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你能成功推动变革吗?

作者:王玉荣 发表于:2009-03-17 你能成功推动变革吗?

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每次和企业里的一些经理谈到“流程管理是场变革,涉及到人……”经理人给出的下文往往是“变革关键是人”、“一旦涉及到人就难办”,前一句话说的是“人”的重要,后一句话说的是改革推进者面对“人”这个“巨大的黑箱”的无奈。

每当这时,我就想呼吁,“人”作为一种重要的、有时甚至是最重要的管理要素,是可观察、可分析、可量化、可转化的。不打破这个“黑箱”,企业里的流程管理就永远走不远。

在本文中将为读者介绍十个经典的心理学实验,希望能给企业变革的推动者一些启发。

 

你是热型人还是冷型人?

美国社会心理学家阿希(S.E.Asch)在一项经典性的实验研究中(1946年),给一组被试人员一张描写人性特征的形容词表,表上列有7种品质“聪明-熟练-勤奋-热情-坚决-实干-谨慎”。给另一组被试人员的形容词表中,同样列出7种品质,除把“热情”换成“冷淡”外,其余两表均相同。然后主试者要求两组被试人员根据表上的形容词来描写人物形象,结果两组被试所形成的印象完全不同,前者所描述的是一个热情、易于交往的热型人,后者则被描述为一个冷漠、自私的冷型人。

从这个心理学实验,值得我们引申思考:作为一位流程管理的推进者、管理变革的推进者,你自己是冷型人,还是热型人?其他业务部门的同事对你的评价又如何?

 

做个“得寸进尺”的人

弗里德曼(J.Fleedman)曾以家庭主妇为试验对象,向其中一组被试者提出一项小要求,即请求她们将一个宣传安全驾驶的小招牌贴在她们的窗户上。这些要求被接受了。半个月后,实验者要求这些被试者将一个呼吁安全驾驶的大招牌放在庭院内两周。与此同时,向另一组被试者直接提出这一要求。结果,前者(曾经提出要求者)有55%接受了进一步的要求,而后者(以前不曾提出要求者)只有17%的人同意了这一要求。

这个实验说明了:“得寸进尺”效应对于态度的转变有明显的影响。怎么让反对派和中间派、甚至是企业高层,对变革的态度发生变化呢?不要试着去说服、引导他们,而应该“得寸进尺”,化整为零,将宏大愿景化为可行的步骤。

 

“和那些业务部门的经理相比,我没有他们懂业务怎么办?”

负责企业管理、运营管理或质量管理岗位的员工可能会觉得跟那些业务部门的经理相比,自己不是业务专家,底气不足。心理学上的一个实验,也许能给大家一些启发:

心理学家哈夫兰特(C.I.Hovland)等人曾经做过如下实验,结论是:宣传者有无威信,对被宣传者态度的转变与否有很大关系。他们以大学生作为被试者,运用同样的材料(录音、录像或文章)对两组被试者进行劝说与宣传。对甲组说该宣传者是个权威;而对乙组说该宣传者是个普通人。结果发现,甲组有23%的人改变了态度,而乙组只有7%的人改变了态度。实验表明,宣传者本身威信高则其宣传效果好;宣传者的威信不高则其宣传效果差。但哈夫兰特进一步的研究又表明,这种正比关系往往不能持久。随着时间的延续,不管是有威信的宣传者还是无威信的宣传者,两者的宣传效果并无多大差异。

这个实验告诉我们两个道理:

第一,我们作为变革推进者,要努力成为业务领域的权威。因为你的权威是高还是低,与被宣传者态度的转变有很大关系。

第二,不要高估业务权威的影响力,也不要高估他的持久性。因为只有23%的人会转变态度,而且还不持久。耐心等待一个时期下来,最终用事实建立你的威信。

那么面对众多业务知识和经验,从哪里入手去取得实实在在的业务提升呢?

第一,用心倾听。其实,在有问题的流程上,如果有三个关键部门的经理身在其中,那么每位业务经理各有苦衷。你作为一个变革推动者,你的用心倾听将使得业务经理打开话匣子,而你只要去听就能成为受益者。注意,倾听的时候不要做任何评价、不要给出任何建议。

第二,把零散的拼图拼成完整的画面。你可以用各种生动的方式,把这个流程的全貌表现出来,辅以一些让人堵心的数据和负面的事实,如果再有一些同行业竞争对手的标杆数据就更好了,在某个合适的场合展现给大家。

第三,在接口的地方狠下功夫。虽然财务经理、物流经理都是专家,但在接口地方,往往是“三不管”的金三角地区。而那里,是你的舞台,是你施展手脚的地方。

记住,不要期望自己在短时间内成为业务权威专家,但你可以短时间内成为让人觉得有权威的人。你的权威在于,你就是那个踏踏实实地愿意追着一个问题5公里的人。

 

只有活下去才能打持久战

改革需要那种正直刚硬的人,更需要那种审时度势把改革之路走得更加深远的人。而且,改革越是到了攻坚困难的崎岖复杂阶段,就越需要这种能活下去并打持久战的人。那么,怎样才能保存实力、保护自己,在错综复杂的变革环境中,活下去以打持久战呢?这里引用一个经典的心理学实验,说的是“首因效应”,我们想从中得出一个推论:变革者从亮相的第一刻甚至更早,就决定了他到底能不能活下去。

美国心理学家洛钦斯(A.S.Luchins)对“首因效应”曾作过经典性实验研究。实验者杜撰了两段文字作为实验材料,内容是关于一个叫吉姆的学生的生活片段。其中一个材料把吉姆描写成一个热情、外向的人;另一个材料则相反,把吉姆描写成一个冷淡、内向的人。洛钦斯把被试者分为四组,将这两段材料分别以不同的组合方式出示给各组,并要求对吉姆进行评价。

上述实验结果表明,首先获得的信息不同,对于整体印象的形成具有显著影响。了解以上实验以后,请大家一起来思考:

1. 当你初到一个推进变革的岗位时,人们已经获得了哪些对你和这次变革的前期信息?这些前期信息有利于你的变革推进吗?

2. 如果在第一次见面会上,一把手或者HR总监将把你介绍给其他经理,你希望他们如何介绍你?你是任由其介绍,还是事先和他沟通好?

3. 任职初期,变革推动者往往会到各部门进行一些调研。调研前的沟通函怎么写呢?调研的开场白怎么说?怎么介绍调研目的?调研后你是否口头或者专门发感谢函表达真诚谢意?

4. 作为变革推进者,你对于“改革要花多少时间”的心理预期是多少?三个月还是六个月、一年?介绍一个数据供参考:组织行为学的一个研究结论是,要一家企业的文化发生改变,至少需要十八个月。这是一场马拉松,我们应该分几个阶段来跑,设几个加油站以休息、补给。起跑速度如何、中程速度如何、冲刺速度又如何?

5. 变革推进每到一个阶段,你是否主动进行自评?注意,不是去评论一把手、其他经理如何如何,而是从一把手、主要的其他领导和部门、员工的角度,换位思考一下,他们能给自己打多少分?打分模型是怎样的、是把哪些得分项目进行加权?如果已经有个打分可能危及到你“继续活下去”,你如何采取危机公关、并在以后的阶段规避这种危机再次发生?

6.变革中哪怕再委曲求全、曲线救国,你不能触动的底线是什么?不能给他人尤其是反对派留下口实、把柄、弹劾证据的是什么?

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