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苏宁电器股份有限公司

作者: 发表于:2010-07-05 苏宁电器股份有限公司

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企业简介:苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者。2004年7月,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市,凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

2009年,苏宁电器年销售规模达1,200亿,并保持连续多年的快速增长,连锁网络覆盖中国大陆30个省,300多个城市、以及香港和日本地区,拥有1,000多家连锁店、80多个物流配送中心、3,000家售后网点,经营面积达500万平米,员工规模为12万多人。

2009年,苏宁电器实现品牌价值455.38亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌,名列中国上规模民营企业前三名,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球企业2,000大(中国零售企业第一),成为中国家电零售行业的领先者。

1. 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题?

苏宁电器自成立后,企业发展经历了一段略带粗放式的快速成长阶段,随后进入精细化、专业化管理。为了实现高速发展的目标,苏宁实施了一系列战略举措:投入数千万元打造企业SAP/ERP系统,成为世界零售行业的灯塔工程;由1,100名高素质员工参与现代物流基地建设工作;实施旗舰店、精品店、乡镇店等店面创新工程;保持每年不少于200家店面的连锁扩张;大规模的三四级市场开发;4,000家售后服务网点建设;数十家现代化物流基地项目建设;进军香港、日本等市场,加速全球化进程……所有这些不仅要有高素质、知识型人才的投入,而且需要大规模的人才储备,才能确保公司战略目标的实现。

苏宁对成熟的专业化人才的需求显得十分紧迫。然而,家电零售连锁还只是一个仅有10多年发展历史的新兴产业,不仅缺乏可供借鉴的国内企业的成功运营经验和案例,也没有拥有丰富经验和专业知识的成熟人才。因此苏宁很难从社会这个渠道来直接满足自己的人才需求。

这些主客观因素决定了苏宁只能采取自主培养的方式,满足企业的人才需求。那么,什么样的人能够在接受培训后顺利转变为苏宁所需要的人才呢?对此,苏宁从企业文化的角度进行了深入思考。苏宁认为,经过发展所形成的独特而优秀的文化是企业得以发展的基础和精髓,因此必须注重对已有文化进行培育、传承和发扬;另一方面,苏宁快速发展的步伐,需要“激情与执著”的文化氛围的配合。基于上述考量,苏宁将目光聚焦在具有培养发展空间和思想可塑性的大学应届毕业生上。这群人不仅在企业文化融合方面具有先天的优势,而且对未来充满憧憬和期望,犹如一股股新鲜血液注入公司,为苏宁提供了活力,而苏宁的快速发展也能为这群满怀激情的年轻人提供充足的成长空间。苏宁的这一分析决策,符合《亮出你的人才价值主张》(参见《商业评论》2008年6月号)一文的观点。该文作者建议企业应首先“明确地定义自己的目标人才。企业要问自己:决定我们成功与否的关键人才是谁?这些关键人才应该具备什么样的知识、技能和特质?”

2002年10月,苏宁在全国范围招聘了1,200名大学应届毕业生,并制订了专项人才梯队计划,由此“1200人才梯队工程”应运而生。苏宁电器对人才梯队计划格外关注,成立“1200工程”项目组,专项负责应届毕业生的引进、培训与培养。在集团内部,把招聘的大学应届毕业生称为“1200员工”。

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

“1200工程”是苏宁内部规模最大、管理最规范、引进和培养人才最多的专项人才工程,目标在于通过全面、系统、专业的培养,使大学应届毕业生在2~3年内,成长为集团中层管理团队的核心骨干,成为苏宁未来发展的中流砥柱。为此,苏宁建立了从招聘选拔、轮岗实习、培训培养,到考核激励、晋升提拔的完善的制度和体系,专门成立“1200工程”项目组,全面负责“1200员工”的招聘、引进、培训、培养、选拔和任用,实现系统全面、专业专项的梯队和人员发展管理。

全面系统的培训机制 同一时间进入苏宁的“1200员工”人数庞大,苏宁构建了融“集训-终端实习-月度评议-季度总结与实习汇报-定岗任用”为一体的标准化培训体系,以确保带教、培训、轮岗等步骤的顺利开展。例如,“1200员工”进入公司第一年内,苏宁会安排总部集训、终端轮岗、岗前培训等来着重培养他们的“激情、团队、执著”的品质,并能尽快融入苏宁大家庭;在“1200员工”进入部门后,苏宁会安排部门带教人,进行一对一带教,使他们能明确自己的岗位职责,早日上岗,实现价值。此外,还有包括企业文化、专业知识、综合管理能力MDS培训,以及符合大学生学习特点的e-learning在线学习系统。

为了确保培训能够真正发挥作用,并达到预期效果,苏宁采取了以下几种方式:

首先,建立考查评估制度。每个阶段的培训都设有考核环节,比如考试、学习体会、述职、抽查等多种形式。不仅确保培训的质量,也能根据考核结果,改进培训内容和形式。

其次,组建强有力的师资力量。以苏宁的董事长、总裁、副总裁、中心总监作为培训的主要师资力量,同时从公司外部挑选符合企业需求的培训课程和师资条件。

再次,按照培训计划定期组织全国各地“1200员工”赴南京雨花培训基地参加集训、轮岗和短期业务培训;同时借助集团视频会议等手段,在全国范围内组织视频培训和工作指导,如每年固定举行的全国“1200沟通会”。

最后,在课程安排上,以实际工作技能为主,结合员工工作遇到的各种问题和实际困惑,有针对性开设各种课程。

全面标准的人才培养发展路径 随着企业的不断发展,苏宁的精细化、专业化、信息化、国际化管理对于员工素质和能力的要求逐步提高。为了进一步打造优秀的人才队伍,苏宁在坚持“自主培养、内部提拔”的原则下,建立起标准化人才培养体系(参见下图),全力打造出色的企业接班人。

 

苏宁的人才培养体系分为三个层级,每个层级都配有专门的培训内容:B级是核心中层管理岗位梯队,从主管级干部中选拔,经过1~2年的企业文化培训、绩效提升专业培训、初级管理培训后,成为各体系部长级的核心中层管理干部;A级是核心管理岗位梯队,从部长级干部中选拔,在完成相应的培训计划后,成为经理级核心管理干部;E级是高层管理岗位梯队,从经理级干部中选拔,能够通过培训成为公司高层管理干部。

苏宁对于应届大学毕业生选拔的标准,就是看他们与苏宁企业文化的匹配程度和融入程度。因为大学生刚刚离开校门,在工作和业务技能方面还是一片空白,苏宁对他们在工作初期要求并不多,只要他们能够认同并融入企业文化,投入、敬业地开展工作,忠诚于企业,就会对他们加以肯定。达到了这样的标准才能通过试用期,进入下一个阶段的工作。

在接下来的工作过程中,苏宁会进一步按照“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的理念对员工进行考查。在后续的培养中,对员工领导潜质和专业技能进行评估,有意识地对具有领导潜质的人才进行一定领导能力的培养;同时兼顾人才的特性和分工定位,分为管理型人才和业务型人才,并进行分别培养。

当然,培训的重点还是业务实践。所有“1200员工”都会投入到实际岗位里进行锻炼,在工作中接受各种考验,在实践中千锤百炼、得到成长。

3.您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?

一. “1200员工”数量庞大 苏宁每次从大学校园招聘的“1200员工”少则千余人,多则几千人,这给招聘、培训、管理工作带来了巨大的压力——如何从中挑选合格的人才,如何让他们迅速融入企业文化、进入角色并开展工作?

1.苏宁一方面在思想上统一了集团高管层、公司各部门以及基层员工对于“1200工程”的正确认识,以确保项目能得到各方的支持配合。在第一期招聘“1200员工”时,部分员工认为这些应届大学毕业生缺乏工作经验,不能马上发挥作用;再加上当时苏宁的企业发展对人才的需求并不迫切,所以内部员工对“1200工程”存有保留甚至反对意见。针对这种情况,董事长发起了自上而下的思想灌输和宣导,强调引进应届大学毕业生对公司发展的重要意义,并亲自关注对“1200员工”的培养。随着项目的推进,苏宁进入了战略转型期,全国连锁布局产生了大量的人才需求,前期经过培训的“1200员工”正好满足了岗位需求,支撑了企业的连锁发展;同时,“1200员工”的知识基础、学习能力、勤奋精神、工作投入度在集团中不断得到认可,逐渐地,苏宁内部顺利完成了思想转变。

2.另一方面成立专项项目组,负责项目的推进和协调工作,通过大量资源投入和各部门的合作,共同推进项目实施。在制度方面,建立了完整、系统、科学的选、用、育、留机制和人才发展路径,为项目提供制度和流程保障。

(1)招聘与甄选 按照“定向招聘、选拔精英,重点院校、尖子学生”的原则,集中、定向从全国重点院校选拔一批优秀的应届本科及硕士毕业生。在校园宣传、简历筛选、通用能力测评、专业测评、面试等环节设定细化标准,严格筛选,从而确保引进人员的数量与质量。

(2)培训与培养 实施“非凡起点、无限未来——管理实习生项目”、见习期一年轮岗带教计划,通过毕业前实习、终端见习、部门见习等各阶段培训考核,使“1200员工”快速上岗、创造价值。除新员工培训项目——《1200梯队训练营》外,围绕员工通用发展路径,在企业文化、专业能力、领导力方面配套设置一系列培训项目,从而提高“1200干部”总体素质与质量。

(3)梯队建设与干部管理 坚持自主培养、内部提拔的原则,面向未来、注重潜力,有组织、有计划地进行人才选拔与培养。定期对集团内有潜力的干部进行评估、培养、发展、任用,建立优秀的梯队干部人才库及核心干部储备梯队。苏宁的人才梯队建设流程图: 

(4)人员激励与留用 “广阔天地、大有作为”,苏宁提倡事业留人、文化留人、感情留人、待遇留人。薪酬体系中,工资、福利、短期激励、长期激励方面的政策,对“1200员工”有一定倾斜,例如住房资助计划、期权奖励等,从而激励“1200员工”全身心投入苏宁连锁发展事业。

二. 应对当代大学毕业生的普遍问题

针对当前大学应届毕业生自我意识强、较难融入企业文化、眼高手低等普遍特征,苏宁除了健全带教人制度,充分发挥师徒制的优势作用外,还采取了以下措施:

1. 建立高管层与“1200员工”定期沟通制度,从而更好地帮助他们实现从学生到员工的转变。沟通不仅是苏宁管理文化的重要组成部分,也是对“1200员工”进行企业文化传承、思想理念灌输的有效途径和方法。在“1200员工”入职集训时,公司会安排他们与董事长及其他高管的沟通会;在公司的OA系统中也专门搭建了沟通平台。沟通的话题涉及工作内容、企业发展、个人发展以及个人待遇等各个方面。这样的沟通不仅能使苏宁更好地了解员工的真实想法和工作生活中遇到的问题,从而有效解决;也能把集团各项要求和部署有效地加以贯彻,从而激发员工的工作热情。

2. 企业文化引导。广泛开展企业文化学习,以及丰富的员工活动,例如苏宁之夏大型文艺晚会、运动会等,为“1200员工“更好地融入企业和互相交流创造了有利条件。

3. 全方位的薪资福利保障制度。为了实现“1200员工”成长与苏宁企业发展之间的有机协调,满足他们的基本生活需求,苏宁提供了全方位的配套支持:薪酬方面,每年至少保证两位数增长,建立了完善的激励考核制度;福利方面除了安排出国考察、学习交流外,还针对“1200员工”普遍遇到的结婚购房问题,启动“1200住房资助计划”。此外,还为“1200员工”落实户口,提供五险一金及住房补贴,进行期权激励等。

4.您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)  

 

影响范围

影响的区域

集团39个大区

涉及的部门和人数

涉及总裁办、连发、营销、财务、服务、行政等多个部门,共计2,769人

涉及到的公司最高管理层

董事长、总裁办公室高管及各管理总部执行总裁

有效性(例如客户满意度、利润、销售额的提升,成本下降等)

1. 目前“1200员工”作为集团“接班人”的定位得到广泛认同与重视,人员需求也从综合管理岗位向一线管理岗位扩展,成为公司各部门最抢手的人才。作为企业中高层干部的重要来源,截至目前,部长级以上干部中“1200员工”达1,190人,占同级别总人数的22%;其中46人走上大区、事业部、子公司总经理等高层岗位,480人担任部门负责人。

2. 苏宁“1200工程”的成功实施与发展,得到了社会的广泛认可,在广大学生、教师,以及政府、媒体中享有较高的影响力与号召力,相当数量的应届毕业大学生对此充满了向往,不少高校就业部门也主动与苏宁联系。目前,苏宁电器已与清华大学、北京大学、南京大学、复旦大学、西安交通大学等全国近150家高校建立了良好的合作关系。

 

5.您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新:

《把你的公司建成人才工厂》(参见《商业评论》2008年11月号)一文指出:有些公司之所以能够信心百倍地迎接未来,是因为它们不仅实行了人才管理,而且建成了“人才工厂”(talent factory)。“它们把人才管理的机制(functionality)和活力(vitality)紧密结合在了一起。这使得它们能够培养和留住关键员工,并把他们委派到合适的岗位上去,以满足不断变化的业务需要。” 苏宁就属于这样的企业。不仅如此,苏宁“1200人才梯队工程”也符合该文介绍的建立“人才工厂”的方法。该文作者对于人才管理的机制和活力做出了如下解释:

“人才管理的机制,指的是人才管理的流程、工具和系统。它是高效执行的关键。有了它,企业就能很轻松地把具备合适技能的合适人才在合适的时间安排到合适的地点。” 通过多年实践,苏宁建立并完善了“1200员工”的引进计划与培养路径(大学生招聘-签约后实习-毕业后终端见习-部门轮岗带教-定岗-发展为部长级中层管理干部-成长为经理级核心管理干部-选拔培养成长为公司高层领导),为建立“人才工厂”提供机制方面的保障。

“人才管理的活力指的是流程负责人员的态度和思维方式。这不仅包括人力资源部门的人,而且包括整条业务线上从基层直到公司最高层的人。人才管理流程的活力由三个特点决定:培养忠诚度,培养参与度(即公司领导者对人才管理的投入),以及确保各负其责(即让全部利益相关者,包括有才干的员工自己承担起各自的责任,共同保证相关系统和流程发挥效力)。”在“活力”方面,苏宁的职业发展途径、公平的绩效考核评估、全方位的薪资福利保障制度、多样化的企业文化引导,等等,在培养员工忠诚度方面发挥了重要作用;而高管团队的积极投入与支持,以及企业各部门的配合,为“人才工厂”注入了难以被复制的热忱与活力。

人才梯队计划为苏宁横向扩张、纵向渗透的连锁发展事业注入了力量、巩固了基础。“1200工程”已实施了7期,共引进培养了11,000多名高素质大学应届毕业生。根据苏宁企业发展战略与人才储备计划,2009年10月启动的苏宁“1200工程”第8期计划招聘7,000多人,主要分为营销类、管理类、技术类等,共23个岗位类别。这是有史以来单期规模最大的一次,预示着苏宁“1200工程”招聘人数进入跨越式、几何级的增长。这不仅是因为苏宁企业高速发展的需要;另一方面的原因是,随着国家实习、见习等政策的陆续实施,以及高校教育思路和大学生自身就业观念的日益理性,“1200员工”的成才率不断提高,促使苏宁加大了继续扩张招聘规模的决心。

“人力资源是比货币资本更重要的资本。”人才工程始终是苏宁的一项战略工程。根据“1200工程”一、二期统计,将一名刚毕业的大学生培养成基本能上岗的员工,需每年支出3万多元人事成本,但苏宁始终认为这项投入是非常必要的。至今,苏宁在“1200工程”上已投入数亿元的资金。在未来的人才发展规划中,苏宁将继续坚持人才发展战略,从以下5方面实践企业“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观:

(1)用百年树人的长远眼光,培养优秀的忠于企业的人才;

(2)进一步打造具备苏宁特色的人才队伍,形成完善的内部培养、内部提拔的人才机制;

(3)人才工程是一项系统工程,需要一系列完善的招聘、培训、考核、奖励、淘汰机制;

(4)要有完善的组织与预算体系,为人才培养工作的开展提供支持与保障;

(5)苏宁“1200人才梯队工程”是一项战略工程,既要与企业的战略发展紧密结合,又要集团高层始终不断的重视与支持,以确保项目能坚持开展下去并不断完善。 

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