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中国移动通信集团重庆有限公司客户服务中心

作者: 发表于:2010-08-09 中国移动通信集团重庆有限公司客户服务中心

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企业简介:

中国移动集团重庆有限公司客户服务中心(以下简称“重庆移动客服中心”)成立于1999年4月,是重庆移动有限公司直属管辖下的一个呼叫中心,拥有960余名员工,主要为重庆市辖40个区市县共1300万移动客户及全国31省移动农村客户提供7×24小时优质服务。自成立以来,重庆移动客服中心通过科学的运营管理工具,闭环的质量控制机制,精确的目标营销体系,卓越的团队文化建设等举措,实现了由单一语音服务向综合语音、短信、互联网等多种渠道服务的迈进;由被动解答客户咨询延伸至主动客户关系管理和关系营销,成为了中国移动重庆公司服务营销主渠道、信息反馈易通道、服务监督快通道及产品开发准通道。

重庆移动客服中心的功能定位:以CRM理念为核心,以电话、短信、网上营业厅等多种手段为载体,在企业内部充分发挥传感器、监督员、导航器、服务营销主渠道作用,形成企业新的竞争优势。目前运营服务包括七大运营渠道,其中包括为重庆市1300多万移动用户提供服务的有10086服务热线、12580信息服务热线、10086短信营业厅、掌上营业厅、网上营业厅及自助终端服务; 为全国31省移动农村用户提供服务的12582农信通服务热线。

在运营管理方面,重庆移动客服中心结合COPC提升效率的思想,提出“用效率创造效益”,通过实施科学来话预估、分品牌排班、设立梯型效率保障团队、积极拓展电子E渠道,实现客户与企业的双赢;

在质量管理控制方面,重庆移动客服中心提出“用客户感知导向质量管理”,遵循PDCA循环的科学程序,通过工作过程中搜集大量的数据资料进行分析、评估,不断发现质量短板,提出提升计划,并综合运用多种管理技术和方法持续推进服务质量与客户满意度的提升;

在文化管理方面,重庆移动客服中心在重庆公司内首推ESS(员工满意度评价体系),并在此基础上建立“公开透明的管理模式”、“开放多维的沟通渠道”、“自我提升的学习团队”、“和谐温暖的亲情家园”、“真诚感恩的爱心团队”、“快乐多彩的青春舞台”的“6+1”企业文化建设模式,以此锻造一支充满激情、具有高执行力的和谐团队,从而实现个人与团队的共同成长进步。

重庆移动客服中心秉持“提升效率、创造价值”的管理理念,运用“以知识为体、以流程为纲、以系统为用”的内部质量控制机制,致力于打造立体的、24小时、渗透性强的多渠道协同服务中心(多媒体呼叫中心),与公司的实体渠道一起形成公司的立体服务营销体系,为客户提供全方位的立体化服务。重庆移动客服中心连续四年在三方公司重庆区域市场的满意度测评中连续四年保持领先,连续四年在重庆移动公司各单位的年度绩效评比中位于优秀队列,先后收获多项殊荣:全国青年文明号、全国用户满意服务明星班组、中国移动通信客户服务优质企业、中国最佳客户服务中心奖、中国移动企业文化示范点、公司2007-2008年先进单位……

1. 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题?

中国通信行业的运营商们正面临着一场日益激烈的挑战:一方面是来自于全业务运营时代的市场竞争,一方面是来自于客户需求和预期的只增不减。“扩大市场,保有客户”成为了运营商们高举的大旗,复杂和多样的产品、频繁多变的营销活动、全面优秀的支撑网络和高质有效的客户服务成为了“扩大市场,保有客户”的关键手段。

在业务日益增加、服务要求不断提高的情况下,如何快速学习复杂多变的业务产品、满足多样的服务需求、提升客户满意度和提炼积累服务经验,成为了重庆移动客服中心面临的难题。2007年伊始,重庆移动客服中心重新审视内部管理体系,梳理运营管理和质量管理两条主线,找到了影响客户满意度提升的主要症结所在:

1)人员设置与业务客户发展不匹配:面对业务拓展多样化和客户发展规模化,人员控制零增长导致有限的客服人员需要掌握大量的业务产品知识和服务技能,往往无法在短时间熟悉其内容,服务质量无法得到保证;

2)产品知识库不客户化:呼叫中心的客服人员通过学习产品知识库来掌握必要的业务知识为客户解答疑问,然而产品知识资料的内容来源于移动公司相关部门流转的文件,用语较为专业,缺乏面向客户,通俗易懂的解答内容;

3)人员流失导致知识流失:客服中心作为人力密集型组织,员工群体具有年龄偏低、文化偏低、流动性高的特点,优秀服务经验通常随着员工的离职而流失,缺乏有效的沉淀和传承手段,从而阻碍了服务质量的全面提升;

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

针对上面提出的3方面问题,我们希望通过建立基于SECI知识循环管理的知识管理体系,采用“漏斗式”业务分级模式和“联动式”岗位管理体系,实现业务与人员岗位的全匹配、人员岗位与产品知识的全融合,并通过运营管理模式创新,提升客服中心管理软实力,最终提升客户满意度。

SECI知识循环管理是一种知识管理模式,即通过对个人隐性知识和显性知识、组织显性知识和隐性知识的循环管理,将高度个人化的隐性知识共享化、概念化和系统化,并在整个组织体系中传播,从而实现对优秀员工经验类知识的挖掘、提炼和推广,使之被组织内所有员工吸收和升华,最终达到整个组织的知识增值和结构转变(参见图一)。《知识创造型企业》(参见《商业评论》2007年8月号)一文帮助普及了隐性知识的概念,并对如何从隐性知识中提炼出客观的、可传递的知识提出了有益的建议。SECI知识循环管理和文章理念正好是一致的。

图1 知识SECI循环管理模型

重庆移动客服中心运用SECI知识循环管理理论,引入蓝凌公司的知识之轮、知识成熟度评估及多种管理工具,通过五个阶段的规划实施,最终孵化出包括“业务模块化”、“岗位联动管理平台”、“最佳经验”等在内的六大主题项目(参见图二)。

图2 SECI知识管理步骤图

第一阶段:知识管理规划

万丈高楼平地起,本项目由客服中心总经理牵头,副总经理和部门经理组成领导小组,全面审视中心运营管理现状,探索“SECI知识循环管理”理论与实际工作结合点,针对客服中心满意度提升的三大主要症结勾勒出知识管理实施蓝图,试点阶段和推广阶段,总体目标和阶段性目标,监控手段和评估指标等。

第二阶段:知识管理实施计划

知识管理切忌纸上谈兵。重庆移动客服中心在项目第二阶段迅速成立工作小组,囊括客服中心5大管理部门、12大专业部室的直线主管和关键人员,共计20余人。工作小组根据领导小组总体思路,详细制定阶段性工作目标、工作计划和工作流程,明确职责分工、监控指标及考核办法,确保项目顺利落地。

第三阶段:知识管理试点

为了科学评判知识管理项目的落地效果,工作小组在35个一线客服班组中,抽选出各项指标处于同一水平的8个班组(共计200人)进行试点实验。具体做法是将8个班组平分为两个小队(A队、B队),其中一队(A队)将进行知识管理实验,而另一队(B队)仍按原有管理标准和原理流程执行,3个月后对比两小队的指标变化情况,为评估知识管理落地效果提供参考依据。以下为知识管理试点的主要工作:

试点工作一:业务模块化 2007年,为了改变依靠客户的业务品牌开展分层服务的现状,重庆移动客服中心项目组着手进行业务模块化试点。简单来说,业务模块化即是指从业务复杂程度、受理系统操作步骤、服务通话时长及一次性解决率等角度,对客服中心人工可受理的所有业务进行划分和归类,同时从工龄、技能、员工星级等角度对一线客服代表进行层级划分,进而寻找不同属性业务与服务人员的最佳匹配。

项目组对2007年上半年整体通话时长进行统计分析发现,神州行和动感地带品牌的业务中约有70%的服务在80秒内完结,意味着这类业务相对简单,服务步骤可标准化,可以考虑将这类业务流程进行拆分,简单的业务流程由首层技能要求相对较低的客服代表队列承接,复杂的业务流程由二线技能较高的客服代表队列承接。(参见图三和图四)

 

图3 业务模块化前通话时长分布

图4 业务模块化业务与人员梯队设置

在以上总体思路框架下,项目组于2007年7月起对A队进行了为期半年的业务模块化实验,主要内容概括如下:

     对1000余种人工受理业务进行业务属性划分和归类,制定业务转接标准化体系

 对A队100名一线客服代表进行技能认证和层级划分,制定业务模块化人员管理和进出模式

 对30余项生产运营管理指标进行梳理,制定业务模块化指标监控、绩效考核和评估体系

 对支撑系统进行优化和改造,制定业务模块化系统支撑的最优化方案

通过近半年的试点实验,将A队的各项生产运营指标与B队进行对比分析后发现,A队不仅各项生产运营指标有显著提升,其员工培训成本较B队降低30%以上,更可贵的是员工满意度和客户满意度实现了双提升。2008年初,项目组对试点工作进行了验收,领导小组综合评估试点效果后,决定全面推广业务模块化模式,将业务模块化覆盖至中心所有700余名一线客服代表的服务流程中,将原有客服代表划分为首层、二线、专席多个队列,按照业务难易及生命周期匹配人员服务队列。

试点工作二:服务设计 呼叫中心的客服代表们为客户提供服务时,能否在控制服务成本的同时又为客户提供高质有效的服务呢?2008年起,重庆移动客服中心品质保障部组建了“服务设计”子项目,旨在探索“客户问题背后的问题”(Question Behind Question,QBQ),结合业务资料进行话术服务设计,为客户提供针对性的服务。整个项目内容包括“寻找服务标杆”、“录音行为分析”、“SPSD正向行为分析”、“最佳经验申报”及“话术服务设计”,并以WIKI论坛的方式搭建服务设计平台。

服务设计项目针对A队组员进行试点实验,开展“30日攻坚”活动。例如选取客户来电咨询量高且通话时长较长的业务,利用寻找服务标杆、录音行为分析、头脑风暴、中段研讨会等形式,搜集QBQ、确定最佳话术、制定FAQ集和针对性培训等。经过为期30日的活动攻坚,A队组员的通话均长较B队下降1.6秒,服务一次性解决率上涨0.4%,效果显著。(参见图五)

图5 服务设计30日攻坚活动

试点工作三:岗位联动 2007年,重庆移动客服中心针对知识管理现状进行了“岗位联动”子项目试点。当时的知识管理现状仅限于业务管理部门收集、汇总客户和前台员工所需要的原始业务信息,并进行整理;同时关注和收集各类业务通告,并拟定或优化相应的业务流程,但随着业务规模及复杂化程度的提高,项目组发现客户服务中心作为关键的服务窗口,亟待通过构建适应行业发展的高效知识管理体系优化整体工作效能。

岗位联动项目组利用A队进行试点实验,通过建立贯穿业务管理、品质管理、前台督导、培训管理、一线客服代表多岗位的工作联动机制,实现对业务知识接收、上线、应用、更新和沉淀全过程的闭环管理。岗位联动的优势在于多岗位协同管理业务知识,将知识活水源源不断地注入生产运营管理中,延长知识管理流程,实现优秀隐性知识的挖掘、共享和沉淀,从而节省员工培训成本,避免因人员流失带来的知识流失。(参见图六、图七)

 

图6 岗位联动前后对比图                              图7 岗位联动模型

第四阶段:知识管理试点阶段经验总计优化

知识管理试点从2007年初延续至2008年初,跨度一年。从试点效果来看,重庆移动客服中心已初步找到了知识管理的方向和方法。知识管理项目领导小组对试点工作进行了全面验收和评估,充分肯定知识管理试点工作及其效果,并正式将知识管理各项举措纳入中心整体运营管理框架中。

第五阶段:知识管理全面推广

通过积累试点阶段各项成果及大量的经验,重庆移动客服中心于2008年初以全年工作部署的形式展示SECI知识管理试点成果,形成“以知识为体、以联动为纲、以系统为用”的知识管理运营体系,发布知识管理规范,拟定知识管理职责说明书,将实践中使用的工具显性化、丰富化。(参见图八)

图8 知识管理运营体系

3.您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?

业务模块化后,客服中心对一线客服代表进行分级认证,针对简单业务和复杂业务分别设置首层和二线专席两类共计8种人员承接梯队,达到业务与人员的全匹配。人员梯队的设置对人员的培训管理和进出机制提出了新的挑战,如何科学界定不同队列人员的技能标准?如何设置不同成长时期员工的进出管理机制?

知识管理项目团队通过设计员工能力进阶和成长模型,对各阶段员工的数量和质量做出定和定性标准,梳理出新员工、成长期员工、成熟期员工三个阶段与业务模块化A、A+、B、话费专席、数据专席、投诉专席、VIP及全球通专席及投诉专席员工队列进行匹配,从而制定出各队列员工进出管理机制。(参见图九)

4.您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)

影响范围
影响的区域
重庆移动客服中心
涉及的部门和人数
5大管理部门、12大专业部室共计964人
涉及到的公司最高管理层
中心所有最高管理层(总经理、副总经理、党委副书记)
有效性(例如客户满意度、利润、销售额的提升,成本下降等)
知识管理项目跨度三年,从2007至2009年重庆移动客服中心各项指标得到了显著改善:
1、客户满意度连续提升实现了质的飞跃,2009年客户满意度在全集团客户满意度测评中跃升至第7名;
2、服务成本主要是为单个客户服务的通话均长,2009年单个客户通话均长较2007年降低4.6%;
3、由于业务知识的标准化梳理和经验的固化传承,2009年员工上岗培训时间较2007年降低约40%;

5.您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新:

SECI知识管理项目中,我们始终围绕“提升效率、创造价值”的中心思想来审视客服中心的运营和质量管理机制,首次提出知识“操作型”管理向“知识型”管理的转变,通过业务模块化、服务设计、岗位联动等模式进行知识获取、编辑、发布、应用和更新的管理,实现对知识运转的全流程管理和显、隐性知识的互化管理;同时还自主开发岗位联动IT系统,以系统承载和规范知识库管理流程,有效提升服务品质,对于各省客户服务中心知识库管理具有借鉴意义。
 

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