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广东省电信规划设计院有限公司

作者: 发表于:2010-08-09 广东省电信规划设计院有限公司

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企业简介:广东省电信规划设计院有限公司(以下简称“GPDI”)成立于1984年,系原邮电部首批7家甲级勘察设计单位之一,系中国通信服务股份有限公司(以下简称“中国通信服务”,HK0552)旗下的龙头咨询设计企业。GPDI总部设于广州,在北京、南京、成都、福州、沈阳等地设有分公司,经过20多年的发展,已成为中国电信集团主要技术支撑单位,中国移动、中国联通等其他运营商的重要技术服务提供商之一。

GPDI持有国家各主管部门颁发的通信勘察设计、通信工程咨询、信息网络系统集成、建筑规划、通信工程总承包等甲级资质证书,系中国通信企业协会通信设计施工专业委员会常务委员单位、CCSA标准组织全权会员、中国工程咨询协会通信信息专业委员会副主任委员单位、国际咨询工程师联合会(FIDIC)成员协会会员。

GPDI在全国设计同行中第一批通过ISO质量体系认证。2002年以来,GPDI连续多年位居“全国百强勘察设计企业”前列,综合实力居通信咨询设计行业四强,并被国家工商行政管理局授予“全国守合同重信用企业”,广东省人民政府授予“省级先进企业”、广东省首批“纳税信用A级纳税人”等荣誉称号。2005年,荣膺信息产业部“全国通信行业用户满意企业”称号,2005~2009年,连续四年被广东省联合会、企业家协会评为“广东省诚信示范企业”。

GPDI的业务遍布全国及欧洲、东南亚、中亚、非洲、北美洲、南美洲等多个国家。为适应各大通信运营商的转型,GPDI在全国通信设计业界率先提出向专家咨询型企业转型的目标并努力实践,建立了覆盖工程咨询、管理咨询、IT咨询及其软件开发的业务体系,竭诚为通信运营商提供全方位、多元化、个性化、差异化、集成化的咨询设计服务。咨询规划设计产品质量得到了广大客户和行业机构的高度认可,体现了行业领先的技术和质量水平,在设计、咨询和科技创新方面共获国家级奖项22项,部级奖项97项。

GPDI本部设有6个经营院,并设有分公司、分院及办事处,为当地各大运营商提供了更加属地化、个性化、快捷、优质的服务。现有员工1,500余人,其中有1,100多名专业技术人员。在专业技术人员中,本科以上学历占91%,其中博士、硕士研究生达26%;并拥有教授级高工3人,高中级工程师300余人,国家一级注册建筑师和结构师10余人,注册咨询(投资)工程师40余人。

1. 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题?

中国电信有限责任公司广东省分公司(以下简称“广东电信”)是GPDI的重要客户之一。广东电信的渠道体系中主要有实体渠道(主要是营业厅)、直销渠道、电子渠道、社会渠道,其中实体渠道是广东电信的重要渠道之一。广东电信在实体渠道的人员投入占全渠道人员的41%,通过实体渠道新增的客户数占新增客户总数的45%,因此,如何提升实体渠道竞争力是广东电信渠道发展策略中的重中之重。

广东电信实体渠道的现状和问题:

一.从客户群来看,大部分光顾广东电信营业厅的是低端客户,且年轻客户较少,年老客户较多。

二.就营销模式而言,营业厅仍然采用“等客上门”的被动模式;对主动营销,尤其是针对中高端客户的主动营销,广东电信既缺乏整体策略布局,也没有具体的行动计划。

三.从营销功能来看,营业厅对于厅外的营销支持仅限于配合其他渠道做一些临时的促销活动;而在厅内缺乏科学的功能区域布局,体验区不仅缺乏系统支撑平台,也没有体验界面,致使客户感知度低,体验营销策略无法发挥应有的作用;营业厅实际上只发挥了业务受理的作用。

四.营业厅布局的区域化差异严重,直接影响到企业的品牌形象。部分一、二级营业厅已经自行转为营销式布局,但布局形式各异,致使客户感受也各不相同;而其他营业厅仍为服务式布局。

五. 营业厅面临巨大的扩张成本压力。在大部分营业厅赢利能力不足、人员紧缺的情况下,广东电信部分分公司的营业厅曾尝试连锁经营的发展道路,但由于缺乏有效的指引,连锁的道路困难重重。

在全业务运营背景下,电信行业的同质竞争愈发激烈,客户需求也不断提高,对实体渠道的销售服务能力提出了更高的要求。广东电信意识到,必须改变实体渠道的经营现状,才能更好地为客户服务,也才能在激烈的行业竞争中保持不败地位。然而如何进一步提升实体渠道主动营销能力,改变目前营业厅“等客上门”的传统营销服务模式,推动营业厅向体验式营销、主动营销、合作连锁经营等模式转型?这些问题不仅是广东电信面临的重大课题,也是GPDI本次为其提供咨询服务的主要内容。

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

《制胜动荡时代的组合拳》(参见《商业评论》2009年5月号)一文提出了“灵活的耐受力”的概念:即动荡时期企业应当结合灵活性和耐受力,展现出“灵活的耐受力”,不断发现并抓住机会,同时又积聚力量以应对形式变化。受这一理念的启发,GPDI将广东电信的实际情况与文中作者所展开的研究进行了对比,最终得出结论:广东电信在全业务运营背景下,在渠道发展方面可以借鉴“灵活的耐受力”这样的组合拳来应对电信市场的变数,提升渠道竞争力,支撑中国电信战略转型带来的业务需求。

一、营业厅布局优化——优化营业厅

“客户锁定”是《制胜动荡时代的组合拳》(参见《商业评论》2009年5月号)一文作者介绍的“集聚耐受力的10种方法”之一。所谓“客户锁定”,是指“在竞争态势和市场发生变化时为公司赢得时间,例如,高昂的客户转换成本可以防止客户流失。”GPDI认为,广东电信可以利用这一方法,针对目前缺乏中高端客户的主要原因制定相应对策,从而增强营业厅对中高端客户的主动营销能力。

根据对广东电信营业厅的调研,GPDI发现营业厅缺乏中高端客户的主要原因是客户对营业厅的感知度低。具体而言,营业厅的功能区布置仍以传统的服务功能为导向,设置简单,缺乏体验营销元素,无法吸引中高端客户进厅体验或消费,也就无法在客户体验的过程中将新产品推荐给他们。GPDI在调研中对中高端客户的消费习惯及消费动线(即在营业厅内自然行走及购物的轨迹)进行了总结,发现他们对高科技产品比较青睐,消费动线活跃,更看中购买过程中的体验和互动。根据这一发现,同时参考了国内外先进企业的营业厅布局经验,例如Vodafone的互动区“Red Hot”、SKT的“TTLZone”互联网咖啡屋、苹果零售店主题服务区及香港电讯CSL的自由营业厅等,GPDI建议营业厅的功能定位应由服务营销转向体验营销为导向,以提高中高端客户感知度为目的,并对广东电信主流形状营业厅(正方形、长方形、扇形)、各级营业厅(一、二、三、四级)的功能区域进行了重新布局,形成营业厅客户体验营销的实施指导手册指导分公司落地实施。手册主要包括以下内容:

(1)体验营销式布局是重在营销,目的是让客户得到充分体验,通过提升客户对产品的感知激发其购买欲望,以体验推动营销;

(2)营业厅布局受形状和功能定位影响,区域分布有所不同,但空间区域的划分原则是一致的,即以客户视线到达的难易程度进行划分。根据客户视线到达从易到难,把营业厅分为1~5个视觉区域,其中第1~2视觉区域是客户容易发现的区域,第3~5是客户较难发现的视觉区域(参见图1“营业厅布局优化原则”)。

体验营销式布局以卖场氛围为主,突出客户体验与终端销售区,业务受理范围最小。第1~2视觉区域放置体验专柜,第3区域以小型业务咨询台和受理台为主,第4区域放置终端销售区与自助服务区。部分功能区进行了融合,例如客户等候区与体验区相融合,洽谈区与移动业务选号区相融合,洽谈区设置在体验区旁形成一个整体的视觉中心。

图1 营业厅布局优化原则

(3)对各级营业厅进行总体布局,设立了十大功能区,对最小功能单元、家具设施等分别做出规范,各分公司可根据实际情况灵活组合。

(4)分别对营业厅三大主流形状、各级营业厅的总体布局标准进行了规范,包括定位、功能、资质条件、功能分区、物品配置及人员设置等。同时规范了各功能区的设置标准,主要是物品配置、物品摆放、人员设置、人员职责等。

在体验营销方面,GPDI不仅在营业厅体验区增加了体验空间运营支撑平台,还参考了《制胜动荡时代的组合拳》(参见《商业评论》2009年5月号)一文中所强调的“实时市场数据的宝贵价值”,通过平台实时跟踪营业厅中高端客户信息,及时调整主动营销策略。例如当客户进入营业厅并在体验平台输入客户基本信息后,营业员能立即在后台发现其ARPU值在最近半年内显著上升或下降,于是营业员可以有针对性地向客户介绍新的套餐或产品;当客户在体验平台上流览某一新产品的频率较高时,后台人员将通知厅内营业员,营业员就能及时对该客户就其感兴趣的新产品进行主动营销。(参见图2“体验空间运营支撑平台”)

 二、营业厅社区营销——走出营业厅

《制胜动荡时代的组合拳》(参见《商业评论》2009年5月号)一文提出,企业的灵活性体现在企业能抢在竞争对手之前发现并利用市场变化。GPDI借鉴这一观点,认为对于广东电信而言,关键就在于是否能发现并利用市场变化。

GPDI针对广东电信目前在厅外营销存在盲点这一现状,建议广东电信走出营业厅,将营业厅作为营销阵地,以“营业厅+区域经理”的创新模式进行社区营销。具体而言就是,以营业厅为中心,就近划定一定数量的社区楼盘,组成一个社区网格所对应的营业厅就是社区网格的销售中心和指挥部。营业厅组建社区流动营销组,聘请区域经理负责流动营销组的日常营销工作,并帮助协同外部渠道人员和资源,共同开展社区网格营销。社区网格营销主要有5个方面:一是搜集楼盘信息,积极与物管、业委会开展多元化的社区合作,锁定需求旺盛的高端、主流社区,及时挖掘客户需求;二是组织日常和大型社区营销活动,灵活运用各种促销宣传手段开展营销活动,利用物管、社区会所、社区论坛、社区Q群与社区客户进行充分互动,及时满足客户需求,让社区客户感到服务的便利性,提高客户感知;三是将日常营销中搜集的社区客户的产品需求及时提供给后台,大力推广符合客户需求的产品,提升家庭客户重点产品和社区信息化产品销售率;四是针对家庭客户特点,利用上门拜访、电话外呼等多种方式做好中高端家庭客户和特殊客户的维挽工作,及时掌握竞争对手的营销动向并采取应对策略;五是充分调动和运用各类物资和渠道资源,保障营销活动的顺利开展(参见图3“营业厅社区营销”)。

社区营销团队通过与社区的紧密合作,不仅能推出针对性强的社区产品,提高社区营销能力,还能及时进行客户的维挽。现在,社区营销已经成为广东电信的一个重要渠道。

 图3 营业厅社区营销

三、营业厅连锁经营——延伸营业厅

“强大的靠山”是《制胜动荡时代的组合拳》参见《商业评论》2009年5月号)一文作者介绍的“集聚耐受力的10种方法”之一。所谓“强大的靠山”是指“在市场动荡时期提供额外资源或缓冲;这些靠山可能包括强大的政府、监管机构、投资者或客户,它们都倚赖于公司的成功。”GPDI受此理念的启发,提出了“延伸营业厅”的建议,即联合实力强大的合作伙伴,通过营业厅连锁经营模式实现低成本、迅速扩张的目的。

连锁经营是扩大市场份额、形成规模优势、创造市场利润的重要手段之一,被不少行业广泛运用,然而将这种模式运用于电信行业的却不多见。GPDI对连锁经营模式进行了周全分析,认为电信营业厅通过连锁经营,可降低运营成本、减少末端负担;加盟商的加入可促进电信产品销售;加盟费和使用费的征收,可进一步提升电信的赢利空间;营业渠道的外包可使电信专注于产品开发及运营;连锁经营的不断扩张,可形成地毯式的网络营销效果,不断提升电信的品牌形象。

在具体实施方面,广东电信制定了统一的连锁经营管理办法,确保连锁营业厅健康有序地发展,主要包含以下内容:

(1)统一了加盟商的选择标准,要求在连锁厅所在地市寻求加盟者,加盟者需对当地市场熟悉、具有良好的信誉及较强的经济实力、在网点规划区域内有一定规模的经营场地,并能负担合理的特许经营费(包括加盟使用费、广告分摊费及其他费用);加盟商需有一定的从业经验, 有能力完成规定的销售和服务任务,优先考虑电信行业的工作者、营业厅管理层或社会代理渠道的业主,等等。

(2)为提升电信品牌形象,要求连锁厅在宣传品设计、门店装修、门牌设计、业务标识、员工着装等各个方面都要统一。从营业厅的基础规范、服务管理规范、事务管理规范、关键绩效考核规范4个方面,规范了营业厅的各项服务管理工作。(参见图4“连锁经营管理”)

图4 连锁经营管理

3.您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?

一.营业厅的布局如何能有效吸引年轻客户?

GPDI参考了《把产品卖给新一代》(参见《商业评论》2009年5月号)一文的理念。该文总结了中国年轻消费群体的三大行为特征:年轻一代对品牌的理解日益成熟、充分参与购买流程、对新媒体的应用驾轻就熟。针对这些特征,作者提出了面向新一代的营销策略:年轻消费者渴望在购买流程的各个环节都有参与和自主选择的权利。如果企业能创造一个交互平台,吸引并鼓励年轻消费者参与购买流程,并在购买流程的早期信息收集阶段就建立起与年轻人的对话,那么企业就能有效吸引年轻消费者并创造出更贴近他们的购买体验。

GPDI在进行电信营业厅布局优化时充分借鉴了这一策略,针对年轻人渴望参与购买流程的特点,在广东省一、二级城市,对于年轻人比较集中的区域的营业厅实施营销式布局。采取营销式布局的营业厅,将年轻、时尚的年轻人作为重要目标客户群,其布局特点是营业厅内布置以卖场氛围为主,突出客户体验与终端销售区,缩小业务受理区;另外通过优化客户体验营销平台、强化在线业务办理的功能性,不仅增强了客户体验,而且巧妙地推动客户在体验产品后就能购买产品。

二.面对客户日益变化和增长的需求,营业厅在“走出去”开展社区营销时面临人员紧张的局面。如何能在资源有限的情况下及时把握市场需求,确保营销的成效?

《制胜动荡时代的组合拳》(参见《商业评论》2009年5月号)一文“灵活性”观点的启发,GPDI结合广东电信的特点,提出成立“流动营销组”,来应对资源、人员紧缺问题。通过建立流动营销组,整合区域经理、10000号、网厅的渠道资源,将营业厅打造成社区营销人力、财力、资源聚集的指挥部,协调资源,策划并指导流动营销组开展社区楼盘的日常营销服务及大型营销活动(参见图5“流动营销组”)。

图5:流动营销组

4.您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)

影响范围
影响的区域
广东电信省公司;广东电信各地市分公司
涉及的部门和人数
广东电信公司市场部、渠道部门;各地市分公司市场部、渠道部门;公司全体员工
涉及到的公司最高管理层
公司董事长、总经理
有效性
在广东电信承接C网业务的关键时刻,此课题提出的实体渠道运营模式大大推动了CDMA业务的发展。其中,营业厅的布局优化规范推广到广东全省21个地、市,2010年预计将优化全省2,239个营业厅,建立45个标杆厅。
布局优化后,营业厅低价值业务得到有效分流,预计2010年底营业厅缴费量占比下降30%;营业厅坪效和人效均得到提升,预计2010年营业员人均移动和宽带业务销售效能提高13%;预计2010年来自中高端客户的营业收入提高18%。
通过社区营销,2010年一季度实现电信已进入楼盘80%的覆盖率;社区营销收入提高9%。
进一步加强与有实力的合作商进行合作,省级渠道合作方数增加100%。

5.您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新:

《制胜动荡时代的组合拳》(参见《商业评论》2009年5月号)一文作者在该文结尾时指出:企业若能了解灵活性和耐受力的来源以及“组合拳”的双重威力,并适时平衡二者关系,它们就可以增强组织能力,在不确定的商业世界里走得更远。

通过本课题的操作实践发现,灵活性和耐受力的来源存在于不同领域,其细节是可以多样化的,并且,来源越多,其途径越是具有创新性,也就越能体现出威力。

此外,还有一个耐受力需要着重强调,那就是员工的耐受力。企业只有通过创造良好的工作环境、合理的工作强度、较大的职业发展空间,才能提高员工的满意度和耐受力。在本课题中,考虑到营业厅工作人员的工作负荷较重的实际情况,为了避免他们既要做好营业厅的工作又要做好区域营销的工作而打“双份工”,GPDI提出组建“流动营销组”。流动营销组成员除了区域经理是固定的以外,其余成员由营业厅通过抽调闲时人员、释放后台人员及外聘人员等几种途径组成,有效提高了员工满意度和耐受力。

本课题还反映出一个重要问题,即灵活性和耐受力两者的平衡需要企业慎重考虑,偏重任何一方就会削弱另一方,只有在平衡的位置,两者才能相辅相成,发挥最大效果。GPDI认真研读了《制胜动荡时代的组合拳》中有关“灵活的耐受力:保持适当的平衡”的阐述,在充分理解的基础上,在实体渠道创新运营课题中结合通信行业和广东电信的特点,提出了横向和纵向的双重“组合拳”——横向是营业厅的“厅内”、“厅外”相结合,纵向是“灵活性”和“耐受力”相结合,实现了两者的完美平衡。

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