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中国移动通信集团江苏有限公司客户服务中心

作者: 发表于:2010-08-09 中国移动通信集团江苏有限公司客户服务中心

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企业简介:

中国移动江苏公司客户服务中心(以下简称“江苏移动客服中心”)主要负责江苏移动10086热线和电子渠道的运营服务,目前共有2,600余名员工,服务4,600多万移动客户。中心自2003年运营以来,专注于提高热线运营满意度、提升内部管理效能,在精细化运营基础上不断创新;以专席规模化发展为核心,积极探索热线和电子渠道客户行为分析研究,全面推进10086和电子渠道运营模式转变。运营效率和客户满意度均居国内领先水平。

其中,电子渠道已实现全业务承载,并建设了包括五大类60项关键指标的“通信行业网站评价体系”,有效推动电子渠道的客户化和满意度的提升,以“微众化”的经营理念实现互联网的范围经济效应,使电子渠道成为移动客户业务办理、资费查询、信息获取的首选渠道。

1. 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题?

随着互联网和移动互联网的高速发展,电子渠道等各类应用平台建设的推进越来越重要。这里所说的“电子渠道”是指通过客户自助的方式进行移动产品咨询及业务订购服务的渠道,具体包括:基于web的网上营业厅、基于WAP的掌上营业厅、短信营业厅和自助服务终端等。电子渠道与实体渠道相比,具有服务成本明显较低的优点(经测算,每笔业务通过电子渠道服务的成本比实体渠道的低1.35元)。扩大电子渠道的用户规模、高效利用其低成本优势,将有利于充分发挥出长尾效应,从而缓解收入及EBITDA(息税折旧摊销前利润)增长放缓的压力。

尽管电子渠道对企业发展相当重要,但是江苏移动客服中心内部各类应用平台独立运营,资源分散且未形成渠道合力;同时,由于各类平台体系认证方式不同,客户使用门槛高,客户感知较差,严重制约了用户的规模性拓展。此外,江苏移动客服中心在电子渠道运营的协同工作中存在4类问题:

1.电子渠道的服务内容与需求之间存在差异。电子渠道上的服务功能虽多(参见下图),但对客户需求缺乏了解,服务功能并没有从客户体验的角度出发进行设计、整合,缺少一站式解决方案。例如,用户无法从江苏移动的门户网站直接登陆自己的139邮箱,而是必须通过链接访问mail.139.com,并登录之后,才能查看邮件信息。如此的不便与繁琐导致客户不良的感知体验。

2.服务营销融合度不够。从客户使用的情况来看,电子渠道上的营销能力远远弱于服务能力(参见下图),营销与服务的各类功能之间缺乏融合机制,低成本优势未得到充分发挥。

3.渠道间联动性不强。各类电子渠道信息内容不一致,基础数据不能共享,各自拥有独立的运营体系,相互间不能实现有效联动,缺乏组合营销机制。

4.省市间缺乏协同。电子渠道由省公司统一管理,省公司只能就全省统一的宣传或营销活动进行部署。而在实际工作中,地市公司往往会根据当地市场的特殊需求定制营销方案,对此省公司却很难做出及时响应和支持。以推广手机报业务为例,省公司提出的是用于电子渠道的公司内通用的标准营销方案,而到了具体的地市公司则需要以优惠活动的方式展现(如手机充值50元即可获赠5个月的手机报)。这类优惠活动在不同的地市会有不同的表现形式和内容,很难由省公司集中响应和支撑。

在上述背景下,江苏移动客服中心于2007年着手创建电子渠道协同运营体系,努力在全业务竞争环境下构筑新的竞争优势。

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

(一)规划电子渠道协同运营体系

江苏移动客服中心首先明确了电子渠道统一管理的方向以及创建电子渠道协同运营体系的理念。在综合多部门规划并充分吸取市分公司建议后,完成了协同运营体系的规划工作。协同运营体系共包括4项内容:

1.构建个性化的统一门户,实现服务内容与个性需求相统一。即以客户体验为中心和出发点设计网站架构,当客户访问网站时,无需重复登录,就可一站式享受所有服务;并且网站系统能够组织相关的服务内容,并个性化地展示出来。

《发掘客户体验的价值》(参见《商业评论》2007年7月号)一文指出:“客户体验是客户直接或间接与一家公司接触后内心的主观感受。公司所提供的一切东西——无论是产品还是服务——都会涉及客户体验。”该文作者强调:“公司应视客户体验为头等大事,不但公司的工作流程、系统和组织结构要做出相应变革……”江苏移动客服中心以客户体验为中心,构建个性化的统一门户,很好地实践了该文提出的理念。

2.营建触点营销植入机制,实现服务及营销功能的有机融合。即在客户浏览网站的过程中,或当客户使用网站提供的某项服务功能时,系统能根据客户的实际情况进行营销推荐。

3.搭建渠道协同运营模式,实现各电子渠道间的一体化联动。即实现中国移动目前实际应用的所有电子渠道之间的信息协同,以及面向客户的一体化服务。

4.创建省市协同运营体系,实现统一管理与属地需求相结合。即由省、市公司共同维护电子渠道,满足各自的业务需求;面向客户一体化提供省、市级的服务功能。

(二)建设支撑系统优化客户体验

根据总体规划,打造统一基础服务平台,整合系统接口打造业务逻辑平台(以前,开通某项服务需要在各类电子渠道内定义接口之间的逻辑关系,存在渠道业务逻辑不统一的隐患。业务逻辑平台将业务与接口之间由一对多转变为一对一的关系,统一了各渠道的业务逻辑,从而保障多渠道客户体验的一致性),建设电子渠道数据集市和电子渠道运营支撑系统,并建立运营评估体系(通过用户调研、专家评估以及系统数据分析3种方法进行评估),对各类电子渠道的客户体验持续进行优化,具体表现如下图所示。

(三)点面结合梯次推广项目运营

电子渠道协同运营体系采取以点带面的方式推广,选取南京、无锡为试点城市,由省客户服务中心牵头,联合省、市公司相关成员组成项目拓展虚拟团队开展运营。其中,省公司主要负责总体方案设计和功能规划;市公司负责需求梳理及落地试点执行。在功能规划期间采取集中办公的形式、试点推广期间采取周会/周报的形式确保项目顺利开展。

期间深度研究与现有渠道体系和经营模式的对接方法,通过数据分析、头脑风暴、营业厅走访等多种方式提升试点效果。以南京分公司为例,项目试点开展3个月内,电子渠道业务量占全省业务量的份额已由13%提升至20%,并在具体的执行方案及管理流程方面为全省积累了宝贵经验。

结合试点地市的经验,进一步完善运营支撑平台,并由省公司市场部、客户服务中心组织全省交流学习,形成了完善的省市“执行-监督-反馈”体系,在实际运营过程中,省公司能够准确评估并有效指导市公司的运营情况。

(四)实施效果

通过实际应用电子渠道协同运营体系,截至2009年底,网营用户数较年初增长48%,掌营用户数较年初增长6.7倍,短营用户数较年初提升73%。江苏移动电子渠道的各项运营指标均处于集团前列。

江苏移动客服中心的电子渠道协同运营体系项目,受到中国移动集团公司市场部的高度关注,于2009年11月面向全国就省市协同运营模式进行培训。同时,2009年底相关项目获全国服务示范一等奖及创新奖。

3.您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?

该项目的实施难点主要包含以下4项:电子渠道的服务内容与需求存在差异、服务营销融合度不够、渠道间联动性不强、省市间缺乏协同。在项目实施过程中的解决思路及方法如下:

(一)构建个性化的统一门户,实现服务内容与个性需求统一

在省内服务平台的梳理基础上,与集团公司市场部共同推进。江苏移动客服中心作为个性化服务门户的试点单位,应用统一认证的方式率先在集团内实现了本省业务系统的整合,同时应用RSS和Widget技术聚合了内外部服务资源,并在行业内首创个性化的统一门户。

其中,统一认证方式改变了以往多网站自成认证体系的现状,将多网站间的认证方式进行逻辑关联,并建设统一认证平台实现了客户多点登陆、统一认证;并将不同网站间的信息根据客户业务状况相互聚合,优化客户体验。具体体现在:客户登陆门户网站后,如该客户开通了139邮箱业务,则无需登陆邮箱网站,即可以直接进行邮箱管理。

个性化统一门户增强了客户的灵活性,客户可以自行选择感兴趣的服务内容。个性化统一门户改变了原有的服务资源彼此独立的局面,面向客户提供一站式、个性化服务。2009年网上营业厅登陆客户数增加了48%。

(二)营建触点营销植入机制,实现服务及营销功能有机融合

传统的电子渠道营销,多以诱惑性的语言和吸引性的界面刺激客户。江苏移动客服中心在深入研究客户特征及其行为轨迹的基础上,打造了电子渠道的业务功能关联体系。例如,通过分析发现,使用“5元国内移动数据套餐”的大部分用户也喜欢使用短信类的手机增值业务。于是在电子渠道中将“5元国内移动数据套餐”与“手机报”相关联,可直接向使用该套餐的用户推荐手机报业务,由此建立起业务功能关联体系。同时,进一步提升运营效率,创新营销模式,并通过配置化的手段对功能-业务关联体系进行灵活管理,管理平台如下图所示。

 

另外,江苏移动客服中心在客户界面植入了营销点。营销点的位置可以在客户访问电子渠道的核心界面,也可以在客户使用相关功能的交互过程中植入;形式上可以支持图片、文字、flash等多种形式,实现了服务与营销的有机融合,令营销更具主动性。如下图所示。

基于数据分析,通过后台的数据配置,还可以通过对话框的形式实现面向具体客户的精确业务推荐。经试点验证,该类精确营销的转化率高达4.2%,高于公司其他形式的业务推荐。

(三)搭建渠道协同运营模式,实现各电子渠道间一体化联动

渠道协同模型构建于渠道协同3个层面的能力基础之上。(参见下图)

基于3层面的能力要求,江苏移动客服中心搭建起数据集市,实现各电子渠道的数据共享,构建电子渠道运营支撑平台,实现了对各类电子渠道的联动管理和实时监控。并依此设计了渠道协同的6类应用场景:1.渠道功能互补;2.渠道互相调用;3.多渠道滚动营销;4.多渠道信息共享;5.服务跨渠道分流;6.营销跨渠道适配。

该模式改变了各渠道独立运营体系的局面,打通不同电子渠道间独立运营体系的壁垒,实现多渠道信息一致,提高了运营效率。

(四)创建省市协同运营体系,实现统一管理与属地运营整合

省市协同运营体系通过配置平台以及基于前置机的协同开发方式向市公司授权,有效扩充市公司八大运营功能:地市内容展示、地市营销点配置、实体活动同步承载、电子渠道活动灵活构建、地市精确营销配置、属地化功能开发、运营情况监控分析和用户行为分析。基于上述功能,市公司可以深入参与到电子渠道的运营中。

同时,用户界面呈现一站式服务,内部管理利用省、市平台间的跳转,有效实现了电子渠道统一管理与地市公司属地运营的结合(参见下图)。

 

4.您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)

影响范围
影响的区域
全集团
涉及的部门和人数
各省和直辖市负责电子渠道管理的部门和员工
涉及到的公司最高管理层
总经理
有效性(例如客户满意度、利润、销售额的提升,成本下降等)
1.服务成本节约 充分发挥电子渠道低成本优势,网营、掌营、短营2009年承担的服务总量共节约4.4亿元。
2.营销成本节约 2009年网营、掌营、短营实现业务办理1.3亿笔,单笔业务较实体渠道节约1.35元,全年共节约1.75亿元。
3.投资成本节约 通过基础服务共享,避免重复投资,2009年节省投资成本1,500万元。
4.客户满意度显著提升。由全国客户满意度测评情况来看,2009年比2008年网站满意度提升7.33分,由省内12项商业过程来看,由2008年的第11位上升至2009年的第3位。

5.您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新:

(1)电子渠道运营体系的创新

开创性地构建了电子渠道三层运营管理模型,即展现层、运营管理层和基础支撑层。(参见下图)

展现层(包括网上营业厅、WAP营业厅、短信营业厅和自助终端)实现多渠道内容的一致性,同时以客户体验为中心并根据渠道特点,设计不同的展现形式,实现信息内容与渠道相适配;

运营管理层支持多渠道协同的运营管理,基于各渠道与客户接触的信息汇聚,实现经营策略的多渠道统一部署及基于总体电子渠道的闭环营销推广;

基础管理层提供多渠道统一的基础服务,实现电子渠道业务逻辑的统一处理,为展现层和运营管理层提供底层支撑。

 各层功能互补,职责清晰。基础支撑层提供统一服务和信息共享;运营管理层提供标准化运营工具同时兼顾运营的灵活性;展现层提供据不同渠道特点的信息内容展示。

电子渠道的三层运营管理模型实现了多渠道协同统一管理,提升了电子渠道形象,促进了使用用户数和业务量。

(2)电子渠道运营模式的创新

该项目将电子渠道的运营模式在横向和纵向均实现了有效的延展。

省市纵向协同:通过集团内首创的省市协同运营模式,市公司可以就电子渠道的通用功能进行属地化配置,可以灵活构建各类营销活动,也可以就特色的属地化需求进行独立开发,实现了省市纵向协同。

渠道横向延展:结合互联网覆盖的广泛性,建设电子渠道的网点管理系统,支持web和wap模式访问。通过网点管理系统进行业务量统计及控制访问用户的权限,有效拓展了中国移动的渠道覆盖,实现了渠道横向延展,提升了公司整体运营能力。

(3)电子渠道运营支撑的创新

运营支撑是指通过系统化、数据化的手段支持电子渠道运营的实现。运营支撑能力直接制约电子渠道的营销服务效率以及企业与客户间的信息传递。江苏移动客服中心通过统一的业务逻辑处理保障各渠道服务内容、服务标准的一致性,70%的功能供各渠道共用,有效降低成本的同时从根本上保障多渠道的协同运营。

建设电子渠道数据集市,实现多渠道信息的汇聚、共享及统一管理。建立了日常的数据挖掘机制,以数据的分析为基础,为电子渠道运营策略提供支撑。形成了分析型、协同型的电子渠道运营支撑体系,提高了电子渠道的总体运营效率。

(4)电子渠道运营评估的创新

以往的运营体系中,客户对电子渠道的满意程度缺乏客观的评判标准。江苏移动客服中心以客户让渡价值差距模型和互联网客户消费行为模型为理论基础,首创了电子渠道客户满意度评估模型(参见下图)。该模型从界面吸引性、系统稳定性、服务智能性、用户精准性和营销适时性5个方面共60项指标对客户满意度进行综合评估。评估手段采用客观的数据统计以及客户调研、专家评估的方法,保障评估结果客观、有效。

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