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案例点评征集:水土不服的导师制

作者:李世杰 葛伟炜 发表于:2012-09-28 案例点评征集:水土不服的导师制

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【编者按】案例将刊登在2012年11月号杂志上。这是我们今年的全新尝试:首次在案例正式刊出前,先行以精编版的形式与网站读者分享。欢迎广大读者踊跃评论,我们将从中选取高质量的点评刊载在杂志上。被选中的读者,将获赠《商业评论》杂志。

作者李世杰系海南大学经济与管理学院教授,葛伟炜系本刊编辑。两位作者将参与案例点评互动。


南科集团人力资源副总裁高天收到了公司商用软件事业部部长王大海“要求废止导师制”的邮件,原来,王大海手下项目一组的经理李牧然被竞争对手公司重金挖走了,还带走了年初分派给他的2名徒弟。他们这一走,不光拖延了项目进度,还严重动摇了军心,其他项目组被搅得人心惶惶。高天望着那封邮件中“导师制”这三个字,突然脑海中浮起四个大字“水土不服”——这不正是南科集团推行导师制的现状吗?!

南科成立于1990年代初,专为客户开发财务软件。后来公司进入发展黄金期,陆续在全国各地建立了10余个分公司。伴随业务扩张的是员工数量的增长,南科每年新入职员工数量的增长始终保持在20%左右。那时候高天忙着到处招聘,南科的员工规模终于突破了万人大关,基本能够满足公司在国内和海外市场“数字圈地”的扩张需求了。然而,新入职的80后员工却不让人省心——三天两头闹“裸辞”不算,还隔三差五地整些“幺蛾子”出来:有撂下一同加班赶项目的组长,自个儿跑去看《超级战舰》首映的;有坚决要请假去戈壁沙漠当驴友的;还有哭着闹着要求领导加薪的……

尽管人力资源部组织了新员工培训,但是却没发挥多大作用——南科的企业文化随着新员工的入职被不断稀释,经理层与80后员工之间彼此埋怨、互不理解。那一年南科的新员工流失率达18.3%,远高于业内的平均员工流失率。集团董事长秦晋急了,给高天下了死命令:尽快找出解决方案,不仅要解决员工流失的问题,还要让新员工顺利融入企业文化。

高天想起在清华读EMBA时,曾经听一位教授介绍过,很多跨国公司,包括微软、IBM、英特尔在内,都在公司内部倡导、推行导师制,效果很不错。于是高天召集人力资源部主管们开会,讨论在南科推行导师制的可行性。虽然国内企业还鲜有实施导师制的成功经验,但大家都信心满满,觉得导师制这个洋工具一定能推动新员工认同南科文化,提高员工凝聚力。会后,大家分头行动,上网查资料、咨询管理专家、到企业实地考察……3个月后,人力资源部制定了导师制辅导制度与操作规程。

在人力资源部的推动下,首先在南科集团本部实施导师制。实施对象主要面向应届毕业入职的新员工,人力资源部选聘了276名导师,为每一位导师指派了两三名徒弟。

导师制推行一年后,无论是导师还是新员工,对导师制的普遍反映都不错。于是人力资源部将导师制的覆盖范围扩大到集团各成员企业,辅导对象也从新入职员工扩大到有发展潜力的骨干员工。

可接下来的一年里,不知怎么的,高天听到的意见越来越多,甚至是集团的高管层似乎也对导师制怨言颇多。于是高天让下属张杰在集团和各成员企业做导师制调研。

张杰在各地分公司跑了一圈,听到的几乎都是对导师制的抱怨。例如,成都分公司的老总老穆,是南科分到徒弟最多的导师,他给张杰摆了场批判导师制的“龙门阵”:“你知道我这两年都干了点啥子事情?尽陪着那帮嘴上没毛的娃儿斗智斗勇。我哪里还是分公司老总,简直就是保姆!你知道这些新来的娃儿都问我啥子问题——饭卡在哪里办,食堂怎么走,文具找谁领!哎,我问你,你们人事部不是组织了这些新来的娃儿做培训吗?你们就不能把这些基本知识先普及一下儿?再说你们招进来的这些个娃儿,太不尊重前辈喽。我把自己辛辛苦苦总结的经验传给他,他丝毫不领情,还觉得那是理所应当的。前几天那帮徒儿跑到我这里来集体抗议!说我当师父的不给徒弟答疑解惑,失职了。你可知道他们要我答的是啥子疑?进公司3个月了,还不知道财务报销单咋个填法。说到这里我就气得很,你们人事部的培训到底有啥子用?”

更令人意想不到的是,有的新员工将导师制当成是自己职业升迁的工具。深圳分公司的小郭几次提出更换导师的申请,因为他认为,只要有导师的支持,自己至少可以少奋斗2年,就能实现职业目标。为此他竟想通过贿赂张杰实现自己的这一愿望。

张杰汇总自己在各地的调研情况,写了一份长达25页的调研报告,发给上司高天。报告的标题就是:“导师制调研结果不容乐观”。

对导师制心生不满的还有华中区营销一部的总经理老关。老关毫无保留地将自己总结的维护客户关系的“独门秘笈”传授给了新员工,可谁料想,两年下来老关“升官发财”没捞着,还沦落到了与徒弟们抢客户的田地。论相貌、论体力、论年龄,老关这匹“老狼”根本没法儿与“狼崽子”们比,上半年的业绩做不出来,年近四十、上有老下有小的老关被迫主动辞职,这样至少还能为自己挣回点面子。

老关的遭遇给营销二部的总经理安容敲响了警钟,安容从老关身上似乎看到了自己的明天,难道导师制就是让导师自掘坟墓吗?一向支持导师制的安容给秦董发了短信,质问他:现在推行的这套导师制,对导师的职业发展一点儿保障都没有,公司还怎么指望导师们能安心带出好徒弟?

秦晋刚看完高天发来的导师制调研报告,就收到了安容发来的短信。其实秦晋早也已经感觉到导师制变味儿了。原来,导师制刚推行的那一年,效果相当显著:应届毕业的新入职员工技术纯熟期从24个月缩短到12个月;新员工流失率由原先的18.3%下降到14%。看到这样的成效,集团管理层决定将导师制的辅导范围从新员工扩大到骨干员工和中高层管理者。

为了配合人力资源部更好地推行导师制,集团高管团队的每位成员都分派到三四名各分公司的高管做徒弟。刚开始,高管导师们的积极性很高,有时候还在管理会议上交流辅导技巧和经验。可后来,这积极性渐渐就变了味儿,变成了极度膨胀的虚荣心与卖弄——自己的徒弟要是取得点啥成绩,高管导师恨不得拿个大喇叭在集团里开新闻发布会。再后来秦晋发现,不断有高管导师向董事们举荐自己的徒弟,或者刻意带着徒弟与董事一同吃饭、喝茶……

秦晋让自己的助理、北大高材生小李帮着分析个中缘由。小李说:“归根结底是因为导师制这个洋工具不适合中国文化。中国人自古就注重关系,现在的人为啥要‘拼爹’?归根结底就是在‘拼关系’。为什么IBM能很好地推行导师制?那是因为‘关系’在他们西方文化背景下根本就不管用。西方文化讲求的是按规定办事儿,只要制定了完善的规章制度,大家就会自觉遵守。当初我们推行导师制是为了让新员工尽快融入南科文化,可如今这导师制都快成了‘白米粥里的老鼠屎’了。秦董,您想想,推行导师制之前,各位高管有多团结?”

小李的这番分析确有道理,照他的说法,南科从一开始就不该推行导师制,因为水土不服啊!若真是这样,那些改善员工流失的数字又该如何解释?南科推行导师制已经两年了,是时候做个总结决断了。

南科集团是否应该继续推行导师制?

本期点评截稿时间为2012年10月15日(周一)。请您务必在网站注册资料中留下您的真实姓名、单位名称、职称、联系方式,便于我们与您取得联系。线上讨论我们将永久保留。


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读者评论

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  • wjs_cheng56@126.com

    wjs_cheng56@126.com:

    其实整个事件只有小李一句话说对了:秦董,您想想,推行导师制之前,各位高管有多团结?各位高管工作上面很团结,那么公司一定也会形成一个团结的企业文化。但是企业文化又是一个很虚的东西,如果没有认真的去总结的话那是看不出来的。所以我觉得要进行导师制的首要前提是企业文化的总结,这样可以在推行导师制的时候更好的让新员工了解到公司的企业文化。也可以更好的留住认可企业的人,这样可以有效的减少人员流失。而引入导师制要解决的问题是:人员流失同时也要增加企业人员融入企业并提高他们的软能力。这让我想到了一件事情,我们身边就有这样的事情出现:军队。每一年军队要招收多少新人进入?但是为什么他们可以很快的让新兵融入到军队里面来,除了班级形式以外最重要的是军队文化。因为新兵们认可以军队文化所以他们在军队里面就可以一呆很多年。而军队里面的那种导师制就是企业很好的学习对像。而企业里面导师制也必须要明确导师的职责范围,绝对不可以让导师变成保姆。而且新进人员进入公司是想要让公司有新的思维,所以不可以过度的将一些工作技能教给新员工。而是一个基本的技能然后让新员工去发挥这样才可以让新员工了解到导师不是保姆。同事了解到导师可以教导他们的是什么其他的如果你不清楚那么不好意这是你个人能力问题,那么导师在评论的时候就可以加入个人能力不好这条,这样才能发挥新员工的积极性。而确定了导师的工作范围以后这样也可以将导师这部份多出来的工作纳入绩效里面。同时新员工学习完了导师需要教导的内容以后导师认为可以“毕业”了以后就没有导师了。剩下的就是新员工的事情了。当然这样的新员工只能算是“半新”后期必须还要定期举行活动来增加新员对于企业文化的认可程度。

    ( 2015年07月 )回复(0)

    • 金迪老师

      金迪老师:

      做企业培养人才的过程,事实上是做教育的过程,需要更多的投入和耐性。仅从经营角度去观察,难免会出现一堆的问题

      ( 2014年06月 )回复(0)

      • 阳仔

        阳仔:

        首先说一点,出现失业率大幅度上和企业文化被稀释的一个很重要的原因在于短时间内吸收了过多的新鲜血液,而且,这批新鲜血液的血质又和之前的老血液不同,所以才会出现这种问题,要避免这种事情,最重要的是把老血液搞厚实了,还有就是一个招聘的合理性上也要考虑,要寻找对企业文化认同感情的人,最起码不能是骨子里对本企业的文化不认同,还有,就是文中说很多人事培训的问题徒弟都不知道,这说明公司对入职者的入职培训是不到位的,这点是需要加强的,还有,要对自身文化建设有一个进一步的重视加强;之后就是说导师制,导师制无非是让员工适应环境,增加企业文化认同,所以,可以让一线的基层人员去带,而且时间不宜太长,只需要让员工大方向清楚了,之后还要让员工更加独立,这样的员工整理能力也会好一些,也减少了出现徒弟把师傅的都学会了,然后跟师傅抢饭吃,还有实行这种新制度的话,应该以一个地方为试点,成功的话在扩大范围,一下子普及,风险太大。

        ( 2014年01月 )回复(0)

        • 827151224@qq.com

          827151224@qq.com:

          人员流失率高是由企业管理的多种问题综合作用的结果,绝不是某一个问题造成。解决人员流失率问题,应该从激励制度、职业生涯发展、企业文化、绩效制度、招聘培训流程多方面着力加以改善。根据案例的描述,南科集团至少存在以下几方面问题:1.文化建设不到位,反文化影响过大;2.培训流程不合理,新人入职培训的作用不到位,缺乏对一些和员工关系密切的基本工作关系的培训;3.管理人员素质不达标,普遍存在经理和新员工的隔阂,公司缺乏统一培训。4.晋升机制不健全,高层带领徒弟和董事会吃饭,难道公司中层的任命也是董事会决定? 5.员工关系不到位。制度执行遇到困难后,没有一个及时向上反映的渠道,造成问题越积越深;6。招聘标准不合理。新员工离职率高,招聘是关键的一环。 对于,导师制。南科集团在实行时,也只是依葫芦画瓢。缺乏对细节的把控。建议:1。导师制只运用于新入职一线员工;2.导师的范围严格控制,侧重公司文化认同度高的一线员工,给予导师一定的精神激励;3。将导师绩效和徒弟绩效分开,但对于导师在薪酬中给予适当体现;4.导师应定位于扶上马、送一程。 解决南科的高离职率问题,应该是一个综合改革的一揽子计划。改良后的导师制只能作为计划中的一部分。

          ( 2013年07月 )回复(0)

          • 郎国会

            郎国会:

            中国人关系第一,能力第二,深有感触。真正做事情做事业的职场人太少了。。。。。。。

            ( 2013年03月 )回复(0)

            • 无为之道

              无为之道:

              反映了一些当代现象:1.80后,90后因“独生子女”政策引发的娇生惯养导致凡事依赖性较强,也就是从小的教育这个“导师”制没做好带来上述问题的出现;2. 儒家关系文化的毒瘤深入社会每个角落,几乎成为这个社会的“不治之症”;3.投机盛行,挖墙角是儒家“尚贤”思想的传承,利益诱惑使人才丧失天生本德。

              ( 2013年02月 )回复(0)

              • 邱Diego

                邱Diego:

                导师制的作用和目的都没搞清楚?造成企业人力现状的原因是什么都没搞清楚?盲目的实行,生搬硬套。这个人力资源老总也是关系上去的吧!!

                ( 2013年01月 )回复(0)

                • 王国树

                  王国树:

                  人才,在中国就是个笑话;照搬硬套,本身就是个模板。莫言。 就像有一篇文章,看标题“天上不会掉人才”,还以为真是一位“人才实干家”,原来也只是一个“卖书郎”。关于人才的说法很多, 但有一种观点是说:企业的大多人才是被浪费掉了。 还有一种说法称:发现人才,除了有人才,还得有双火眼真睛,但这恐怕是稀土资源。个人认为,企业中,“开放的交流沟通、大胆的试用新手、包容创新的为事风格”企业人才价值体系,才是用材、识才、得才之举。而非等级森严的沟通体系、循规蹈矩的经验为先和凡事有过必死的结果导向的企业人才价值体系。 不妥之词,多加指正。

                  ( 2012年11月 )回复(0)

                  • 张建慧

                    张建慧:

                    物有本末,事有始终。在我们轻易对导师制是否水土不服下判断之前,让我们复盘看看该客户启动导师制的初衷-快速增长、新入员工年龄层代沟以及企业文化短期渗透不得力加之当今中国人心浮躁、急功近利的商业人文大环境,造成人员流动频繁的现象;而初期引入的小规模导师制如同抗生素般神奇生效,于是企业若得救星般在内部推广,然而类似抗生素在人体的功效及副作用一样,导师制在企业也出现了耐受乃至不应症。这时, 是去探讨抗生素的使用说明或者研发加强版抗生素,还是回归本源?管理归根到底是由人(群)来制定群体协助原则以实现某个共同目标的过程。有人的地方就有江湖,有江湖就是文化。导师制为什么在现代的西方企业管理里成为热点,那是因为在他们传统的文化里更多强调的是对规则的遵从,对个人努力的崇拜,岁月与经验在以美国为代表的文化里并非意味着尊重,在这种前提下,他们向其他文化学习,建立引用了导师制。而对于千古年尊师重道东方文化,子承父业,师傅带徒弟已是深入骨髓的生活之一部分。导师制在中国文化里根本不是新事物!然而为什么以前这套体制适用,而现在大规模推广反而出现更多的副作用? 因为时代不同了,人心不同了!那么又要陷入对当今大环境的声讨吗?什么是管理创新?就是能够跳出现存文化,看到他处有又能为我所用之处-当西方管理看到人文的力量时,我们要看到的恰巧是规则、是如何将人的因素与流程的遵从与周遭变化(环境、人文)的有机整合!最后想说的是师夷之长的同时,要清楚己之长短,一个对自己文化不清晰的管理者是永远无法建立适应自己文化人群的领导力的。

                    ( 2012年11月 )回复(0)

                    • 高延涛

                      高延涛:

                      首先要清楚问题是什么,一是员工流失率高于行业平均水平,二是新员工不能快速容入企业文化,然后是为此提出对应措施的“导师制”,这前后之间的逻辑内在关系是什么呢? 导师制与百年前的绸缎庄、钱庄的师徒关系有什么本质不同,如果单是把师傅的经验传给徒弟,会给流失率带来直接影响,那是徒弟对师傅的心里依赖而不是对企业对认同,日旧(一年后)必会圆形必露,如果能使新员工容入企业文化也是表面对师傅的信服或者是掩饰。 问题是这个西方的“导师制”到底是什么样子,如果是照猫画虎那就是画虎不成反类犬啦!

                      ( 2012年11月 )回复(1)

                      • blue.genie@163.com:首先界定问题很关键。其次为什么要引入导师制?实施导师制目标是什么?导师制的本质是什么?实施过程中有无反馈和调整?其中的问题不思考清楚,失败就会显现。

                        ( 2012/11/17 16:44:42 )回复

                    • posey.liu

                      posey.liu:

                      一篇高质量的点评:先从导师整起,然后是导师的导师,然后是导师的导师的导师,然后……,最后,当然就是南科的CEO先生了。想一想,他的队伍连人才队伍建设这个最核心的工作都做不好,CEO先生能辞其咎吗?他的下属大都对领导力处于“迷失状态”中,他自己也明白不到哪儿去。他的领导行为可能没的说,但他的领导力确实不咋的http://blog.sina.com.cn/s/blog_56ed76f90101bqiy.html

                      ( 2012年10月 )回复(0)

                      • 王小马

                        王小马:

                        南科每年员工数量保持在20%左右的增长,是一家超常规快速发展的公司。这样的公司里,员工离职率高,人才梯队不健全是很普遍的现象。一家公司用人,留人,育人的真正负责人是各级经理人员,而不是HR部门,导师制可以是一个很好的补充制度,但是目前南科并不适合全面推广,很难想象一个不能很好地凝聚团队,发展团队的管理人员,尽然还有能力和时间去做别人的导师。 南科要解决目前的人才问题可以从两方面着手: 一是运用平衡计分卡,将团队稳定性等人力资源方面的KPI考虑到各级经理人员; 二是给各级经理人员更好的支持系统,使得他们能够达到他们的KPI,比如非HR管理人员的HR管理培训,更有效的新同事入职培训,方便新入职员工查询各种基本流程信息的内部网系统等等 对于南科这样超常规发展的公司,从长远看,还需要有更清晰的人才战略,并保证足够的资源投入,才能支撑业务的长期发展

                        ( 2012年10月 )回复(1)

                        • 葛伟炜:“一家公司用人、留人、育人的真正负责人是各级经理人员”,这一点说得极是!

                          ( 2012/10/13 23:26:57 )回复

                      • 风轻云淡

                        风轻云淡:

                        导师制并不是新鲜东西,我公司在两年前作为员工成长计划的辅助手段,实行了导师制,有跨部门的也有本部门的,一个导师少则带一个,多则带四、五个。最后的效果也确实不好,变相增加了导师的工作量,徒弟还感觉导师并没为自己做什么,并且导师的手段方法也很溃乏,除了答疑解惑和阶段培训,就没有其他的了。导师积极性不高,徒弟自己也不主动,最后不了了之。但如果采取导师考评等与激励机制挂钩,就显得太功利,与公司的文化不太相符。

                        ( 2012年10月 )回复(0)

                        • 小卢

                          小卢:

                          南科的“导师制”存在的一个问题就是:公司完全不考虑导师的感受就强制的分配徒弟,可不可以考虑一下让导师自己挑选自己喜欢的人呢?应该给予导师自由选择带或者不带,怎么带的相关权利。而且公司不能把新员工招进来丢给导师就撒手不管,这样有可能会因小失大,表面上节约了很多培训费用等等,但是别忘记了导师们可是公司里的管理阶层,时间成本可不低,所以相关的基本培训也是必不可少的。其实我觉得南科可能忽视了一点就是不了解新生代的职场新人的真正需求是什么。导师制他们一定会喜欢吗?所以南科现在要做的就是放下一切抵触去走进新生代们的世界,去了解他们需要的到底是什么,他们需要什么样的工作环境等等。等到真正深入的了解职场新生代们后再去协调和平衡现有的资源和矛盾,在此基础之上构建出适合自己系统和制度。其实在经济与价值观念全球化的今天,新生代崇尚与追求的是自由,如果能很好的把握与运用这一点的话将会带来意想不到的收获。正所谓良禽择木而栖,流水不腐,所以适当的活水进入与流出未尝不可,毕竟流淌的河水才是自然的常态。

                          ( 2012年10月 )回复(1)

                          • 葛伟炜:新生代员工的诉求确实重要,对于导师而言,他们不光是要了解新生代员工的需求,从而有针对性地给予他们指导,更重要的是导师也应当向新生代员工学习,才能与时俱进。

                            ( 2012/10/13 23:30:49 )回复

                        • 余文锋

                          余文锋:

                          本文背景概略: 因公司扩张,员工流失率高及新一代员工的变化,而导入导师制。而因公司王大海下属被挖成为导火线,将实行导师制两年的状况和问题,引爆。对导师制的实行提出了质疑。 实施一年后前后对比: 好的方面:“应届毕业的新入职员工技术纯熟期从24个月缩短到12个月;新员工流失率由原先的18.3%下降到14%。” 不好的方面:1、导师成保姆,不被尊重。2、导师制被当成升迁工具。3、出现教会徒弟饿死师傅情况。4、变味,“积极性渐渐就变了味儿,变成了极度膨胀的虚荣心与卖弄”。5、高管不团结。 深层原因: 1、对导师和徒弟教学没相应体系标准。导师的用处是什么,教导什么,如何教导?徒弟主要学什么,自学什么,从导师处学什么。 2、导师制在实施后,对制度反馈,考核,控制,引导等没有系统完善。 3、导师制是良药一剂,不能奢望能以良药一剂,治理百病。 4、新一代员工的观念想法已发生变化。 分析: 1、公司目前人力资源需求:稳定员工,降低流失率。凝聚力提升,上至高管下至员工。提升员工技能掌握度,满足公司发展需要。 2、导师制作用定位重新评估。我认为导师制的重要作用是缩短员工技术掌握时间,提升员工工作能力。对员工的稳定性有一定作用。 3、对导师制中引入如下体系: 考核:如根据岗位情况,对设定教学课题,让师徒双方明白自身权责。奖励:对达成考核要求的,给予一定的奖励。 业绩贡献关联:导师可分享徒弟的贡献成果,如提成一样,占一定的比例。 4、人力资源应在其他的基础管理体系进一步完善。如培训,企业文化建议,员工关系,薪酬体系等方面进一步完善。 5、对新一代员工的管理上,应作更多的研究,并在实际的管理工作中引导。

                          ( 2012年10月 )回复(0)

                          • Kevinxuan

                            Kevinxuan:

                            西药也能治好中国人的病,这点大家有目共睹,关键问题是我们是否了解药性和禁忌。个人能观点是南科公司可以继续推行导师制,只是注意以下“药性和禁忌”:【药性】根据Burke-Litwin组织发展模型和理论,如果想有效推动组织发展,需要诊断和发展企业现有的领导力、战略和组织文化等因素。通过上文的描述,个人认为南科公司还是将“导师制”现只用于加速新员工融入企用于业和认同企业文化为宜。【禁忌】一忌用高管,一则,高管很忙,自然对于新员工一些琐事很反感;二则,高管有权,所以很容易帮助辅导对象产生“特殊对待”的情况。二忌同部门,一则本部门本来就应该帮助新人,尤其是其上司;二则杜绝教会徒弟饿死师傅的可能性;三则跨部门沟通有利于培养新人换位思考,这样有助于其后期成长。三忌于绩效挂钩,新人的绩效不应该和导师挂钩,这个应是其直属上司的职责,与导师有关联的应是新员工的保留。如果南科公司自上而下明白这个道理,辅导人就没有必要去创造那些“良机”。

                            ( 2012年10月 )回复(2)

                            • Kevin Xuan  回复  葛伟炜:确实在现在企业管理技巧中有不少舶来品,但是我们会“取其精华,去其糟粕”的错误使用。

                              ( 2012/10/26 15:00:21 )回复

                            • 葛伟炜:忌同部门、忌与绩效挂钩,这实质上是说出了导师制背后的逻辑。事实上,对于一名新员工而言,导师与经理就应该是不同的人。想想过去中国工厂里的师徒制,师父大多是车间里有工作经验的老员工,而非车间主任(经理)。

                              ( 2012/10/13 23:35:58 )回复

                          • Frank Zhu

                            Frank Zhu:

                            导师制度是一个好制度,应该推行。现在问题关键是南科公司管理的严重问题。1- 没有老员工的合理晋升制度。合理的销售管理政策。导致简单以业绩考核,必然导致员工没有忠诚度。流失是必然的。2- 没有企业文化。这个企业除了狼性的业绩之外,没有团队,归属感,尊重人,和谐的氛围。是留不住人的。3-企业各项制度不完善。导致企业很多事情都是没有规矩的。总结: 1-HR严重失职,没有做好企业制度建设。以及员工的职业生涯发展规划。2-这是一个没有文化,没有灵魂的企业。留不住员工是必然的。员工在这里只是工作而已,没有归属感。3- 小企业快速发展的通病。只有企业没有文化。其实是一个草台班子,一旦行业不景气,很快就散了。

                            ( 2012年10月 )回复(2)

                            • 谭光华:那什么才是企业文化呢?能具体点吗?

                              ( 2012/12/18 16:40:49 )回复

                            • 葛伟炜:这个案例表面看是关于导师制的问题,但背后确实反映出南科公司HR的失职以及企业文化的缺失。

                              ( 2012/10/13 23:37:19 )回复

                          • sdjd010@sina.com

                            sdjd010@sina.com:

                            我的拙见是:管理本身就是个系统工程,南科公司把注意力都放在“导师制”上来考虑面对的困境,未免放错了焦点!文中的北大高材生的观点也过于片面!而我的结论是,真正的问题不在导师制本身,而在企业内部,可以说是出在企业文化、企业运作机制上面!下面让我们一点点来思考!(1)①从北大高材生的分析中,我们不难看出一些企业问题的端倪!小李之所以能够谈到“注重关系”,而且还扣上了“中国文化”的大帽子,我们是不是也可以预见,南科公司就有着“拼关系”的文化呢,而且这种文化在南科已经被视为很平常的事情了呢?否则小李也不会这么言之凿凿吧!对于这一点的证明,从上文“刻意带着徒弟与董事吃饭、喝茶……”也可以说明了吧。 ②南科公司本身就有员工流失率高的问题,导师制引入后,流失率有所下降!想想这个过程,新员工能够进入公司,相比还是有一定认可的,但是后来有大量流失,是不是也是这“拼关系”的风气影响的呢?导师制引入后,能够有所控制,是不是也是因为从“拼关系”中看到了机会——“职业升迁的工具”! ③还有,管理会议上的“嫉妒膨胀的虚荣心与卖弄”的背后有说明什么了呢?在这卖弄的背后是不是在彰显自己的政绩还是其他什么呢?进行卖弄的当事人,除了那点虚荣心,是不是还有背后的学问呢?我的一个猜想是:是不是南科对于干部的考核和提拔机制上出了问题呢,使得这些干部有时间炫耀自己的成绩,而不是把焦点放在与公司整体目标相关的业务工作上呢?一个经验交流会可以演变成“浮夸风”,那公司平时在平时开展工作的时候又有什么分为呢? 【我的结论】南科公司企业文化出现问题,风气不正。 (2)由此我们会有一个疑问,南科对于人才的晋升渠道是如何设计的呢?晋升标准又是如何考核的呢?之所以有“与董事吃饭、喝茶”想必也是早有成功案例的吧。倘若果真是优秀人才,破格录用也是合情合理,但是是不是也应该有个标准和政策呢?是给公司做了重大贡献还是突出的业绩呢…… 【我的结论】南科缺少一个合理的人才选拔、晋升的考核标准,至少与“拼关系”的晋升通道相比是黯然失色了! (3)下面回到“导师制”这一工具上面!从材料所叙述的各个高层对“导师制”的批判不难看出,南科在引用导师制的时候并没有坚持贯彻与企业实际相结合。在初次引用时,公司是做了大量调查研究的,而且方向也很明确——“解决员工流失的问题,还要让新员工顺利融入企业文化”。从结果开,还是受到很好的效果的!但是,没有进一步调查研究的情况下,就将辅导对象“扩大到有发展潜力的骨干员工”,这两类型的员工可以以一样的标准看待吗?另外,从高管对人力资源部的职责来看,高管变保姆,是不是说明,企业仅仅是引入“导师制”,而没有相关配套的调整甚至是变革与之相适应呢?“导师制”的具体操作范围是不是也不够清晰呢?人力资源部门与各部门在新员工的辅导上如何配合是不是也不明朗呢? 【我的结论】引入“导师制”,但是企业整体运作上没有响应调整以适应导师制,导致导师制失效,而非所谓的水土不服! (4)从上面所述的问题的关系来看,可归结为,南科缺乏良好的企业文化体系规范和引导企业成员的思想和行为,企业运作上,也没有一套科学合理的运作机制,保证企业各部门、各项业务顺利开展。总的来说,南科需要一次系统地变革与洗礼,形成一个能够良性运转的系统!

                            ( 2012年10月 )回复(1)

                            • 葛伟炜:第一年对新员工实施导师制,成效不错后,就在第二年将导师制范围扩大到骨干员工,这一点确实比较草率,并且针对不同对象却采用同样的方法,这本身就是不科学的。不过这种情况在中国企业中却是常见的现象。

                              ( 2012/10/13 23:44:06 )回复

                          • lucklily

                            lucklily:

                            “导师制”是否应该推行?应该首先回答当初引入“导师制”的目的何在?如果仅仅是让新员工迅速融入企业文化这样的目的下,那就应该看看“导师制”中的导师的条件是什么?在推行导师制的过程中,公司用于实施这一制度的保障是什么?如何监督?如何考核?从案例中似乎这些都是“导师”一人独揽,这本身就是问题。公司在得出“导师制”水土不服的结论时,也应该思考一下当初只是照搬概念,没有将导师制配套制度、管理手段等等都搬过来或者建立起来,自然落实有问题。这也同时说明了:文化不能照搬。

                            ( 2012年10月 )回复(0)

                            • 转角的幸福

                              转角的幸福:

                              传销公司的制度其实就是一种导师制,那样就不会出现教会徒弟,饿死师傅的事了

                              ( 2012年10月 )回复(0)

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