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中兴通讯股份有限公司

作者: 发表于:2010-08-09 中兴通讯股份有限公司

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企业简介:

中兴通讯自1985年成立至今,经过25年的发展,逐渐成为全球领先的综合性通信制造业上市公司和全球通信解决方案提供商之一。中兴通讯的产品和服务已经遍布全球140多个国家和地区,是在深圳、香港两地上市的中国最大的通信设备公司。

目前有员工6.6万名,从事海外市场推广和技术服务的员工有1万余名,其中海外员工本地化率达64%;人员呈哑铃型分布,研发人员数量超过2.5万余名,在国内上市公司中名列第一;拥有107个分支机构、9个物流转运中心、42个本地服务网点、7个区域服务网点、15个全球研发中心、12个全球培训中心,服务于全球140个国家(地区)的500多家运营商。

中兴通讯的使命与愿景:中兴通讯、业界领先,为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务;重视员工回报,确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长;为股东实现最佳回报,积极回馈社会;2015年成为世界级卓越企业。

1. 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题?

早在1995年,中兴通讯就开始了全球化进程。企业发展至今,始终保持着快速的发展势头,2009年公司销售收入602.73亿人民币,约合88.2亿美金,其中36%(298.7亿人民币)来自于国际市场。伴随着业务增长的是员工数量的增加,特别是在2009年全球经济危机的形势下,为了支持依旧保持扩张趋势的业务需求,中兴通讯扩招了4,000名员工,公司员工总数达到7万人。
通讯行业的技术飞速发展、日新月异,中兴通讯不仅要随时紧跟技术发展的脚步,还要应对客户对于综合解决方案提出的更高要求,尤其是欧美高端电信市场对于像中兴通讯这样的中国企业设置的高门槛、高要求。这些因素使得中兴通讯必须通过不断地培训和培养员工,来提升员工能力,从而满足业务快速发展的要求。

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

为了解决上述问题,中兴通讯针对全球员工有计划地开展“员工能力发展和提升项目”。该项目是在结合公司的八大战略和八大能力要求的基础上,以项目运作的方式开展,通过员工培训、培养,实现系统地、有针对性地提升员工能力的目标。项目包括涉及新员工、管理干部、销售人员、科研技术人员、海外员工等不同岗位员工的十大能力发展和提升子项目,例如,管理干部的领导力发展项目、新员工发展项目、关键岗位人员(如研发人员、商务技术人员、售前售后人员)的能力提升项目。项目分为立项、审批、实施、验收4个阶段:

立项 先进行广泛、充分的需求调研,包括对公司所有高层领导进行一对一的访谈、与业务部门领导和专家访谈、与关键岗位员工座谈,通过调查问卷的方式,确定与公司发展战略、岗位能力要求强相关的核心关键能力和培训项目。

其中,项目组提出了“必须对公司所有高层领导进行一对一访谈”的硬性规定。因为培训需求主要来自两个维度,即组织和员工个人。对于员工,可以通过与关键岗位员工的访谈了解他们的需求,那么谁代表组织呢?项目组认为公司的高管团队能够从战略高度准确把握业务发展方向,并据此提出战略执行的具体要求,而这正是培训需求的重要来源之一。因此将与高层领导的访谈确定为一项硬性规定,必须完成。

此外,在立项阶段明确各项具体内容,例如项目最终目标、验收标准和内容、项目管理和沟通原则、项目风险评估等,从而避免项目流于形式。

审批 员工能力发展和提升项目由公司总裁亲自审批,以明确项目方向并提供资源上的支持与保障。

实施 基于岗位能力要求,项目组设定了相应的素质模型,然后通过问卷调查、测评等方法,分析出员工能力短板,然后有针对性地实施分层分岗培训,即按照公司、体系、事业部,以及部门,分4级进行。

这样的划分与中兴通讯的组织架构设置相对应(中兴的组织架构分为公司、按业务领域划分的六大体系、体系下的事业部,以及部门,共4级)。这样既有利于培训项目的顺利开展,也确保项目取得最大成效。

验收 由公司CEO和各体系的EVP(Executive Vice president,执行副总裁)分别从项目进度、项目质量和项目管理(即对人财物的管理效果)三个角度进行评价。中兴通讯完善了绩效考核制度,将项目完成的总评分直接与项目组的组织绩效和个人绩效挂钩,从而为项目的顺利开展提供制度方面的保障。然而员工能力发展和提升项目开展至今,还未遇到过以失败告终的子项目,因为所有项目前期都经过了详细的调研,且都是结合公司未来业务发展的需要来设计实施的。

为了确保员工能力发展和提升项目能够顺利实施,中兴通讯着重加强了文化和制度这两方面的工作。

一. 文化营造,通过高层关注、引导宣传、奖励激励等方式,打造学习型组织。

《测一测,你离学习型组织有多远》(参见《商业评论》2010年2月号)一文作者介绍了学习型组织的三大要素,即“支持性学习环境、具体的学习流程和实践,以及有助于强化学习的领导力”。中兴通讯的“读书班”从学习环境和领导力两方面对打造学习型组织发挥了重要作用。

中兴通讯自成立起,就营造出浓厚的学习氛围,从高管层、中层干部到基层员工都养成了不断学习的习惯。例如90年代中兴通讯首创的管理干部“读书班”,不仅成为公司内部始终坚持的学习活动,更被许多公司竞相效法。现在,“读书班”在中兴通讯内部已经从单一的读书发展为全员读书学习、管理干部高端研讨等多种形式。

此外,培训文化也已经深入人心。中兴通讯不仅为员工提供各种培训机会,而且取得了90%以上的培训满意度。

二. 建立完善的培训体系,提供制度保障。

中兴通讯的培训制度主要从管理总则、培训运作过程管理、培训资源管理、培训考核管理,以及针对特定对象(项目)的制度这几个维度搭建(参见下图)。比如,在资源层面有《课程管理办法》、《兼职讲师管理办法》、《培训费用管理办法》、《培训组织实施管理办法》等以公司红头文件的方式进行发布,使公司的培训管理有章可循。

中兴通讯的员工能力发展和提升项目不仅有效提升了员工能力,满足了公司战略和全球化发展的需要,同时也解决了全球化进程中企业所遇到的跨文化问题。目前中兴通讯在海外的各个代表处都聘请了很多本地员工,海外本地化率不断上升。本地员工对公司文化和价值观的认同也在逐年上升,可是一开始的时候情况并不十分理想。比如中兴通讯每年都会使用盖洛普公司的敬业度Q12调查问卷进行员工敬业度调查,在某年的Q12调查中,本地员工对“表扬我”一项的打分较低。代表处得到打分反馈后,HR经理与本地员工和中方员工进行了深入谈话,有些本地员工反映,自己努力工作却很少得到中方管理人员的肯定,反而常常因为工作差错而被批评,因而感觉中方管理人员对他们有偏见;而中方管理人员则反映,他们对工作努力、绩效表现好的员工都看在眼里,记在心里的,每月都给表现较好的员工月浮动奖金,而当面比较严厉的批评,也是希望他们能改进。

全球化首先遇到的就是文化差异,不仅表现为本地员工不了解以中国文化为根基的企业文化,也表现在派驻员工/管理者因不了解本地文化而无法与本地同事/下属员工有效沟通合作,这些差异最终将直接影响企业战略目标的实现。为此,企业必须在价值观方面做好充足准备。《全球市场:发展中国家如何参与竞争》(参见《商业评论》2004年10月号)一文指出:企业要走向国际市场,就必须“使组织的方方面面协调一致,让整个组织都围绕全球竞争这个主题而运行”,价值观就是其中一个重要方面。该文介绍了世界水泥巨头墨西哥的CEMEX公司的一些做法:例如,CEMEX树立了尽量招聘本土学校的优秀毕业生的观念,并在员工培训和开发方面大力投资。中兴通讯在这方面的做法,与该文观点一致。在其海外市场扩展过程中,海外员工本地化率不断提高(达到64%)。中兴通讯开展了一系列项目解决全球化中遇到的诸如文化差异等问题。以“海外阳光行动项目”为例。这个项目涵盖中兴通讯设在140多个国家和地区的机构中的每一位员工,因此称之为“阳光行动”,意为如阳光普照每一个人。通过重点员工来华培训、结对辅导、远程学习等方式,实现了培训覆盖率100%。同时,还培养了一批海外优秀的兼职讲师,以满足长期国际化培训授课的需要,中兴通讯的海外培训管理体系也随之完善。

3.您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?

一. 激发员工主动学习的积极性

在中兴通讯,知识型员工所占比例很大。如何提高他们的学习主动性,激发主动学习的热情,对于员工能力发展和提升项目的成败相当关键。为此,中兴通讯主要从两方面着手:

1. 确保所有的培训内容都与员工岗位技能以及岗位任职资格密切相关,使员工能够快速地学以致用;

2. 除课堂技术培训外,采用丰富的培训方式,例如e-learning、OJT(在岗培训)、以师带徒、行动学习、案例研讨和分享、轮岗等。

二. 分层次开展,多样化学习方式

中兴通讯的员工不仅人数众多,而且分布在全球140多个国家和地区,这给培训项目的开展带来了不小的挑战。如何确保在如此大跨度的地域范围内所实施的培训项目的成效?中兴通讯提出的解决方案是:针对关键岗位和关键人员,按照企业组织架构的层级,分层次开展培训,并采用有效的学习方式进行能力提升。中兴通讯的组织结构是准事业部的架构模式,员工培训也采取这种分为4级的管理架构:一级——公司级,二级——体系级,三级——事业部级,四级——部门级。在每个层级都有专职和兼职的培训管理人员。以新员工培训为例:新员工入职以后要参加公司统一组织的公司级入职导向培训;新员工到了业务单位后再由体系进行体系级培训,侧重于业务知识的培训;等新员工到了具体的岗位开始工作后,部门还会对其进行岗位培训。在具体实施时,也不仅仅局限于课堂培训,还会有以师带徒、OJT等方式,目的是帮助新员工尽快熟悉公司相关工作流程和要求,更快地适应岗位要求。

4.您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)

影响范围
影响的区域
全球
涉及的部门和人数
公司所有部门,人数近7万
涉及到的公司最高管理层
总裁 董事长
有效性(例如客户满意度、利润、销售额的提升,成本下降等)
在中兴通讯企业内部,业务领导对于人才培养的满意度持续提高0.1分;
根据第三方调查机构数据(AC尼尔森调查)显示,公司客户对售前售后人员能力表示满意, 满意率持续提升,与竞争对手差距缩小到2分以内或者与竞争对手持平;
培训管理成熟度(TCMM,是建立在PCMM国际通用的人力资源管理成熟度测评标准的基础上,中兴特有的培训管理成熟度标准)测评达到III级标准。

5.您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新:

在走向国际逐步发展壮大的进程中,中兴通讯遇到了前所未有的挑战和困难,几乎没有任何成熟或成功的经验可以借鉴,因此可以说中兴通讯25年的历史就是不断创新的过程。结合员工能力发展和提升项目,可以将中兴通讯的成功总结为以下几方面:
一. 中兴通讯在人力资源管理的创新和变革,表现尤为突出,特别是将人员能力发展和提升纳入战略层面,并通过项目化运作以及完善的制度体系,确保人才战略的落地实施。

项目化的运作方式打破了传统“行政管理部门墙”的概念,实现人才培养的“无边界运作”,并能有效整合公司资源。中兴通讯通过完善的制度——每一个项目都有明确的目标、对象、里程碑、责任人、验收标准、奖惩规则——确保项目的顺利实施。
二. 中兴通讯对人才发展的重视,源于其对人才重要性的清醒认识,它关系到公司能否长久持续地发展。公司高管层对能力发展和提升项目给予了极大的关注和支持,这不仅有利于在公司内部树立起学习的文化氛围,更向员工传达了公司对人才战略的重视程度。

首先公司高层领导(董事长、CEO、各体系EVP)对于员工培训和员工能力提升工作定位非常高。比如,公司董事长在公司经营会上对培训工作的定位是 “培训是花小钱办大事,培训的投资回报率至少10倍以上”;其次公司给予培训足够的资源(人财物制度上)。比如2009年金融风暴后很多企业纷纷缩减培训费用的情况下,中兴通讯不仅没有缩减,还给予员工培训费用较高比例的增长,从资源上给予足够的支持;从制度上很多培训项目总裁亲自过问强调执行力,给予人力资源和培训部门考核奖惩、监控权力;公司强调业务领导是培养人的第一责任人,将员工能力提升落实到业务领导的日常工作中。

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