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不懂行的空降兵如何生存

作者:王欢 李俊 隋宗池 赵扬 黄铁鹰 发表于:2012-11-04 不懂行的空降兵如何生存

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编者按】本刊从2012年3月号起推出新栏目“微言大义”,选登高质量的读者评论。我们希望通过编读互动的方式,与大家拉近距离,共同提高。被选中的读者将获赠当期杂志2本。我们每周将推荐一篇杂志文章供大家品评,本周推荐文章:《商业评论》2012年11月号《不懂行的空降兵如何生存》,我们期待您的发言!

34岁的小郑刚刚从北京大学光华管理学院毕业,经人引荐,进了一家小型国企做销售总监。这是一家以销售为主导的企业,在这样的企业里,销售总监的地位仅次于CEO。空降到如此重要的位置,让小郑从一开始就处在了风口浪尖上。 

但这还不是最致命的。小郑作为一个空降兵,对公司的业务模式并不清楚!

小郑也知道自己的短处,所以想尽快和大家打成一片,以便对公司的销售情况和销售模式有更深入的了解,尽快上手。但是,事情并不像他想的那么简单,他能感觉到销售部上上下下对他的轻视。很明显,大家都认为,只有理论没有实际销售经验的他驾驭不了这群业务人员。

小郑为什么会这么想?当然有他的理由。比如,销售部门搞活动从来不带他,连中午吃饭都让他独来独往。另外,即使他主动找业务人员沟通,大家也都有意避开他。这让他很纳闷,也很迷茫。

于是小郑开始了解情况。小郑的前任吴总监据说是清华大学金融系的高材生,此人一点架子都没有,和基层业务员一起摸爬滚打,带病和同事一起谈客户,病情严重的时候,甚至自己给自己打点滴,也不请假上医院。

在吴总监的带领下,从1999年〜2007年9年间,公司迅速成长为业内领头羊。并且,公司的中层管理者都是吴总监一手提拔上来的。据说,公司有现在的规模和成就,与吴总监的个人能力和人格魅力有很大的关系。

摸了底之后,小郑暗暗叫苦。他知道自己性格内向,给人的感觉根本没法和吴总监相比。现在,大家都在为吴总监的离职感到惋惜。小郑这样的人能带领大家往更高的目标迈进吗?大家都没有信心。销售部员工都想孤立小郑,让他知难而退,尽快离职。

公司CEO也很清楚这些情况,但小郑是她自己请来的,这么快撤掉小郑,自己会很没面子。另一方面,她觉得吴总监这样的人可遇不可求,工作做得好,还能和员工打成一片,无论找谁来接替他,都会遇到销售部员工这样那样的抵触。她也愿意给小郑机会,期待他能扭转局势。但是,眼看着小郑“有名无实”的现状,她也不知道还能撑多久。

小郑如何才能打破这个僵局呢?

请购买全文后阅读王欢、李俊、隋宗池、赵扬、黄铁鹰点评。

截稿时间为2012年12月9日(周日)。请您务必在网站注册资料中留下您的真实姓名、单位名称、职称、联系方式,便于我们与您取得联系。线上讨论我们将永久保留。

案例来源于找同行网www.zhaotonghang.com

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读者评论

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  • Simon

    Simon:

    (1)关注跟进绩效结果,结果管理可以更好避免自己不熟业务的短处; (2)迅速了解业务模式,清楚阶段性的关键增长点; (3)稳定核心骨干经理; (4)不急于提出主张或三把火,真正了解团队的现状及情况后,再针对性出台方案策略。

    ( 2013年02月 )回复(0)

    • 陈义佳

      陈义佳:

      五步帮助小郑取得成功。 第一步:小郑需要加速学习,对于空降兵的小郑来讲,需要从基本的业务知识、行业知识、产业知识学习,而且需要掌握企业在竞争中胜利的关键成功要素,这样才能找得到市场的差异和公司的机会,才能制定有效的策略;同时,需要深刻理解企业的文化,公司的行为表现,以及所领导团队的亚文化,理解公司是如何定义成功的,大家如何去解决问题的;第三,要清晰的洞察公司的政治格局,首先是方向问题,公司未来发展的方向是什么,其次,公司的决策是怎么做出来,谁是关键利益人,第三,相关利益团队,谁是谁,谁和谁,了解他们的利益格局;这个是基础; 第二:建立良好的伙伴关系,首先是与上司的关系,也就是公司总经理,总经理的期望,总经理的风格,总经理对于组织类型的见解,资源沟通,还有如何帮助你取得成功,持续有效的沟通是取得成功的关键;同时,还需要与相关的关键利益人,也就是总经理信任那些人,横向的部门总监们,保持良好沟通,建立良性关系; 第三:确定目标和“三把火”,小郑需要就未来销售部门的目标明确,确定未来三年的方向,这个方向需要得到总经理和团队的支持和认可,同时,小郑需要找到改善团队业绩和组织业绩的突破口,从小做起,让成功去激起大家的认可; 第四:重塑团队;小郑需要根据未来的目标清晰的知晓需要什么样的人才来完成任务,并且对现有团队有一个统一的评价,对于目前遇到的困难都是暂时,并且与总经理和人力资源部共同商量解决目前的能力要求的步骤,哪些人才需要引进,哪些人才继续使用;哪些人才需要在目前岗位,哪些人才需要换个岗位,哪些人才需要离开; 第五:不断提高自身领导力,带领团队成功,领导力是学校无法教的,小郑需要明白一点,职位并不代表您的影响力,需要不断提高自己的领导力,逐步得到同事们的认可,不断带领团队成功,这就需要自身不断的提高,学习,改善,这才是空降兵成功的持续之道

      ( 2013年02月 )回复(1)

      • 庞晓川:认真准备一次会议,公布团队的竞争机制,选择一个团队进行表彰,打破各团队一个鼻孔出气的一体化;找到两三个老员工抓手,代为推动部分工作进行;推出新的市场策略拓展新的领域。实力是最有力的武器。

        ( 3/11/2013 3:09:45 PM )回复

    • 廖传斌

      廖传斌:

      我很佩服:“小郑的前任吴总监据说是清华大学金融系的高材生,此人一点架子都没有,和基层业务员一起摸爬滚打,带病和同事一起谈客户,病情严重的时候,甚至自己给自己打点滴,也不请假上医院。”——其实质是其上任为公司扩大了市场!上策是发现公司在市场上的短板,向上争取资源,再向下争取支持——出成绩,OK!!!!

      ( 2012年12月 )回复(0)

      • jun90733@gmail.com

        jun90733@gmail.com:

        建议分三步进行: 1、请CEO公开申明对郑的信心和满意,请大家积极配合支持。--打消大家换总监的幻想并接受事实 2、打破现有销售团队平衡,适当的引进团队竞争。--有竞争就需要裁判,当好裁判,建立同盟。 3、注入新鲜血液,成立新销售团队来开发新的市场。--用新市场的成绩,新的团队成绩证明自己 第一,二两条仅仅为了争取时间,迅速了解业务情况做出成绩。成绩是证明自己,取得信任的根本。

        ( 2012年12月 )回复(1)

      • Romance

        Romance:

        不服的踢掉,瞅准工作核心,出成绩

        ( 2012年12月 )回复(1)

        • 庞晓川:踢掉?矛盾公开化,激化了就不知道谁先走了,问的就是空降兵如何立足,如何服众的问题。让人怕让人恨,不过是一时的法子罢了。

          ( 3/11/2013 3:12:29 PM )回复

      • 周麟圣

        周麟圣:

        且提5个方案 1、上策:请佛讲经。经由CEO,公关吴总监,请这尊原大佛出来“辟谣“ 如吴总监愿意,让其指定原先提拔的关键中层关照,可以给其一个副总监的待遇。 2、中上策:智言进主。如吴总无法争取,则须做完整的方案建议CEO,优化营销团队架构。公司历经长期高速增长已经到了一个瓶颈期,有内部重组或新鲜血液进入的现实需求。以此在人事变动中寻求同盟。 3、中策:埋头苦干。如原有架构无法更改,就只有空降子弟兵团队或招聘新人保驾护航,重点放在新市场、新产品的开拓上,以实际成绩,赢得老人认可。 4、中下策:充分用权。将公司预算资源倾斜到约三分之一的销售团队上,以分配不平衡撬动需求杠杆,让中层们一个一个主动来找他谈话。 5、下策:杀鸡儆猴。擒贼先擒王,提议CEO先把联合抵制者中资历最老的一位中层调岗,用温和派替换,在不激化矛盾的情况下,释放出适当的手腕。

        ( 2012年12月 )回复(0)

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