例小于新业务开发人员)。
高度成长的公司逐渐与其它公司形成差异

对于高度成长的公司而言,客户经理着重于服务客户,大部分的时间是用于了解需求和开发解决方案,以及进行销售管理。在高度成长的公司中,表现优异的人总是委托他人进行展示、推出提案和达成交易目标。

在成长减缓的公司中,客户经理则似乎肩负主要的销售工作,因此花费时间在开发商机和达成交易的整个流程。

结语

业务人员是办公室中相当独特的一群人,因为他们的工作表现会受到检视,并且直接影响公司的每日财务绩效。因此,有效管理他们的销售目标、关键工作和行为模式,然后订定奖励制度鼓励他们从事这类工作,就越形重要。此外,减少价值偏低的工作能够使业务人员有更多时间从事更具价值的工作。就某种程度而言,虽然这些工作会因为公司状况的不同而有所差异,然而,根据公司的角色和类型来管理销售流程则是不变的道理。在公司实施上述的建议项目能够协助组织中表现优异且高薪的业务人员,达到销售业绩成长和获利提升的目标。

过多的业务人员花费时间展示产品、使用电话进行沟通和撰写提案。最成功的新业务开发人员则是亲自沟通、发展彼此关系和达成销售目标。

(文:John M. Bremen,华信惠悦销售效益及奖酬服务咨询全球领导人。
            Jon Randall,华信惠悦销售效益及奖酬服务咨询亚太区总监。)

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