用微博账号登录:

当前位置:首页 > 四川长虹 > 四川长虹电器股份有限公司


四川长虹电器股份有限公司

作者: 发表于:2010-08-09 四川长虹电器股份有限公司

推荐度:

企业简介:

长虹始创于1958年,公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一,是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展,长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变,成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件、军工电子等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团,逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年,长虹跨入世界品牌500强。2010年,长虹品牌价值682.58亿元。

长虹现有员工七万余人,其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千余人,拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站,被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。

植根中国,长虹在广东、江苏、长春、合肥、景德镇等地建立数字工业园,在北京、上海、深圳、成都设立研发基地,在中国30多个省市区设立200余个营销分支机构,拥有遍及全国的30000余个营销网络和12000余个服务网点;融入全球,长虹在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国投资设厂,在美国、法国、俄罗斯、印度等10多个国家和地区设立分支机构,为全球100多个国家和地区提供产品与服务。

1. 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题?

80年代初到90年代初,是中国家电业的市场导入阶段,长虹公司是首批进入该行业的国有企业之一。长虹公司军工出身,逐步走“军民结合”之路,通过合资合作,引进国外彩电生产线,由黑白电视转向彩色电视,实现资本积累,并占据了一定的市场地位;八十年代末期,国内家电产品资源馈乏,长虹公司依靠应用技术创新和立足制造业两大优势,快速占领了国内市场,品牌价值逐年快速上升,并成功上市。90年代中期,长虹公司是中国最大的彩电基地,号称“中国彩电大王”,同时有一大批较有竞争力的家电企业成长起来,与长虹公司展开激烈的市场争夺战。90年代末到2004年底的5年,中国彩电业快速步入白热化的过度竞争期,作为传统的行业老大,面对家电行业的环境变化和加剧的市场竞争,长虹公司曾经的优势变为劣势。

因此,长虹公司提出了产业转型思路:产业转型,由单一经营向多元化经营转变;机制转型,由集权向分权转变;管理转型,由粗放向精细化转变;文化建设:重塑企业文化,倡导技术创新。然而,随着公司业务规模的迅速扩大,如何建立适宜企业战略发展的组织管控体系,明晰责权利,使总部与下属实体各司其职;如何建立支撑战略发展的业务运作体系和职能支持体系,建立高效畅通运作体系,使公司资源能在各个业务领域合理分配;面对产业多元化带来的对人才的需求和开放的人才市场,如何激活在计划体制下积累的人员存量;如何建立有效的选、育、用、留人才管理体系,形成“人在其岗、人负其责、人尽其才”的良性人力资源循环机制,对人才数量、素质、结构作出前瞻性规划和配套措施;如何实现不同产业类型、不同来源渠道的员工对企业文化认同度的有效融合......

《阻碍变革的六块绊脚石》(参见《商业评论》2010年2月号)一文指出:许多变革项目之所以止步不前,原因就是宏伟的构想和战略从未渗入到组织基层,无法影响到与公司客户和产品生产有直接联系的员工。因此,对长虹公司而言,变革最核心的部分是人力资源管理体系和人才队伍建设战略,才能保证产业转型的思路得以实现。

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

为解决人力资源瓶颈问题,长虹公司委托正略钧策咨询公司,组成项目组实施人力资源变革项目。

一. 组织岗位体系建设——解决人力资源管理基础问题

组织岗位体系是现代人力资源管理的基础,同时也关系到企业的高效运营和员工的切身利益。当企业组织出现重大战略变化,组织职能需要调整、流程重整时;当组织发展变化产生新的工作内容时;当制度发生重要变革或由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化等情况发生时,都需要进行组织岗位体系的进行优化、调整或重新设计。

首先,项目组从工作责任、工作职责、工作流程、工作结果、工作环境、岗位任职条件等六个方面开展了详细的分析,为机构设置、定岗定编、岗位序列体系设计、岗位说明书编写奠定了基础。

其次,对部门、岗位职责进行了梳理和重新设计。项目组以“工作流程”为基础,利用“正略钧策部门/岗位职责优化设计工具”(参见图1)开展部门、岗位职责优化设计。纵向上将部门/岗位职责分解为彼此相对独立而又相互连续的职能模块,横向上将每一块职能按照工作性质和PDCA的流程循环细化为“决策性质”工作(P&A,制定与完善与本岗位相关的规则/管理制度,计划与规划工作)、“执行性质工作“(D,本职能具体的执行和操作、纯事务性工作)、”管理/监控性质“工作(C&A,代表公司或部门指导、监控其他部门或岗位的工作组织、协调、控制)。通过以上梳理,项目组发现目前的各部门职能定位和职责划分存在交叉、空挡、重叠、错位、虚位等情况(参见图2)。通过职责梳理分析,解决了企业多次职责优化碰到的老大难问题:一个部门或岗位写3项职责也不觉得少,写20项职责也没觉得多,到底写几项职责?通过“正略钧策部门/岗位职责优化设计工具”,可以明确判定写几项职责,一个也不能多,一个也不能少,而且哪些职责是虚位的,哪些职责是交叉的,划分的一清二楚。

 

图1

图2

第三,在组织岗位职责明晰优化的基础上,根据岗位工作性质,利用不同工具、方法进行了定岗定编工作,并在工作量测算的基础上,形成定岗定编方案(参见图3)。

 

图3

第四,岗位说明书的编写。对企业来讲,岗位说明书是岗位任职者日常工作的指南,也是员工招聘、薪酬确定、绩效考核、培训、员工调配、职位升迁的基础。一个新入职员工通过所任职岗位的岗位说明书,就能清楚地了解自己的工作职责、工作流程、任职条件与职业发展路径。遗憾的是很多企业缺乏系统、规范的岗位说明书,或者将岗位说明书“束之高阁”,没有有效运用。

为了使岗位说明书有统一、规范的格式,便于向E-HR系统的嵌入,项目组编写了操作版的《岗位说明书编写指南》,从格式、结构、词汇使用等方面都作了详细的使用手册,同时从每个部门选择两个岗位作为示例,编写了岗位说明书作为各部门的编写蓝本。

怎样让让各级管理者认识到岗位说明书的价值,真正在实际运作中起到实效?项目组采取了“全员参与,全员编写,团队讨论,上级审核,顾问指导”的方法,这带来巨大的工作量:一场培训50多人参加,足足进行了22场;每场培训2小时,一天4场,整整进行了5天培训, 1200多人参训,最后形成896份岗位说明书。

二. 绩效管理体系建设——解决人力资源核心问题

项目组从各个层级对长虹公司现有绩效管理体系进行了认真细致的调研,发现有三个重点和难点:一是公司和部门众多,总部部门近20多个,下属公司20多个,岗位上千个,这么大的范围和工作量,怎么开展?二是绩效指标分解用什么方法,长虹公司的绩效管理并不是“白纸一张”,而是有一定的基础,但尝试了工作计划、KPI等多种方法后,总是感觉考核和日常工作是“两张皮”情形;三是怎么让各级管理者参与进来,让他们意识到“绩效管理”有用,让员工认识到“绩效考核”不单单是扣奖金,而是有助于个人技能提升和职业发展。

围绕这三个重点和难点,项目组结合长虹现有绩效管理体系的现状开展了绩效管理变革。

首先,抓住重点,先做试点,以点带面,逐步推行。先选择四个不同业务性质的部门/公司为试点(职能管理部门、业务管理部、主价值链上游公司、主价值链下游公司),以项目组为主设计绩效管理方案,形成完整的导入和操作过程文件。在这四个部门/公司完全掌握和认可绩效管理体系后,在项目组的辅导下,由试点单位负责人和人力资源工作人员在其他公司、部门宣讲,指导其建立绩效管理体系,起到“现身说法”的功效。

其次,进行绩效指标设计。针对长虹公司的实际情况,项目组创新开发了“战略重点价值树”的绩效指标分解工具,将公司的战略、业务重点与日常工作有机的结合起来。

1. 明晰公司战略目标,明确公司对业绩的关注重点,这是各层级绩效指标分解的指南针。项目组按照“战略重点价值树”从四个维度将公司原来“设计世界一流的产品”、“创建世界一流的企业”这些大而空的战略目标,分解形成了公司层面的实实在在的绩效指标,并结合长虹公司实际开发了绩效考核指标分析工具(参见图4)。

图4

2. 结合部门职能定位,将公司层级指标层层分解到各部门。对于像长虹公司这样的生产流程型企业,部门之间的业务关系密切,在分解指标时,还要考虑到部门之间流程的要求,即一个流程的工作绩效好坏直接影响到下一个流程的工作,因此有些指标在相关部门之间需要“捆绑考核”。

3. 在确定部门绩效指标后,将部门绩效指标层层分解到各级岗位,形成关键岗位的绩效考核指标。

4. 在方案设计过程中和方案结束后,项目组开展了多次理念培训会、操作技能培训会、研讨会等,让各级管理者、员工真正认识到绩效管理的意义并愿意身体力行。

三. 薪酬管理体系建设——解决人力资源焦点问题

在结合正略钧策的咨询实践和大量企业案例分析的基础上,项目组对长虹公司中高层进行了针对性薪酬培训,让长虹公司中高层对薪酬理念和改革方向形成清晰的认识,进而达成一致认识,并在此基础上展开薪酬改革工作。

项目组首先进行了企业薪酬现状调研,发现有三点问题是让公司高层和人力资源管理者最头痛的:一是由于历史原因,长虹公司有正式工和聘用工的身份差别,同一岗位由于任职者的身份差别带来薪酬水平的极大差距,而聘用工又占绝大多数,因此员工抱怨多,最直接的表现就是导致产品质量不稳定;其次是技术研发人才的大量流失。由于薪酬水平完全按职位等级确定,加上老员工的反对阻力,技术研发类人才薪酬水平长期不与行业市场水平接轨,这些成熟的“全国通用类紧缺人才”大多流向沿海或大型城市,长虹公司成了行业人才培育基地。竞争对手甚至专门在长虹公司附近的宾馆设立了专门挖长虹公司人才的招聘机构,造成长虹公司人心不稳;第三,集团内同性质岗位人才在不同产业单元薪酬水平缺乏平衡,造成人才调动困难和人才浪费,难于发挥集团范围人才的充分共享。

1. 在充分调研的基础上,经过项目组和公司中高层的充分研讨、论证,确定了本次薪酬改革的原则:以岗定级,以能定档,以绩定奖(参见图5)。即通过岗位价值评估,确定岗位所在的薪酬等级;在同一个薪酬等级内,设计薪酬水平的宽带(而不是一个薪酬点),根据任职者的能力水平和岗位符合度,确定具体的薪酬水平(薪档),而且根据能力提升和业绩表现动态调整薪酬水平;通过在薪酬结构中设立绩效工资,员工的最终收入与工作绩效挂钩,奖优罚劣,真正起到薪酬的激励作用。

 

图5

2. 项目组按照薪酬设计流程进行了进行薪酬方案的设计。由长虹公司高层、中层管理者代表、员工代表和咨询专家组成岗位价值评估小组,利用正略钧策APE3.0岗位评价系统,从组织贡献度、知识技能、创新、沟通、责任、环境条件等六大因素十二个子因素,对322个基准岗位进行了岗位评价,形成了长虹公司岗位价值等级体系,进而形成薪酬等级,解决了岗位价值高低和行政级别与薪酬级别的分离的问题。

由正略钧策薪酬调查部开展了专项行业薪酬调查。挑选了行业32家标杆企业,分电视、空调、DVD、DVB、电池等细分产业共400多个基准岗位进行了为期3个月的薪酬调查,按照行业目标客户邀约、职位匹配、数据收集、生成报告的流程,形成翔实的薪酬调查报告,为确定薪酬水平提供基础数据。

通过薪酬调查数据,项目组对“离职率高人才”的薪酬水平进行了细化分析。如对技术研发类人才,经过地区系数校正后的薪酬水平,发现长虹公司的薪酬水平与行业平均薪酬水平大致相当,但从薪酬水平的绝对值相比,长虹公司技术研发类核心岗位的薪酬水平与地处北京、上海、广州地区等大都市的竞争对手相比,只相当于50%左右的水平,有较大差距,再加上大都市城市氛围、文化的吸引,毫无疑问,在有了一定的知识技能积累后,这些人才会义无返顾地选择离职。这些准确量化数据的分析和证明,为企业高层决策提供了充分依据。

薪酬水平的确定与一个企业的薪酬策略有关,而薪酬策略与企业的发展战略定位、企业发展阶段、行业性质有直接关系(参见图6)。经过项目组仔细研究和分析,与公司高层达成一致意见:根据集团战略与产业公司的战略定位,确定了不同的薪酬策略:战略目标定位为行业领先者,则采取跟随型或领先型薪酬策略;战略目标定位为行业跟随者,则采取跟随型或滞后型薪酬策略;战略目标定位为行业保持者,则大多岗位采取滞后型薪酬策略。在同一个公司内部,根据人才的稀缺性和岗位可替代性,采取“混合型薪酬策略”, 即核心岗位采取市场中高位水平(75分位以上),通用类可替代性强、市场供给充分的岗位,采取市场的中低位水平(50分位以下),这样,既保证了企业人工成本支出的经济性,又体现了薪酬的市场性和岗位的价值。

长虹公司集团范围内有二十多家下属公司,如何实现薪酬的统一性和差异性管控,一直是困扰长虹公司的问题。在方案设计中,项目组提出“集中不集权,分权不分散”的解决思路,在集团公司内部,同序列岗位薪酬结构、薪酬水平指导线、岗位工资等基本统一,但绩效奖金、效益奖金、奖金发放周期等根据所在公司规模、效益水平、人员素质状况允许差异化,有效解决了薪酬的公平性和人员的有效流动;同时根据岗位性质,设计了年薪制、岗位绩效工资制、项目工资制、计件(时)制、业绩提成制等多种针对性的薪酬结构。

3.您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?

一、如何保证咨询方案既符合公司的战略要求,又能得到多数员工的支持,使咨询方案有效“落地”,而不至被束之高阁或中途夭折?

这个问题在很多实施变革的企业存在,尤其在长虹公司尤为明显。对于企业的创新求变,所有的员工几乎都会举双手赞成,但当改革真正来临时,尤其是人力资源改革方案。面对未来涉及到个人责、权、利等切身利益的不确定性或有所削弱,必然带来真实的障碍。而对于一个国企来讲,如果大多数员工反对,改革方案就通不过“职代会”,也就不会有效实施。基于这样的实践认知,咨询公司和长虹公司高层及项目组都有深刻的认识,并明确了本次项目的指导原则—— “求实、求稳、求进”。求实,力求方案因地制宜设计,符合企业的实际情况,追求科学性、合理性,更关注实用性;求稳,任何企业改革都希望能平稳推进,不希望有大的风险,尤其对于老员工占绝大多数的长虹公司,要求我们的咨询方案务必综合考虑市场环境、企业发展以及员工承受能力,尽量把风险降到最低程度,保障和平稳推进企业体制改革;求进,激烈的市场竞争要求企业必须提升管理水平,快速发展,因此咨询方案的设计不能简单地受制于现状,而“原地踏步”,要开阔思路,本着发展的眼光,力求方案“前瞻性、操作性、动态性”,向先进一流企业迈进。

如员工普遍关注的焦点问题——薪酬。经过项目组诊断,企业薪酬体系存在的一个核心问题是“高的不高,低的不低”——意思是高端的、高价值的岗位薪酬水平处于市场同类型岗位的低位水平,低端的、低价值的岗位薪酬水平反而处于市场同类型岗位的高位水平,也就是企业的薪酬策略存在“倒挂”导向问题,没有向高价值的岗位倾斜;另一个核心问题是“同岗不同酬”,意即同样的岗位,但任职者身份不同(正式工和聘用工之分),则薪酬水平差一大截,如何解决?经过和长虹公司领导的沟通,明确企业的发展必须吸引高素质的人才,因此本着“求实”、“求进”的原则,打破身份差别,实行全员劳动合同制,采取“一体化的薪酬体系”,即薪酬水平与任职者身份没有关系,完全依照市场水平,以岗定级、岗变薪变,解决“外部竞争性问题”。在具体操作上,一种方法是尽量不使原正式工身份员工和聘用工混岗,这样就没有比较的依据。但在实际操作中很难保证不混岗,而且依照市场确定的薪酬水平大多低于原“正式工”身份下的工资水平,在这种情况下,采取第二种方法,即承认历史,逐渐过渡。依据薪酬体系确定任职者所在岗位薪酬水平,如低于原有薪酬水平,则增加一块“保留工资”,公司给予三年的保留期限,在三年期间,工资普调、绩效调薪等涨薪情况从“保留工资”中冲减,直到完全冲减完毕;三年后则不予保留。这样既保证了当前环境下薪酬体系的有效导入和平稳实施,更前瞻性地为长虹公司与08新劳动合同法的要求提前实现了有效对接。

管理本不存在东方的管理模式与西方的管理模式之说,但确实存在国情及文化的差异,尽而影响管理措施实施的有效性!

二、如何通过项目促进管理人才培养,使专业管理人员掌握管理工具与方法,在企业实践中完善和调整方案?

市场是变化的,企业的管理措施和方法必然是因之而调整的。因此,某一个时期的咨询方案只能适用于一个时期,不可能放之四海而皆准。而现实情况是,目前大多数的国内企业尚未与咨询公司建立长期的战略合作伙伴关系,考虑到成本因素,企业难以做到每次的“小改小革”都请专业的咨询公司来“操刀”。因此,为确保本次项目有效落地,并通过项目培育一批专业管理人才,在项目中有效贯彻“四步式过程咨询”模式——首先是在分析现状和客户需求的基础上,建立需解决问题的方法论和流程体系;其次是试点单位测试,通过测试发现问题、解决问题,并做修改、完善;再次是编写操作培训手册,在试点单位辅导导入,顾问提供技术支持和辅导;最后,由项目组辅导其他单位导入。过程中,针对各个模块开展针对性培训,确保专业管理人员了解理论,熟悉工具,掌握方法,使自身具备“造血功能”,有能力随着内外部环境变化完善和调整方案。

4.您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)

 

影响范围
影响的区域
涉及长虹信息家电产业、IT产业、通讯产业、网络产业、内容与服务提供产业,对全国家电产业企业管理规范化和管理提升起到一定示范效应
涉及的部门和人数
3万多人
涉及到的公司最高管理层
董事会
有效性(例如客户满意度、利润、销售额的提升,成本下降等)
在咨询公司和长虹公司的密切协作下,本咨询项目的设计方案得以有效实施,有效促进了公司的机制转型和管理转型,取得较高的客户满意度,有效降低成本,在以后几年里,公司的利润、销售额保持了超过行业平均速度的增长率。

5.您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新:

第一,战略人力资源管理理念。人力资源管理活动的终极目标是实现组织的目标,这就要求企业的人力资源管理制度体系,跳出单纯的狭窄的人力资源范畴,与企业战略和运营结合;人力资源管理政策要与企业战略以及战略需求有效匹配,根据组织的战略需求更有效地进行人力资源管理和开发工作;人力资源专业人员要深刻理解企业业务与战略,理解企业管理需求和员工需求,人力资源政策中凝结着各方面政策和各层次人员的需求。因此,企业的人力资源管理工作者,除了承担日常的基础人事事务性工作,更为主要和重要的是,站在企业发展战略的高度,制定人力资源政策,借助各种工具和渠道,培育和提升各级管理者管理水平和员工整体水平,同时为各级管理者提供人力资源专业技术支持与辅导。因此,将来的人力资源专业人员将有三种角色定位:人事管理工作者、人力资源开发专家、企业变革推动者,无疑后两者是企业最需要的,也是最有发展空间的。

第二,大人力资源管理理念。企业的人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责,各级直线经理是最直接的人力资源管理者,必须让各级管理者成为人力资源管理的参与者、倡导者和执行者。管理者的职责是什么?管理者既要管事,也要管人。所属员工业绩不好,谁的责任?所属员工能力不强,谁的责任?招募和辞退员工,谁来拍板?当然是直线经理。唯有此,抓住各级管理者,人力资源管理才能真正落实到位。因此,企业的人力资源咨询项目,要让各级直线经理充分参与,让他们充分理解、掌握人力资源的相关管理技能,促进人力资源方案的有效实施。

第三,人力资源管理发展趋势。从技术角度讲,人力资源管理工作的发展趋势是“三化”——数字化、量表化、准确化。根据我们多年的咨询经验,一件事情如果仅仅停留在口头上或口号上的“非常重要”等级,缺乏详实的数字化、准确化的数据分析对比,即使事情再重要,也难以提到重要的议事日程。为此,我们建议企业的人力资源专业工作者,给企业高层管理者应有的、足够的、他们能看得懂的工作决策支持,通过量化的“表单”让企业各级管理者能够看得到、摸得着“人”这个资源到底是什么状况。何时人力资源的管理现状、措施和结果能够以数字化、量表化形式准确地回答,就是人力资源部门成为企业战略合作伙伴的标志性里程碑。

本案例由正略钧策管理咨询合伙人郭辰撰写
 

《商业评论》网iPhone客户端

请关注我们的新浪微博官方帐号:

@商业评论网(http://weibo.com/ebusinessreview

@商业评论杂志(http://weibo.com/hbrc)

无觅相关文章插件,快速提升流量
[  标签: 综合管理  人力资源管理  管理  管理行动奖  2010精选案例  领导力  四川长虹  ] 6035 次阅读0 次评论

读者评论

(评论内容为网友针对本词条展开的讨论,与本网站的观点立场无关。)


    该文章只有登录后才能评论。请先登录

    分享到:QQ空间 腾讯微博

    评论

    声明:本文由 @商业评论网 http://www.ebusinessreview.cn(转载请保留)拥有版权或由内容合作伙伴授权提供,未经商业评论网书面许可,对于商业 评论网拥有版权和/或其他知识产权的任何内容,任何人(包括博客及个人空间)不得复制、转载、摘编或在商业评论网所属的服 务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。


    您也可以直接 在线订购 或致电 800 820 5396 购买刊登本文的当期杂志。 电子版全文将于本月内更新发布,届时您可购买在线阅读卡阅读全文。

    帐户如果还没有点数?立即 购买阅读卡,在线阅读更多精彩文章 注册冲值后仍打不开全文?请点击“ 常见问题”。如需更多信息,请进入 帮助页面
    订阅热线: 800-820-5396    邮局订阅代码: 80-115
    共1人分享过本文,他们是: