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澳洋顺昌的内部公司制

作者:王海杰 袁小彤 发表于:2012-11-04 澳洋顺昌的内部公司制

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对于管理,一直存在着“是艺术还是科学”的争论;对于制度设计, 也一直存在“好的制度设计”和“差的制度设计”之辨。在具有多年国内外企业管理实操经验的陈锴看来,这两个问题的答案是相当朴素的。在他看来“管理更多的还是科学”,而“好的制度设计”必然能为企业、员工、股东带来皆大欢喜的收益,否则即是空谈。

自诩为“管理的结构工程师”的陈锴是澳洋顺昌公司的总经理,而澳洋顺昌则是金属物流配送行业唯一一家上市公司,总部位于江苏张家港。作为传统微利行业,金属物流配送行业只有1%〜2%的平均利润,而澳洋顺昌的净利润却可以做到5%〜6%。这显然与它的科学管理模式以及好的制度设计分不开。

澳洋顺昌的管理体系可以归纳为“一个中心,五个基本点”的四层结构,其中一个核心是以业务视角出发的对核心价值的管理,五个基本点是实现这一管理结构的落脚点和手段,包括了内部核算体系、业务技能提升、人力资源管理、IT手段、文化土壤。同时,这些管理结构要素也是互相关联、层层支撑的,其核心基础层是澳洋顺昌对自己企业业务的组件化认知(澳洋顺昌内部称之为流程),支撑层是IT系统(澳洋顺昌的ERP系统)和企业文化,控制层体现为内部公司制。

澳洋顺昌的管理创新就体现在“内部公司制”——通过划小核算单元,让每个核算单元成为自负盈亏的小公司!从而激活每个小公司的成本意识和经营意识,使员工的意识和动机从“为公司干”转变到“为我自己干”。

为了核算每个小公司的盈亏,公司管理层需要确定核算要素,建立内部核算规则。内部核算与会计报表不一样。会计报表是根据国家统一的会计准则编制的财务报表,而内部核算则是根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表。外部报表是为了“事后总结”,内部核算则是为了进行“过程管理”。内部核算相当于司机驾驶车辆时所看到的仪表盘,上到高管,下到核算单元主管,都可以根据这个仪表盘的读数来做出经营判断和决策。    

精细化的内部核算规则等于在潜移默化地为公司培养更多的“生意人”。以澳洋顺昌的销售人员为例,在做任何一单业务时,业务人员都要考虑涉及整个业务流程的各个要素和数据:如资金占用利息、加工费涨跌、包装成本等。这对于业务员相当于一种系统的岗位培训和业务培训。

同内部核算规则一样,澳洋顺昌的绩效考核方案也同样经过精细化设计。通常,针对一个部门或一个工作岗位,企业只有一种考核方式,但澳洋顺昌的考核方案则丰富多彩,呈立体化、多元化的特点。按照工作的“可量化”与“不可量化”,澳洋顺昌的考核方式分为两大类:效益法与工分法。效益法又分为直接效益和间接效益,工分法又分为日常工分和项目工分。因此,对一个工作岗位的考核少则一种,多则四种方式。这种精细化的考核方案在客观上还可以起到对员工的培训作用,当员工研读考核方案,从而吃透“它”的时候,实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。

内部公司制这样一种强调自运转、自驱动的管理模式在某种程度上是一种“管理自动化”。这种机制通过组织和驱动每一个员工,能够把每个人的潜力激发出来,让每个人都自愿、自发地,充满动力地去满足客户需求,最大限度地减少效率损耗,以更好地达成战略目标。对管理层来说也是解放压力,使管理者从繁多的会议和审批中解放出来,去进行更多的战略性思考与改进。



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[  标签: 专区推荐文章  运营管理  最佳实践  2012-11  ] 102922 次阅读6 次评论

读者评论

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  • erikyin2002@yahoo.com.cn

    erikyin2002@yahoo.com.cn:

    听说了 但没见过。 基本是 管理工程思想的延续 说了很多优点 但对于问题 没有提及 但并不是 不存在。

    ( 2012年12月 )回复(0)

    • zuzhu

      zuzhu:

      细化组织单元,让每个人参与度足够,是这个组织活力的源泉!

      ( 2012年12月 )回复(0)

      • 张鹏

        张鹏:

        值得学习!

        ( 2012年12月 )回复(0)

        • 赵付春

          赵付春:

          可以看出,澳洋顺昌与阿米巴经营具有类似性。而阿米巴经营思路,用稻盛和夫的话说,是“把组织划分成一个个小的团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与经营的全员参与型经营”。如果仅从经营手法上看,这一方法并无特别,因为在此之前的20年代,通用汽车就提出分权式的事业部制,将公司划分为一个个自负赢亏的事业部,使得特大型组织的管理成为可能,从而建立起一个庞大的汽车帝国。显然,阿米巴经营在此基础上发展起来的。与事业部制管理制的关键区别在于,稻盛和夫很好地将东方管理理念纳入其中,从而形成自己特有的经营哲学。这一经营哲学是:“追求正确的做人准则”。将办企业与做人相关联起来,具有深厚的东方管理色彩。在这一东方管理理念的指导下,管理一个企业更象艺术而非科学。尽管制度的重要性不容低估,但稻盛一再提出,在制定规则或制度之前,运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”,具备“正确的做人原则”的哲学和伦理,他用“做人何谓正确”这句话来表达,并认为如果缺乏这一条,即便具备了严密的外部规则或制度,也无法起到真正的作用。 回到澳洋顺昌的案例,公司提出了“一个中心,五个基本点”,核心必须是作为中心的价值观,而不是制度,虽然制度确实有助于经营理念的巩固,二者的关系也非常密切。本文着重介绍了五个基本点,而回避了回答中心是什么,不能不说是一种缺憾。这一点倘不讲清楚,对公司长远发展必将产生影响。正象德鲁克所提出的“我们的业务是什么”是企业经营的第一问题,这绝非一般的空谈,而是需要公司高层深思的问题。

          ( 2012年12月 )回复(1)

          • 袁小彤:说的有道理,感谢您的意见~其实在杂志全文对于一个中心的问题有所阐述,最终任何管理制度都是形式,形式必须依附于某种基础和内核,澳洋顺昌的中心在于让管理体系真正产生价值和牵引,虽然道理简单但做起来却是困难,知易行难是我们面临的很大问题。

            ( 12/13/2012 10:49:18 AM )回复

        • 孟发利

          孟发利:

          内部核算是“大公司、小公司化”的重要路径,把内部虚伪为若干个经济单元,这样做的好处是一方面是能够充分激发内部员工的创业激情,而另一个关键点在于,内部决策效率及精准度将大大提升,经济单元内部将更加注重客户导向,精简内部架构和流畅,从而让大公司天天挂在嘴边而永远落不了地的“客户导向”得到充分发挥。 实际上,我们看到软件外包公司把这一组织模式发挥到了极致,几万人的公司,内部被划分为无数个项目及其子项目,所有项目独立核算,确保了整体组织的盈利性。稻盛和夫所谓“阿米巴”正是这个理念,也是西方财务管理的基本理念,应该说,对于解决大公司对抗官僚化、本位主义这一点上,东西方略同。 但是,此种模式适应于公司业务相互间关联性不强的业务,而如果是强调整合性的业务,此种模式反而会出现问题。比如索尼等公司,内部诸侯林立、各自为政,无法获得一体化的竞争力,而反观苹果,正是因为其强大的纵向一体化和高度整合的管理能力,使其获得了独一无二的竞争优势。

          ( 2012年11月 )回复(0)

          • 朱勇-诸法皆同

            朱勇-诸法皆同:

            和 稻盛和夫的阿米巴经营方法比较像

            ( 2012年11月 )回复(0)

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