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正在发生变化的游戏——外包关系的彻底改变

作者:凯特•维塔塞克,麦克•雷德阿德 发表于:2010-11-11 正在发生变化的游戏——外包关系的彻底改变

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还存在更好的外包方式吗?这是一个在外包客户与服务供应商中间普遍存在经常被问到的疑问题。好消息是在过去的10年中,一直在思考这个问题的领导者在不断挑战传统的外包模式,由此产生了新一代的模式,我们称之为“既得外包/获益型外包/获益型外包”。

说到大家熟悉的名词:战略采购,基本上有三种类型的供应商:

交易型供应商:供应商的权限被严格限制,每一个订单都有明确生产制造指令。

优先型供应商:这种供应商凭借通过认证或者多年的经验预先通过预先资格审查。优先型供应商经常可以免除一定的检查环节,如不必完全符合总体采购订单特定的与总体生产制造指令不同的环节等。

战略联盟型供应商:这一类型的特点是公司之间保持着“第三”级别(”C”-level)的关系,他们有共享的知识及相关操作。它们这两家公司之间建立的工作关系更像是同一家公司的不同部门。获益型外包在优先型供应商与战略联盟型供应商中间创造了一个新的级别。这种关系比战略联盟更加紧密,也不需要那么多的运营基础设施,但它却将与优先型供应商之间的关系上升至提到一个全新的高度。

没有哪两个获益型外包的伙伴关系是相同的,不过所有良性的伙伴关系都是一种基于绩效的合作,其基础是尽可能多的创新与提升服务,减少公司采购的成本,提升供应商的利润空间(参见数字)。这种基于绩效进行合作的发展趋势促使外包客户与供应商共同致力于找到基于绩效实现、紧密结合双方利益的解决方案。

获益型外包合同的核心是就对期望的结果达成共识,这个共识清晰地界定出如果超出或没有达到目标而分别采取的财务奖惩办法。在一份合同中,不管外包什么,外包双方都能够通过努力实现合同中规定的目标而获得额外收益。但是,要明白很重要的一点——很重要的是明白,获益型外包不是收益的共享。

在这种情况下,供应商面临着一个挑战:投入智力或者资金来解决外包客户的问题。他们这样做也是一种冒险做这件事情也是冒风险的,实质上是把自己的资金或资源也放进了合作中。 供应商关注于他们如何能够最好地应用那些为外包客户带去价值的世界一流流程、技术和能力。供应商对外包客户承诺创造更多价值的同时将风险转移到了自己,这将风险转移给了供应商。作为交换,外包客户允许供应商赚取更多的利润(在他们服务的领域高于且超过其服务领域的行业平均利润)来实现这个不断增长的价值。这是一个双赢的获益型外包合作关系——一种模式的转变,我们将在下一部分讨论这种模式的转变。

“我们”与“我”

在获益型外包协议的中核心是对外包客户与供应商双赢的真正认同。虽然有人号称他们是合作伙伴关系,但是我们的经验和研究发现绝大多数的组织有一个内在的需求,那就是最大化自己的利益。这种方式通常被称之为“这对我有什么好处” (WIIFMe)的方法。

“合作伙伴者”这个词意味着有两方面:。要达成获益型外包协议就需要专注于创造这样一种双方共同工作来保证彼此最终成功的文化:双方一起工作来保证彼此最终的成功;。在意识上应该从“我们与他们”转变为“咱们/我们”——我们称之为“这对我们有什么好处” (WIIFWe)的方式法。

处于获益型外包关系下的公司应当像一对共生体一样。合作的目标首先是要明确然后是联合双方的利益。这种合作关系变得更加紧密,不仅仅是简单地满足要求。

WIIFWe方法努力揭示一个比合作任何一方现在意识到的机会更大的机会,而不是最大化单方的机会。WIIFWe挑战了传统的输赢观念,将之淘汰出局。一家公司努力使份额最大化而不是想吃掉整个蛋糕,这不是获益型外包的合作方式,并且很有可能达成一种有隐患的协议(参见7月期的外包关系的10个痛点)。

从一种忽视监督和控制到和限制互相尊重的文化进行转化,对大多数的外包客户而言不是一个容易的转变过程。对手般的关系经常持续,并且变成一种真正的双赢关系还需要实践磨合练习。我们经常建议指派一个中立方,他们就像是督察输赢模式的警察一样,当组织陷入传统的输赢思维的时候他们能够指出来。

获益型外包不适合那些懦弱的人来执行,它需要来自双方公司的、致力于此的、有执行权的领导者,他们愿意超越大多数公司在采购产品和服务时所采取的传统的输赢方法。

不幸的是,一些高管经常自视级别甚高,而不接受这种输赢监视警察的指导,并且这些高管坚持做那些信他们所认为的要做的是那些对公司有利的事情,而不是那些为实现获益型外包合作关系而努力的事情。

在这种情况下,我们建议双方先简单地同意或不同意,且意识到他们在达成可能是最好的外包协议的能力上有所欠缺。你并不一定非要放弃你的努力,但你应该意识到由此而最终你们达成的共识有可能还是糟糕至极的。最后,好消息就是协议与合作关系很有可能比严格的传统意义上的方法更好,至少你也可以避免一些典型的外包的痛点麻烦。

所有公司都应注意防范对手进攻的一个常见之处就是双方组织中的专业雇员与律师。他们可能是获益型外包的死亡之吻,因为他们所有的专业性都是建立在为他们自己的公司谋取获得最大利益的思维之上的。我们社会中的很多商业文化与历史都牢牢地信奉着输赢的哲学。督察输赢的警察在身边可随时来核查合同与法律部门。如果他们的行为表现成为了获益型外包的障碍,一旦有可能,这个责任人就会被有着另一种思维方式的人替换掉。

真正的双赢哲学需要获得双方组织的努力与承诺。外包并不意味着可以全身而退外包客户不再管理这项工作:它一定是一种伴随着定期、频繁的沟通来确定目标、处理工作的合作关系。虽然外包中最致命的问题出自于微观管理,但当一家公司完全甩手将一个流程移交给供应商时,新的麻烦也会出现。

这种合作关系一定是随着时间的发展双方都在学习如何在一个双赢的理念上去工作。对于很多公司而言,双赢的思维是一种需要学习的行为,但一定不能学习传统的思维方式和方法。人际关系对于获益型外包来说至关重要。如果没有彼此信任,任何获益型外包的执行都将陷入协议和条款的泥潭在协议和情况上陷入困境。此外,外包客户与供应商都需要适应对这种紧密关联的角色感到舒服。当描述“什么”以及让供应商去“如何”操作时外包客户应恰当的描述“什么”以及让供应商去“如何”操作当感到舒服,反过来供应商在冒着风险“如何”做时也应与外包客户的感受一致感到舒服。双方都应该不断克服流程中的、基础设施上的、技术方面的以及人方面的阻碍成功的障碍。

大多数采用获益型外包的公司没有花很多时间来讨论,如何给供应商提供更多赚钱的机会。他们更喜欢关注在相同甚或者更低的成本基础上,供应商如何提供更大的价值和更好的服务。另外,在获益型外包关系中的供应商往往关注通过更高的潜在利润以及成功的合作关系创造的高满意度可以使客户更愉快。因为双方在一起工作来实现他们的目标,获益型外包就像是一个真正的双赢关系,这也就是合作伙伴关系的真正含义。

在我们的经验里,只有那些在意识上真正挑战WIIFMe的公司才能建立真正的获益型外包合作伙伴关系,并才会产生出色的成绩,这也意味着越不用WIIFWe的方法,产生的结果就越不理想。

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