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研发创新五步法

作者:王玉荣 发表于:2009-09-01 研发创新五步法

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不同部门、不同岗位之间的扯皮推诿、兜圈子效率低下,在一些企事业单位很常见。能不能让跨部门岗位的人协同起来“做正确的事”,这是流程管理擅长的问题。流程管理、知识管理、流程管道和知识活水,两手都要抓、两手都要硬。

企业进行研发流程应该明确一条业务原则:要实现产品研发创新,企业关注的焦点应沿着产品生命周期逐步前移,要能够评估和改进目前的企业创新机制和氛围,通过五个步骤来实现一个促进“产品研发创新”的流程。

步骤一,评估目前的创新机制

首先,我们要分析公司目前的创新机制如何,判断出:什么时候创新?怎样进行创新?在创新方面的优势和劣势分别是什么?例如:公司能够理解客户、市场、竞争对手和外部环境吗?创新怎样囊括战略文件、战略目标和战略计划?组织的行为与其战略想法是否始终保持一致?公司有一种结构化的方法实现创新吗?创新得到很清晰的定义了吗?有将想法变成产品的流程吗?人们知道其本质吗?有专门负责创新的人员吗?人们拥有其责任相当的权利吗?创新的责任在哪?是否有一些经营业务禁止进行创新?公司能够在多大程度上容忍冲突、不一致、含糊、多元化思考和非传统行为?在导向计划的第一个月,向相关人员展示什么或讨论哪些有关创新的事情?

步骤二,建立产生思想萌芽的机制

评估创新机制的现状之后,就需要对现状进行改进,改进的措施无非从组织上、流程上和绩效上入手。比如,修改一位高级经理的奖金内容,将之与员工建议的数量结合起来,检验他是否能够通过老套但有效的员工建议计划使员工提出建议的数量增加三倍。采取改进措施的首要目的是在公司内部建立产生思想萌芽的机制,这些思想的萌芽是创新的基础。

PWC(普华永道)为了加大公司的创新能力,举办“超级100”竞赛,宣布将向150 名创新者提供10 万美元的奖金,既包括个人也包括团队。两个星期内,“超级100”集中了很多有创意的想法,截至竞赛的最后期限,PWC 已经从个人和团队那里获得了700 个应用方案。PWC 的一位合伙人乔治• 贝利说:“我们应该陈述出创新的重要性——进化或死亡,或者两者兼而有之——但是,在谈论创新和说服人们如何接受创新之间还存在差别。而通过创意竞赛这样具体的形式,甚至没有人询问我们花的钱是否得到了相应的回报,实际上我们已经获得了几倍的回报。”

步骤三,创新萌芽的筛选

有了大量的思想萌芽,还需要建立一种筛选的机制。在筛选过程中,要能够让每一个思想萌芽有机会充分展现自己,因此头脑风暴和角色扮演是常见的方法。

为了可以让思想流动起来,Borg-Warner 公司计划了一个创新高峰会。有70 个人参加,提出了140 个有关产品创新的方案,他们进行了讨论,最终,经过筛选保留了4 个。最后一天的下午,公司的董事会到达会场,并聆听这4 个方案。然后,董事会利用电子仪器重新分析,并认可其中的一个,同时向这个方案提供资助。

角色扮演也是常见的做法:一些公司通过建立团队来产生创意的机会,团队成员的工作就是假装参与到竞争中。

步骤四,设计一个具体可操作的流程

创新的基本阶段——市场感受、思想创造、确定目标市场、开发、形成原型、推出和衡量——都是非常容易形成框架的,但不容易执行。因此,有了思想萌芽,有了筛选机制,为了让创新活动持之以恒,必须建立符合公司实际情况的具体可执行的流程。

Borg-Warner 公司创新高峰会的最佳之处就是,它的成果——一个高度可行性的项目,能够获得公司高层人员给予的认可和资助,因为高层管理人员不太可能让几个小障碍阻止一个非常好的思想,而他们当众承诺会保证这个思想得以最终实现。

但是,知识工作不是线性的,而是反复再反复、后退再逆风向前进的过程。知识创造过程也无法跳出这个框架。知识创造的“供应链”是,科学基础—市场知识—发明—产品开发—流程开发—顾客流程开发—工厂支持—顾客支持。在实际生活中,传统的产品供应链中全部都是原料的流动,而创新的供应链则是知识的流动。二者不能用同样的方式进行管理:创新供应链不是线性的,实际上,许多条创新供应链可以并行运行。知识的流动也需要进行管理——在全球环境中,所有知识可以迅速并合理地进行共享。

步骤五,持续改进流程

建立了具体可操作的流程并非一劳永逸,必须随着外部环境的变化、组织内部的改变进行不断调整,不断优化。

为了改善机制,Borg-Warner公司的CKO(首席知识官)亲自领导,努力改善公司在创新流程方面的重大缺陷。他说:“我们已经在关注通用汽车、福特和克莱斯勒等公司,并了解在下一个年度中,它们可能需要的装饰品。”另外,通过学习3M 公司的“引导使用者流程”,Borg-Warner 公司更加关注超前的客户;它也通过研究进行过调整的客户,发现市场可能发生变化的迹象。

作者简介:王玉荣,AMT咨询合伙人。

本文由AMT授权刊登。

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读者评论

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  • jingyd@aaacoffeemachine.com

    jingyd@aaacoffeemachine.com:

    我想首先需要整理的是你的常态体制是否支持创新。

    ( 2011年09月 )回复(0)

    • 汤光辉

      汤光辉:

      绩效只有融入了企业文化才能生根发芽.没有一个讲求绩效的企业文化,不可能有真正合符的真实数据;有了讲求绩效的文化还要有一个合适的动态的绩效评估系统才能根据企业的不断变化的实际制定切实合理的评估目标.

      ( 2005年09月 )回复(0)

      • 雪龙

        雪龙:

        楼上说的对。现在很多企业只知道哪别人的来用,却不知道怎样才能用。做为一个科学的管理方式,人力资源管理西方已经很完善,并有一定的文化背景,不是学就可以学的像。比如绩效绩管理,有很多人就是认为用表打个分,分高的奖励,分低的惩罚,而不知道绩效考核的目的就是为了提高员工的绩效,并且通过绩效反馈来完善管理。 人力资源管理的几个模块都是关联非常紧密的,没有合理的组织机构、完善的工作分析、明确的工作职责和组织意愿,单对员工进行绩效考核结果是不公平的,也是没有任何意义的。 所以本人认为公平、合理、有效的绩效考核要有一定的管理基础和管理理念,而不是照猫画虎。

        ( 2005年09月 )回复(0)

        • 胡明

          胡明:

          认同木人以下评述: "目前管理界在绩效管理领域,已经具有明显的工具主义导向,以平衡记分卡为代表。而这些西方泊来的工具/方法的关注重心侧重绩效测评与战略、流程等方面的关联,亦即组织层次的问题,而中国企业大部分的理念还停留在员工层次的“合理奖惩”上。" 企业作绩效管理的目的是提升组织的竞争力,"发展才是硬道理",但实际上无论是在培训时,抑或在实在操作中仍旧停留在"绩效考评"上,而没有充分发挥绩效管理的"管理"功能. 本人以为绩效管理工作开展地好,可以强化员工的自我管理,通过目标的设定与达成,在整个绩效过程中不断地寻求反馈,自我提升.如果这样让员工能感受到绩效管理为个人带来的价值,或许员工的参与意愿将会更强烈.

          ( 2005年09月 )回复(0)

          • 康至军

            康至军:

            近日阅读贵刊八月份高绩效专辑,从广义的绩效概念出发,贵刊所选很多文章从多个层面和角度对绩效管理相关内容进行了深入的分析,非常有价值。 由于平时对中国企业的绩效管理问题关注较多,因而更加关注中国特稿“提高绩效管理的绩效”一文。在文中,美世三位专家对中国企业绩效管理的常见误区进行了比较全面的分析。读来有些感想,发来与贵刊探讨。文章在某些方面的阐述和解释是非常好的,来信的主要目的是想就文章当中阐述比较薄弱的环节或者不足进行探讨和补充,言辞若有冒犯,赎罪则个。 诚如栏目所示,中国特稿,我想面对的更多是中国企业;而文章的目的,应该是澄清绩效管理方面的认识误区,以帮助中国企业来改善相关领域的管理。 作者在文章当中也谈到,目前中国企业在绩效管理方面存在种种认识误区,“把这些误区列成清单,恐怕要看上几个小时”。作者在文中举了大量中国企业的案例,并在“明道”基础上,对认识误区按照七个方面进行了归纳。从自己有限的经验来看,若要澄清中国企业在绩效管理方面的认识误区,文章当中似乎忽略了一些较之七大误区更加关键的内容。 1、由于目前“绩效管理”的含义太广,在文章当中,作者更多是针对员工层面的绩效评估进行了多角度的分析,并基于“绩效管理不等于绩效评估”的核心观点构建全文。 以笔者所见,目前管理界在绩效管理领域,已经具有明显的工具主义导向,以平衡记分卡为代表。而这些西方泊来的工具/方法的关注重心侧重绩效测评与战略、流程等方面的关联,亦即组织层次的问题,而中国企业大部分的理念还停留在员工层次的“合理奖惩”上。 管理方法与管理理念的不匹配,是目前中国企业在绩效管理方面非常关键的认识误区,也是很多企业屡战屡败的重要原因之一。区分组织和员工这两个绩效评估的层次,并在绩效评估的目的基础上,选择合适的评估工具,这样的思考和行动路径对于中国企业尤其关键。 文章如果在此基础上,进一步阐述员工层次的绩效评估,效果应该更好一些。 2、本文的核心观点,是企业没有明白“绩效管理不等于绩效评估”。这也是本文的基本假设,因为作者提供的解决方案,潜在的概念就是企业一旦明白了这个观点,并据此进行行动,就能解决绩效评估当中存在的大部分问题。 员工绩效评估的确一直是备受争议的话题。捍卫者面对反对者的猛烈而持续的攻击,一直在对绩效评估的理念和方法进行改进,以克服其存在的缺点。最主流的改进方法是,不断以“评估”环节为中心,前向和后向进行延伸,造成“绩效管理”与“绩效评估”的概念差别,并认为绩效管理是一个由“绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励”组成的管理流程。由此带来的改进代价是,管理者在这个日趋完善(也日趋复杂)的流程当中的各项技能被要求不断提高。 这就逐渐造成了“正确的解决方案”与“企业现实”之间的差距,正如目前很多咨询公司所遭遇的困境。由于“按照文中提供方法企业不得不做到的”与“企业实际能够做到的”之间,存在太大的差距(比如最简单的一点,很多管理者的管理能力显然难以胜任),因而这样的解决方案虽然正确和完美,但是往往并不能有效地解决企业的问题,这一点对于中国企业尤其现实。 另外,这种强调指导和沟通的员工绩效管理模式,背后是“人性本善”的假设,而看看中国大多数企业,相信还停留在“人性本恶”的阶段。 因而,对于中国企业而言,在操作当中肯定存在大量的“妥协”。文章如果能够在介绍正确的理念和方法基础上,对如何“妥协”进行一些分析,就会更有价值。 3、作者在文中将“强制分布”作为误区之一进行了分析,并对强制分布的运行基础、适用范围等进行了阐述。可能由于篇幅原因,作者在这个读者可能会非常关心的问题上着墨不多。在这里想补充两个重要的观点。 (1)生活当中经常可以看到很多企业羡慕GE在这方面的成功,但在采用强制分布的方法以后,又因遇到种种问题而陷入了“它到底是否科学合理”的艰难思考当中。 事实上,GE的强制分布在韦尔奇的心目当中,更准确的表达是“有区别的考评”,它更多反映的不是一种更加科学合理的考评方式,而是领导者的“价值观”:将优秀的人才甄选出来,并给予合理的奖励,这样才能促进企业业绩的提高。所以从“是否科学合理”的角度进行思考,是钻进牛角尖了。 (2)是否具备良好、合适的企业环境(业绩导向的文化、透明的沟通环境、相互信任的关系、合理的评估程序)的确是导入强制分布前要慎重考虑的。但是最关键的应当是对强制分布结果的合理运用。 评估本身没有价值,强制分布本身也没有价值,真正重要的是评估/强制分布后的行动。在GE,管理者会在强制分布结果基础上,根据各人不同情况提供相应的奖励、指导、培训开发等等。如果仅仅将强制分布的结果用来进行奖惩和淘汰,那只是取其行而舍其神。 文章所谈,正是自己平日关心的议题,因而忍不

            ( 2005年08月 )回复(0)

            • 杨敬赛

              杨敬赛:

              现在的企业中都是一些不懂人力资源的人在做绩效考核,而且是你抄袭我的,我模仿你的,没有根据企业的实际情况,操作的结果往往是背离企业的初衷,最后绩效没有得到提高,反而是劳民伤财。

              ( 2005年08月 )回复(0)

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